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你的團(tuán)隊(duì)為什么沒法做到協(xié)同創(chuàng)新？ 你為什么永遠(yuǎn)沒時(shí)間？ 人才競爭的3大策略是？ 以下，盡情享用~ 大家好，作為新零售新銳成長營總教練，我想把“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)主題分享給大家。 教練式領(lǐng)導(dǎo)力的意義就是成就自己，成就他人，這個(gè)他人不僅是我們的同事，也包括家人和顧客。 對于教練兩字，我是有敬畏心的，因?yàn)樵酵卵芯吭接X得自己無知。我現(xiàn)在看到市場上突然冒出一些教練產(chǎn)品，一些從來沒有做過教練的人被冠名為各種教練稱謂，直覺告訴我，這些產(chǎn)品遲早出問題。 一、企業(yè)教練的興起 今天先跟大家的分享企業(yè)教練的興起。 1.企業(yè)經(jīng)營管理上的痛點(diǎn) 首先問一下你們在公司管理上的痛點(diǎn)是什么，去了很多企業(yè)后，我小結(jié)我看到的幾個(gè)痛點(diǎn)： 站在CEO角度來說，基本是管控式管理，認(rèn)為下屬能力弱，所以親力親為，缺乏來自下級的真實(shí)反饋。 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人位置越高，下級離他就越遠(yuǎn)，聽到的真實(shí)聲音越少，這個(gè)是大部分企業(yè)的情況。 各級高管通常直接給下屬答案，甚至指令，很少用提問激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新想法。 團(tuán)隊(duì)更多的是執(zhí)行而不是創(chuàng)新，很少有高管告訴下屬，我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是共創(chuàng)。 表面上的人力資源的負(fù)責(zé)人，實(shí)際上是上司的傳聲筒甚至是替罪羊，無法跨越資源職能和業(yè)務(wù)之間的界限。 真正的HR是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，不是領(lǐng)導(dǎo)叫我什么，我就去做什么。 團(tuán)隊(duì)上下級及跨部門間缺乏反饋，對相互間角色要求和期望幾乎沒有關(guān)注。 我去了很多企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，往往只是一個(gè)團(tuán)隊(duì)只知道自己部門干的事情，但不知道需要互相配合的部門，他的目標(biāo)是什么和最重要的工作是什么。 而且制訂目標(biāo)時(shí)，不少公司就是CEO和財(cái)務(wù)兩個(gè)人去跟每個(gè)部門的人單獨(dú)談，今年的銷售部是什么，市場部門是什么。 這樣做最大的弊端是什么？這樣的公司的流程管理是被忽略的，這是未來跨部門缺乏協(xié)作的主要原因之一。  很簡單，采購部不及時(shí)備料就會影響生產(chǎn)部的生產(chǎn)，進(jìn)而會影響銷售部給客戶的定單。 所以應(yīng)該先做橫向的協(xié)同。但是不少企業(yè)不是這樣的，而是直接做各部門目標(biāo)的縱向分解，結(jié)果及時(shí)部門內(nèi)部目標(biāo)分解了，但執(zhí)行過程中遇到跨門協(xié)作導(dǎo)致本部門執(zhí)行不力。 跨部門之間聚焦立場而不是利益，平時(shí)缺乏信任和協(xié)作。 你會發(fā)現(xiàn)太多人永遠(yuǎn)站在自己部門的角度說目標(biāo)，最重要事情，考核是什么，而不是站在公司的角度說他們部門是干什么的。但正確的做法是站在利益而非立場對彼此目標(biāo)予以溝通。 對于績效目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員相互推諉，不擔(dān)責(zé)。 你可反思一下，他們有這樣行為是誰造成的呢？ 所以有很多的原因造成不擔(dān)責(zé)，我們不能只看問題看現(xiàn)象，經(jīng)常聽到有老板說團(tuán)隊(duì)沒有狼性，缺乏執(zhí)行力，哪個(gè)老板講這句話，從教練角度看，往往就是老板自己的問題，是你還沒有看到問題背后的問題。  