朋友剛從一家制造型企業(yè)離職，主要原因是管理期望和實際工作不匹配，與老板的管理方向產(chǎn)生分歧。朋友給我簡單描述了這個企業(yè)：

現(xiàn)實的困境是：客戶投訴頻繁、質(zhì)量控制手段缺乏、人員質(zhì)量技能薄弱、物料眾多經(jīng)常斷料、出貨經(jīng)常加班、部門溝通環(huán)節(jié)多、員工意見大、管理層壓力大、老板不滿意、批評多。

朋友是剛?cè)肼氝@家公司兩個月的生產(chǎn)經(jīng)理，因難以承受每天工作的瑣碎，覺得沒有成就感，也不能接受老板的高壓政策，選擇離職。

這看似一個職場問題，實際反映了企業(yè)管理的問題，老板的期望和職業(yè)經(jīng)理人的自我期望和實際工作上的偏離，導(dǎo)致老板和經(jīng)理人都不滿意的結(jié)果。

我建議朋友研讀下管理大師彼得·德魯克的經(jīng)典《卓有成效的管理者》，文中大師對管理的本質(zhì)有著明確的觀點：管理必須是有效的，管理者的才能只有通過有效的管理才能轉(zhuǎn)化為成果，知識（管理）工作不產(chǎn)生產(chǎn)品。

站在老板的立場，職業(yè)經(jīng)理人也好、各級管理人員，都是外部服務(wù)于市場(顧客)、內(nèi)部服務(wù)于生產(chǎn)（一線）的，管理的績效最終要體現(xiàn)在的客戶的滿意度提升、財務(wù)業(yè)績的增長上。然而，很多管理者往往為每天具體的工作所困，在溝通、協(xié)調(diào)處理各種突發(fā)性問題上花費了大量時間，久而久之，導(dǎo)致了管理者迷失了管理方向，局限于當(dāng)一個“救火”隊長了。不能不說，老板顯然也關(guān)注突發(fā)事件的處理，比如客戶的投訴、造成的質(zhì)量損失、缺料停線、勞資矛盾，但老板更關(guān)注事件的后續(xù)處理結(jié)果，舉一反三的糾正和預(yù)防措施。管理者的貢獻應(yīng)該體現(xiàn)在此：在內(nèi)部杜絕、減少經(jīng)常性事件的發(fā)生，預(yù)測到偶發(fā)事件的發(fā)生并采取預(yù)案；在外部提升顧客滿意度實現(xiàn)業(yè)績增長。

做有價值的事是每一個管理者應(yīng)該思考的問題，管理的有效性就是著眼于整體的、外部的貢獻。老板要明確地告知管理層什么是有價值的事，我的管理期望是什么？如果老板也盯住具體的事件不放，也不聽取下面的人聲音，一味地提要求，既不考慮資源也不顧及用人，只會增加管理者的壓力和無助感。老板是最高管理者，他也有職責(zé)去解決制度上、人事上、組織上的問題。不懂得授權(quán)不懂用人的老板自己很累，也帶不好管理隊伍，很多民企老板，要么不管內(nèi)部事務(wù)（生產(chǎn)營運）、要么事無巨細樣樣要問，結(jié)果就是沒有抓好過程、沒有用合適的人，導(dǎo)致成效不佳，或者就是管理層唯唯諾諾、不敢決策、不敢做事。

管理者只有學(xué)會時間管理才能識別非生產(chǎn)性時間和浪費的時間，針對無效的時間采取相應(yīng)的措施：有些事不必做、有些事可以授權(quán)他人做、有些事是因為組織缺陷造成（會議、人員過多），有效的時間管理就是要事優(yōu)先：集中精力一次只做一件事、重將來、重機會、目標(biāo)要高。管理者真因為沒有對時間管理，導(dǎo)致了他的時間總是被別人占用，忙于日常救火，疲于應(yīng)付，自己累，卻感覺不到成就，老板也不滿意。

管理者是通過自己的工作、與他人的關(guān)系、管理手段的運用來體現(xiàn)有效性，管理的有效性最終也以貢獻的輸出來表現(xiàn)：直接成果、價值觀、培養(yǎng)明天的人才。而管理者的貢獻往往是借助他人的工作實現(xiàn)，這就要求管理者，特別是高層管理者重視人際關(guān)系、有效溝通、有效決策。

回到本案例，朋友首先是沒有認(rèn)識到老板期望的管理是有效性，看的是結(jié)果，盡管過程很艱辛；其次沒有做好時間管理，導(dǎo)致時間被占用浪費，當(dāng)然，其中原因也有企業(yè)本身組織能力不健全、部門人員多造成溝通低效，對此，老板也有責(zé)任反思；再者，老板也沒有和管理者明確關(guān)注的工作成效，雙方彼此產(chǎn)生認(rèn)識分歧最后分道揚鑣也是必然。