墻上的文化形同虛設(shè)，沒有建立協(xié)作式樣的共同領(lǐng)導(dǎo)力思維，當(dāng)面不說，背后議論。 有些企業(yè)在企業(yè)文化上花了很多錢，請咨詢公司做使命，愿景，結(jié)果實(shí)際做的跟貼在墻上的不一樣。 大部分的企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)做目的而非手段，跟實(shí)際工作完全脫節(jié)。 請問培訓(xùn)的目的是什么？人力資源部不能把培訓(xùn)當(dāng)成目的，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)。 2.“高管教練、行動學(xué)習(xí)及重點(diǎn)技能發(fā)展”是未來最有效的人才發(fā)展投入方式 我來跟大家分享一下這兩年我作為企業(yè)CEO和高管教練的一些探索和收獲，在未來，贏得競爭優(yōu)勢的唯一重要的因素人才，要解決人才需求有三大策略： 內(nèi)部培養(yǎng)人才，提供員工培訓(xùn)發(fā)展，改善員工的敬業(yè)度。 比如，剛才有同學(xué)企業(yè)一個(gè)痛點(diǎn)是新員工流失率高，沒有敬業(yè)度，你要反思一下，為什么沒有敬業(yè)度？管理者做了什么，沒做什么？ 我們來看一下，如果我們作為老板，既然知道人才是重要的因素，那么你們會用什么方法對人才成長進(jìn)行投資？ 或者說，在培養(yǎng)人才時(shí)，你們認(rèn)為最有效的方法是什么？  首先，教練式領(lǐng)導(dǎo)和其他的領(lǐng)導(dǎo)有什么不一樣？ 這是個(gè)性化、體驗(yàn)化的領(lǐng)導(dǎo)力方式，幫助團(tuán)隊(duì)和個(gè)人建立中短期的目標(biāo)。 給你們分享一個(gè)調(diào)研報(bào)告，或許會讓你出乎意料，讓一個(gè)人才在一家企業(yè)里面最最有效，最簡單的分別是： 前三個(gè)分別是企業(yè)教練、行動學(xué)習(xí)、重要技能提升，第四個(gè)是人才盤點(diǎn)，再往下是高管教育或大學(xué)商學(xué)院里學(xué)習(xí)，再往下是輪崗，最后一個(gè)是社會學(xué)習(xí)，好比你們目前參加外面一些機(jī)構(gòu)舉辦的各種培訓(xùn)。 我看了這張表非常有意思，這張表恰恰是我去年去一些企業(yè)實(shí)際實(shí)施的方法。 我會把今天分享的重點(diǎn)在在高管教練上，請記住這個(gè)教練更多的是組織教練，不僅僅指像我們這樣的外部教練，這是一種領(lǐng)導(dǎo)力教練。 我們往下看的話，首先跟大家分享一張表。  第一，知識不代表智慧，知道不代表做到，學(xué)習(xí)不代表成長。 有一句名言是：人生的豐富不是你擁有多少而是你接受多少。 在知識上我轉(zhuǎn)化為：成長不是你學(xué)到多少，而是看到自己有什么不足，又進(jìn)一步改變了多少。 大家反思一下，你在新零售成長營學(xué)到什么？看到自己什么不足？在實(shí)際工作中實(shí)際行動和改變了什么？ 老師只問你學(xué)到了什么，而教練則需要以成果為導(dǎo)向，更關(guān)注你看到自己什么不足以及要實(shí)際改變什么，你覺得哪個(gè)更具價(jià)值呢？ 我們再看下一個(gè)表，這是知識的4個(gè)層次。  這張表告訴我們，知識最低的層次是講解，講給別人聽。 我們再反思一下，在成長營以及你們在外其它地方的學(xué)習(xí)，你做到最低層次了嗎？你的成長學(xué)習(xí)，和同事們跟上級講解傳達(dá)了嗎？ 如果你做了，這叫最低層次的學(xué)習(xí)，往上看，是行動。 知行是你做給別人看，考慮現(xiàn)實(shí)多變量的能力。理論都是假設(shè)的理想化的，但是在企業(yè)里面，會有各種各樣的或許你無法可控的變量因素干擾你。 比如說這個(gè)人的能力、心情、態(tài)度、閱歷、文化等等，一個(gè)戰(zhàn)略落不了地的原因在于，商學(xué)院的教學(xué)環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境完全是兩種環(huán)境。 我們再往上看，什么是教育？ 真正的教育不是親歷親為做給別人看，而是賦能教給別人做，教育兩字，首先是教，更在育。 而讓別人很開心地跟著你學(xué)，需要你具備強(qiáng)大的人際關(guān)系能力。 最往上是知變，我們要前瞻性的創(chuàng)新，要把一些理論跨界整合，結(jié)合自己的企業(yè)予以創(chuàng)新運(yùn)用，結(jié)合自己的行業(yè)和階段，不能照搬照抄。 你把所有別人的東西整合成適合目前階段的自己的東西，這個(gè)能力不得了，這才是真正的人才。 懂很多知識并原樣傳播別人知識，本質(zhì)上并不是真正人才，最多就是知識搬運(yùn)工。 王陽明說“未而不行，等于未知”，知道不行動等于不知道。 3.學(xué)是手段，習(xí)才是目的 在這里給大家推薦一本書《學(xué)習(xí)型組織的頂層設(shè)計(jì)》，學(xué)習(xí)的目的是什么？ 第一個(gè)解決重大的業(yè)務(wù)問題，第二個(gè)是提升能力，包括個(gè)人能力和組織能力。 用這個(gè)答案反思一下我們的學(xué)習(xí)吧，學(xué)習(xí)最終的目的應(yīng)該是應(yīng)用而不是記憶。 目前現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，多數(shù)人把學(xué)習(xí)當(dāng)初目的，多數(shù)人只學(xué)不習(xí)，所以大部分學(xué)習(xí)和培訓(xùn)對績效無幫助。 再請問同學(xué)們，能力和知識的區(qū)別是什么？ 知識本身是不會帶來結(jié)果的，我很少見過學(xué)富五車的人實(shí)際打仗很漂亮。 雖然話比較難聽，但是邏輯是什么，知識只能幫助你提升技能，帶來結(jié)果的是能力而不是知識，所以你們想學(xué)什么知識呢？ 你要明白你該學(xué)什么知識，不該學(xué)哪些知識，否則該學(xué)的知識沒有時(shí)間學(xué)。對于那些和實(shí)際運(yùn)用沒有關(guān)系的知識，哪怕再時(shí)髦，可以暫時(shí)不用學(xué)。 我去年跟和《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得圣吉見了一面，他對中國很關(guān)注。 他曾經(jīng)說過：學(xué)習(xí)之道不是從別人身上得到答案，而是在人們在繁復(fù)的操作過程當(dāng)中，不斷尋找方法自我表現(xiàn)、反省或雇傭具備“學(xué)習(xí)工具”和“技術(shù)”的教練。然后用這些工具或技術(shù)培養(yǎng)個(gè)人獨(dú)立思想能力，去找自己的解決方法。 4.高效管理者的3個(gè)技能  一些CEO工作努力，也酷愛學(xué)習(xí)，專業(yè)知識不可謂不強(qiáng)，但企業(yè)績效而一般。 究竟是什么原因阻礙他們優(yōu)秀的CEO？ 這些CEO往往身上有兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)是對復(fù)雜問題的決策能力不強(qiáng)，還有一個(gè)是經(jīng)常抱怨下屬，認(rèn)為下屬能力無法跟上自己的想法。 分享美國著名的管理學(xué)學(xué)者羅伯特·卡茨（Robert L? Katz）的研究結(jié)果，他曾在《哈佛商業(yè)評論》期刊上發(fā)表《有效管理者的技能》一文。 他提出成功的管理人員需要同時(shí)具備三個(gè)基本管理技能： 概念思維技能、人際關(guān)系技能和專業(yè)技能。 實(shí)際工作中，很多企業(yè)家失敗，大部分不是專業(yè)能力不強(qiáng)，而是缺乏概念思維和人際關(guān)系技能。 卡茨的研究結(jié)論顯示：專業(yè)技能由低層向高層的重要性逐漸遞減；概念思維技能由低層向高層的重要性逐步增加，而人際關(guān)系技能，不論是哪個(gè)層次管理者，都是同時(shí)必須具備的。 高效管理者第一具備是概念思維技能，可以用思維的高度、寬度和深度來理解。 用愛因斯坦一個(gè)名言理解什么是高度，他說：“我們無法在制造問題的同一個(gè)思維層次上解決這個(gè)問題?！?/div> CEO要站在更高的維度，向下審視具體問題，CEO要站在宏觀環(huán)境和市場狀況維度去審視自己企業(yè)的核心問題和機(jī)遇，而非只是從企業(yè)內(nèi)部角度天天看問題。 寬度是要站在不同相關(guān)部門角度看自己應(yīng)該如何決策，是你將組織的活動和利益協(xié)調(diào)融合成共同目標(biāo)的技能。 你應(yīng)認(rèn)識到組織里各個(gè)部門是相互依賴的，任何一個(gè)部門的變化會影響到其他相關(guān)部門。 比如財(cái)務(wù)部要站在銷售部經(jīng)營角度看訂單是否要接，銷售部要站在財(cái)務(wù)角度去看每個(gè)訂單的投資回報(bào)。 深度跟高度和寬度比起來，更多的是一個(gè)看問題的方式——就是別人看到的是表面現(xiàn)象，你看到的是現(xiàn)象背后的本質(zhì)和核心，是你對復(fù)雜情況進(jìn)行分析，診斷，進(jìn)行抽象和概念化的技能。 偉事達(dá)小組會核心模塊之一就是偉事達(dá)的問題處理流程，其中第一步問'我如何?'，第二步澄清問題，第三步是重新定義問題。 這三個(gè)步驟目的就是對問題深度的鉆研，要發(fā)現(xiàn)問題背后真正的問題。  第二個(gè)能力是人際關(guān)系技能，是你與其他人能夠一起有效開展工作的能力。 CEO遇到問題，首先要有向內(nèi)看的心智模式，要具備把他人問題轉(zhuǎn)為自己問題的能力。 我在偉事達(dá)學(xué)習(xí)到的“冰山圖”就是解決這個(gè)讓CEO遇到問題，只有自以為非，才能接受新知。 行有不得，反求諸己，莫怨天尤人，你是你所有問題的癥結(jié)，CEO要走出舒適區(qū)，挑戰(zhàn)自己的認(rèn)知盲區(qū)。 第三個(gè)能力是專業(yè)技能。 我們現(xiàn)在自己評估，參加這個(gè)訓(xùn)練營，你想要什么能力？客戶體驗(yàn)是什么能力？專業(yè)能力。 我們年輕的時(shí)候，需要花大部分的時(shí)間在培養(yǎng)專業(yè)能力上。 5.關(guān)于企業(yè)教練的一些故事和數(shù)據(jù) 世界第一CEO杰克?韋爾奇說，最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，一流的，是教練，退休之后我只想靜靜的做教練。 比爾?蓋茨也說：每個(gè)人都需要教練，因?yàn)榻叹毜姆答佅褚幻骁R子，讓我們每個(gè)人更清楚地看到自己，從而促進(jìn)成長。 調(diào)查顯示，所有運(yùn)營“教練”的公司，有77%的主管認(rèn)為，采取有系統(tǒng)的“教練”能夠降低員工流失率改善整體的表現(xiàn)。 500強(qiáng)有過半的企業(yè)采用了教練的管理技術(shù)，93%以上的企業(yè)認(rèn)為這種新的領(lǐng)導(dǎo)技能顯著提升組織的整體運(yùn)營績效和個(gè)人能力，并提升員工忠誠度和客戶滿意度。 我們看一下這張表。這張表的觀點(diǎn)是什么？  只做培訓(xùn)的公司，生產(chǎn)率是23.4%，但是任何公司的培訓(xùn)加上教練的技術(shù)，效果將提升4倍。 還有一個(gè)比較前沿的觀點(diǎn)是CCO（企業(yè)教練技術(shù)執(zhí)行官）這個(gè)崗位。 CCO就是企業(yè)內(nèi)部的教練，在西方，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)同自己是員工的教練，多于認(rèn)為自己是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人。 現(xiàn)在企業(yè)的人力資源及培訓(xùn)與職業(yè)顧問服務(wù)將大幅被企業(yè)內(nèi)部教練（RICCInternal corporatecoach）及專業(yè)教練（Professional Coach）所取代。 我再推薦一本書，這本書看起來比較難懂晦澀，《領(lǐng)導(dǎo)者的意識進(jìn)化》。 過去最牛的領(lǐng)導(dǎo)就是hero，你們所有的能力尤其是專業(yè)能力不如我，你們過來讓我找答案。這叫什么？hero。 但是今天，這個(gè)VUCA（易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）造成的是什么挑戰(zhàn)？不是技術(shù)挑戰(zhàn)，而是調(diào)試性挑戰(zhàn)。 為了完成目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者或者是組織需要發(fā)明新的知識并創(chuàng)造新的能力。 靠著一個(gè)強(qiáng)勢CEO打天下的日子一去不復(fù)返，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)主要是引導(dǎo)創(chuàng)造出新知識，看見新方法。 新時(shí)代，企業(yè)的愿景、任務(wù)和人才發(fā)生變化，而領(lǐng)導(dǎo)人不能再依賴過去經(jīng)驗(yàn)和能力來領(lǐng)導(dǎo)新業(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)化角色，具備新技能。 你的新技能是領(lǐng)導(dǎo)變革能力而不是你有很強(qiáng)的專業(yè)能力，所以必須有強(qiáng)大的煽動性，像馬云這樣。 新領(lǐng)導(dǎo)者必須有強(qiáng)大的跟別人合作的人際關(guān)系能力，有全局觀的概念思維能力，以及保留和發(fā)展人才的能力，而非專業(yè)能力。 如果想更深的了解請看這本書《領(lǐng)導(dǎo)者的第一次進(jìn)化》。 組織實(shí)踐領(lǐng)域大師Argyris（當(dāng)代管理理論的大師）說： 如果我們希望團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效行事，他們必須超越工具和技巧并改變他們的思考方式。 學(xué)習(xí)分兩種，第一種是水平式的學(xué)習(xí)知識，戰(zhàn)略、營銷、財(cái)務(wù)等方法和工具，這些你可去商學(xué)院學(xué)習(xí)，只就是所謂的知識了，第二種學(xué)習(xí)是縱向?qū)W習(xí)，探究底層思維、直面盲區(qū)。 其實(shí)，第二種學(xué)習(xí)才真正激發(fā)你改變的欲望，最終促進(jìn)成長。  我很喜歡中國的歷史我看韓非子里面有一句話：下君盡己之力，用的是自己力氣，親力親為，中君是盡人之力，用的是別人的力氣，上君盡人之智。 所以，你要用比你牛的人，尤其是專業(yè)比你牛的人，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是全局觀的概念思維能力。 你做到董事長的原因不是專業(yè)能力強(qiáng)，而是全局觀能力強(qiáng)，抓機(jī)遇的能力強(qiáng)。 所以學(xué)完教練以后，我發(fā)現(xiàn)教練的一句話讓我非常開心：更高級的管理者盡人之心，盡人之欲望，這個(gè)是太牛了，比盡人之智還厲害。 好了，我們接著往下看。 二、教練型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)原理 1.教練的定義 ICF（國際教練聯(lián)合會）對教練的定義是：在和客戶建立的伙伴關(guān)系中，通過突破思維、激活創(chuàng)意，支持客戶最大程度發(fā)揮其個(gè)人潛能。 所以，教練是一門通過完善心智模式來發(fā)揮潛能，提升效率的管理技術(shù)。 教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，令教練這有效達(dá)到目標(biāo)。 就好比打網(wǎng)球，教練最大程度能激發(fā)學(xué)員的潛能，這就是教練的定義。 ICF（國際教練聯(lián)合會）更多的研究是一對一教練，所以你會看到中國的很多教練機(jī)構(gòu)，尤其是跟500強(qiáng)的外資高管做，基本是高管一對一教練。 還有一種是一對多的教練，比如偉事達(dá)做的都是CEO小組會，這兩個(gè)流派有點(diǎn)區(qū)別，一個(gè)是起源于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，一個(gè)是起源于個(gè)人的發(fā)展，但是邏輯是一樣的。  我們看一下什么是總裁教練，我在偉事達(dá)就是總裁教練，我們028小組CEO所在不少都是行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)。 總裁不是讓組員舒服的。 當(dāng)你受到了很多誘惑，你很自然朝人性的那邊偏，我的職責(zé)就是拉你回到正常的軌道上。 我的職責(zé)是讓你走出舒適區(qū)，走下坡路很舒服，朝我這邊很不舒服，這邊要挑戰(zhàn)你的底線人性，但是這個(gè)是我的職責(zé)，這就是教練。 我并沒有做很多事情，我只要把你拉回正常軌道，激發(fā)你的潛能就行了。 偉事達(dá)給我的任務(wù)是什么？強(qiáng)化規(guī)則，時(shí)間掌控，及時(shí)干預(yù)，促進(jìn)大家互動，走出舒適區(qū)，建立信任感和安全感。 所以，三角形中，總教不是在當(dāng)中的，核心是關(guān)系，小組、成員、教練的關(guān)系，這三者之間形成的和諧三角，叫教練的職責(zé)所在。 總教是我的身份，我的任務(wù)是幫助CEO和高管提升組織績效員工敬業(yè)度，提高效能。 2.教練和其他管理者的區(qū)別 企業(yè)教練跟領(lǐng)導(dǎo)人的區(qū)別是什么呢？ 足球的齊達(dá)內(nèi)這些體育教練，跟我們企業(yè)CEO的共性是什么，差異是什么？ 第一，請問體育教練是不是以成果為導(dǎo)向的？ 如果你是CEO你是以成果為導(dǎo)向，還是整天給員工講道理為導(dǎo)向？  所以說做體育跟企業(yè)一樣有共性，最好的一定是冠軍。 如果做不好，下臺的是誰？ 在體育界是教練。在企業(yè)呢？我反問過每個(gè)CEO，做不好都是員工在下臺，你為什么不下臺？ 你自己任性管理，你不斷換人，如果在一年時(shí)間里換了三次人，以我的人生閱歷，基本就是你CEO本人有問題，至少你洞察力不行，洞察人心的能力還不行。 第二，體育教練里面如果成功，站在領(lǐng)獎(jiǎng)臺上的是誰？榮譽(yù)歸運(yùn)動員。 想想企業(yè)成功了，榮譽(yù)歸了誰？基本都是歸老板，歸創(chuàng)始人，比如小米歸雷布斯。 第三，教練踢足球能踢過前鋒嗎？不行。但是在企業(yè)里面，為什么老板希望自己的專業(yè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過員工呢？ 最后一個(gè)，如果足球踢不好，教練可以沖上場嗎？不行。 可是你作為CEO，看到員工做不好會沖上場嗎？會。 你把副總裁、總監(jiān)、經(jīng)理的活全干了，所以你很忙，忙到同事發(fā)你個(gè)微信都不回。 所以，我們看看體育教練和CEO的共性，CEO可以從體育教練身上學(xué)什么？ 學(xué)以成果為導(dǎo)向，學(xué)自己不能上場，學(xué)讓別人的能力超過自己，學(xué)榮譽(yù)感歸團(tuán)隊(duì)，學(xué)做不好，首先反省自己責(zé)任，而非不斷換人。 企業(yè)教練和其他管理者的區(qū)別 我們看教練和其他管理角色的區(qū)別，請問教練跟老師、經(jīng)理、領(lǐng)導(dǎo)、專家有什么區(qū)別？ 我們先說老師是干嘛的？傳播知識。 專家是干嘛的？給你解決方案。 經(jīng)理是干嘛的？是管人、管目標(biāo)的。 領(lǐng)導(dǎo)是干嘛的？是定戰(zhàn)略、搭班子的。 好，我們來看一下，經(jīng)理就是目標(biāo)執(zhí)行、管理資源、監(jiān)控過程、把事情做對。 導(dǎo)師分享經(jīng)驗(yàn)，對被分享人的行為不負(fù)責(zé)。 顧問是專業(yè)建議給你解決方案的。那么， 教練是干嘛的？是激發(fā)你潛能的，是讓你為行動擔(dān)責(zé)的。在教練眼里，每個(gè)人都是金子，幫你從事倍功半轉(zhuǎn)向事半功倍。 所以，我們做的創(chuàng)新就是把領(lǐng)導(dǎo)和教練兩個(gè)功能合二為一。 老師、專家和教練的最大區(qū)別是什么，一句話小結(jié)：當(dāng)老師和專家講完后，學(xué)員感覺是：你真牛，而教練和你溝通后，你會覺得：我真棒！ 所以，你愿意成為誰？你覺得那種身份，更會讓員工充滿能量去干活？ 企業(yè)教練和傳統(tǒng)管理者的區(qū)別 傳統(tǒng)管理者跟教練型領(lǐng)導(dǎo)有什么主要差別呢？ 談話時(shí)，傳統(tǒng)的管理者一般說得多，而企業(yè)教練則是聽得多。 面對決策時(shí)，傳統(tǒng)管理者假設(shè)多，愛獨(dú)斷，而企業(yè)教練則是挖掘求證多，求共創(chuàng)，追求目標(biāo)共識。 設(shè)計(jì)任務(wù)時(shí)，傳統(tǒng)管理者給指示、給答案，給命令，而企業(yè)教練多提問，多基于自我承諾。 檢查結(jié)果時(shí)，傳統(tǒng)管理者事后控制多，而企業(yè)教練則事前預(yù)防多、補(bǔ)效多。 對待目標(biāo)時(shí)，傳統(tǒng)管理者講究規(guī)范、職責(zé)，而企業(yè)教練則講究激發(fā)潛能、承擔(dān)責(zé)任。 績效考核時(shí)，傳統(tǒng)管理者先評估下屬，而企業(yè)教練先評估自己——出現(xiàn)問題時(shí)，一個(gè)問的是你給我解釋怎么出錯(cuò)的？一個(gè)問的是應(yīng)該怎么做得更好？ 制定使命愿景時(shí)，傳統(tǒng)管理者只講公司，而企業(yè)教練還關(guān)注個(gè)人。 我做過問卷，很神奇的，你問員工認(rèn)同戰(zhàn)略使命嗎？都認(rèn)同。 問他這些使命愿景會激發(fā)他全身心的工作嗎？NO。 所以一個(gè)聰明的CEO不僅講公司使命，還得把公司的使命跟員工的個(gè)人使命掛鉤起來，否則誰care你？ 發(fā)展人才時(shí)，傳統(tǒng)管理者主要做培訓(xùn)和人才盤點(diǎn)，而企業(yè)教練則制定一個(gè)機(jī)制，進(jìn)行體驗(yàn)式行動學(xué)習(xí)。 最后一個(gè)是關(guān)注點(diǎn)，傳統(tǒng)管理者關(guān)注的是你做了什么，你的行為，而企業(yè)教練則不僅關(guān)注你做了什么，還關(guān)注你的感受、信念、心智模式。 這些都是以我的感悟?yàn)榛A(chǔ)，分享給大家。在企業(yè)管理任何的環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)管理者跟教練型領(lǐng)導(dǎo)人都是有區(qū)別。 3.教練的本質(zhì) 所以企業(yè)教練的角色就是一個(gè)鏡子，是一個(gè)指南針，是一個(gè)催化劑。 鏡子就是通過別人看自己，指南針是指方向，催化劑就是讓你行動，這里面有方法嗎？ 仔細(xì)看，這里面沒有花很多時(shí)間教你方法，唯一保證你的就是你的大方向，以及馬上去行動的意愿。 所以教練的本質(zhì)是兩個(gè)：提升覺察力，塑造責(zé)任感，這恰恰是我們企業(yè)家最頭疼的兩件事情。 所謂覺察力，就是知道你周圍發(fā)生了什么，提高我們對輸入接受的敏銳性，以更多的專注帶來更高的績效。 而責(zé)任感更是高績效的關(guān)鍵，只有我們真正接受、選擇一起共創(chuàng)的想法以及為自己行動負(fù)責(zé)時(shí)，績效自然會提升。 擔(dān)責(zé)感的案例是這樣的。 隔壁需要一個(gè)梯子拿過來，一個(gè)員工跑過去問有沒有梯子，然后回來告訴老板沒有梯子，我已經(jīng)盡力了。 教練說我需要一個(gè)梯子，誰可以幫我找到？ 就看誰主動站起來，一直去找，直到找到為止，而不是說回來告訴我沒有，這叫執(zhí)行力。 所以小結(jié)一下：一個(gè)最棒的教練型領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)就是提高團(tuán)隊(duì)的共創(chuàng)、覺察、激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新、賦能，而非自己一個(gè)人獨(dú)自苦思冥想，另外在行動上讓團(tuán)隊(duì)成員為結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是為過程負(fù)責(zé)，而且立即行動起來。 4.教練的心智模型 引導(dǎo)領(lǐng)域大師Roger Schwarz曾說：決定績效的是行為，決定行為的是心智模式。 什么是心智模式呢？ 心智模式是我們對一件事、一個(gè)情況、一個(gè)活動或一個(gè)概念的看法和視角，這是一個(gè)根深蒂固的假設(shè)，信念，它影響著我們對世界的理解和我們的行為方式 當(dāng)你反思為什么員工表現(xiàn)那么差，為什么他們離職時(shí)，你看事情的角度是先反省自己，還是先指責(zé)別人？這就是兩種心智模式。 心智模式太重要了，如果你的價(jià)值觀是為結(jié)果負(fù)責(zé)，不好意思，你們在學(xué)水平式知識之前，比如戰(zhàn)略，新零售，供應(yīng)鏈等知識，必須先探索底層的心智模式，否則學(xué)習(xí)再多也沒有成果。 我們的信念決定行為，行為決定成果，但很多信念從孩童時(shí)期就存在了。 所以以后多陪陪孩子，過了4歲，孩子的心智模式大半已經(jīng)定型了，成年以后改，會非常困難，也會造成很多不幸。 所以今天對孩子最好的貢獻(xiàn)，不是學(xué)奧數(shù)，而是在他剛剛開始啟蒙的時(shí)候灌輸給他什么是正確的三觀。三觀其實(shí)心智模式。 我去美國偉事達(dá)參加全球教練大會時(shí)，學(xué)習(xí)到了教練方程式，績效=潛能–干擾，我們要成長，要好的績效，就不能有太多的負(fù)面干擾。 好的積極性的心智模式是：我犯了錯(cuò)誤，這是個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會，錯(cuò)的限制性的心智模式是，我犯了錯(cuò)誤意味我很蠢。 請問你覺得，哪個(gè)心智模式讓你未來成功？ 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)具備正確的心智模式實(shí)在太重要。 你想想過去那些年，為什么有很多牛逼的企業(yè)家后來一蹶不振，有的知名企業(yè)家、行業(yè)大佬甚至做出出格的丑聞，這些人往往沒有敬畏心，對員工不尊重，這些領(lǐng)導(dǎo)人其實(shí)現(xiàn)在最需要的是一個(gè)私人教練開化他們的心智模式。 以上是教練式領(lǐng)導(dǎo)力這個(gè)主題的上半部分，我最后小結(jié)一下教練式領(lǐng)導(dǎo)力給企業(yè)帶來的3大好處： 1.以人為本，提升企業(yè)績效 教練型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用教練原理管理基本原則，平衡各職能部門績效和整個(gè)企業(yè)績效，充分激發(fā)成員潛能，幫團(tuán)隊(duì)成員排除干擾。 教練式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，共創(chuàng)解決問題。 同時(shí)以目標(biāo)結(jié)果為導(dǎo)向，塑造行動問責(zé)的高績效團(tuán)隊(duì)。 2.加速團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人成長 打造內(nèi)部實(shí)力和創(chuàng)造價(jià)值需亞奧企業(yè)不懈地的專注于人，要成為高效管理者，要應(yīng)對未來內(nèi)外部變化，這就需要他們具備新的技能，尤其是和他人合作能力以及全局觀決策能力。 這個(gè)需要團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)自我支持的心智模式，從底層提升和他人合作能力以及培育團(tuán)隊(duì)成員全局觀的概念思維能力，從而協(xié)助達(dá)成組織戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)。 3.組織發(fā)展同步提升 教練型領(lǐng)導(dǎo)力培育一種能應(yīng)對快速變化的以發(fā)展和反饋為特征的教練型組織文化。 目的是培養(yǎng)新的工作技能。 這種新技能允許采納新的思維模式、信念、工具和決策過程，讓組織適應(yīng)新的商業(yè)挑戰(zhàn)目的是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，在基于關(guān)懷基礎(chǔ)上相互挑戰(zhàn)各自假設(shè)，每個(gè)人坦然接受自身局限性，主動分享各自得失，愿意探索來自他人新的見解。 通過此方式，簡單有效推進(jìn)跨部門協(xié)作和增強(qiáng)彼此信任度，提升員工參與感和忠誠度。
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