一篇是在說貝索斯，一篇是在說亞馬遜的商業(yè)模式。

大家往往記得的是貝索斯的金句，比如“任何值得去的地方都沒有捷徑”、“每一天都是Day 1”、“我更愿意思考未來十年不變的是什么”，又或者亞馬遜帝國的布局已經(jīng)橫跨了零售、物流、電子商務(wù)、云計算等領(lǐng)域，還比如最近的身價縮水了一些的相關(guān)報道。

但很少有人注意到貝索斯其實是個數(shù)學(xué)特別好的人，并且究其根本這種“數(shù)學(xué)意識”貫穿了他運營公司的始終。兩篇文章所提及的飛輪效應(yīng)和杠桿也都是此間的論據(jù)。

也是如此，他才有底氣酷炫地在股東信中說“我們承擔(dān)得起數(shù)十億美金的失敗”——“如果我們偶爾出現(xiàn)數(shù)十億美元的失敗，這是因為我們的試驗規(guī)模將與亞馬遜的企業(yè)規(guī)模相匹配。我們有一種預(yù)感：只要跟隨我們的好奇心，承擔(dān)必要的財務(wù)風(fēng)險，并在繼續(xù)進行的過程中進行無數(shù)次的重建，試驗和迭代，我們就會成功?！?/span>

亞馬遜不管舊世界的規(guī)則，貝索斯通過反轉(zhuǎn)價值鏈撼動了商業(yè)規(guī)則。但今天的文章，則是試圖總結(jié)這個“叛逆者的套路”，希望能給你提供一些價值：比如從另外一個角度審視長期價值。以下，Enjoy：

22年接近1000倍的回報，36%的IRR——亞馬遜可能是我們這個時代最偉大的財富創(chuàng)造故事。

對比之下，只要15%的年化回報就能成為美國的頭部VC，而一只處于中游的VC業(yè)績可能也就5%而已。

事實上，我們甚至不用好奇“假設(shè)貝索斯去做投資，他的業(yè)績會如何”。因為他做的其實就是投資。

如果打開1997年貝索斯寫的第一封股東信，你會發(fā)現(xiàn)在討論“以客戶為中心（Obsess Over Customers）”之前，他其實先講了他打算怎么做長期投資（It's All About the Long Term）。

而如果翻翻亞馬遜早期的業(yè)績發(fā)布電話會紀要，你會發(fā)現(xiàn)管理層陳述先講的不是活躍用戶數(shù)或GMV，也不是收入或利潤，而是每股自由現(xiàn)金流和資本回報率。

資本回報率為34%。資本回報率等于過去12個月的自由現(xiàn)金流除以平均總資產(chǎn)和平均總流動負債之差。

顯然，從第一天起，貝索斯對自己的定位就很清楚：他是做投資的?；蛘邞?yīng)該說，他是做資本管理（Capital Management）的。

什么是資本管理？

簡單來說，可以分成資本的獲取和配置。原則就是，資本配置的回報率要高于資本獲取的成本，相差越大效率越高。

或者用巴菲特的話說：

為什么要專注資本管理？

因為如果翻一下美國商業(yè)史，就會發(fā)現(xiàn)那些歷史上真正能夠為股東創(chuàng)造長期超額回報的那些CEO，他們的時間和精力都不是花在業(yè)務(wù)管理，而是資本管理上。

1

優(yōu)秀的CEO都是優(yōu)秀的投資者

在2012年的致股東信里，巴菲特就推薦了一本研究這件事的書：The Outsiders（中文譯版叫《商界局外人》）。作者以任期內(nèi)創(chuàng)造的股東回報為核心指標(biāo)，挑出了8個長期超越大盤的CEO來研究。他們大多數(shù)任期在20年以上，為股東創(chuàng)造的回報長這樣：

即使對比GE的傳奇CEO韋爾奇，也是一騎絕塵。

這些CEO的職業(yè)經(jīng)歷五花八門：快消公司產(chǎn)品經(jīng)理、麥肯錫顧問、數(shù)學(xué)家、NASA宇航員、家族企業(yè)接班人，等等。

他們有什么共同點？

● 精力分配：主要花在資本管理上，業(yè)務(wù)管理交給COO或者各位GM。把自己定位為投資者，而不是管理者。業(yè)務(wù)管理上放權(quán)，通過預(yù)算定好目標(biāo)，然后放手讓業(yè)務(wù)負責(zé)人自己去干，超額完成爽快升職加薪，持續(xù)落后的直接走人。但是資本管理上集權(quán)，把主要精力花在評估新機會和老項目的資本回報、考慮各種資本決策對公司價值的影響，甚至CEO自己一個人做分析和談判，而不是交給CFO、戰(zhàn)投團隊或投行。

● 基本知識：懂財務(wù)懂金融，知道各種資本運作選項背后的金融邏輯和計算過程。簡單來說就是低買高賣。算得清不同融資方式的成本，算得清不同項目的資本回報率，對短期長期的數(shù)字變化保持敏感。公司被低估的時候，回購自己股票；被高估的時候，用股票去收購被低估的資產(chǎn)。避開高隱含成本的股權(quán)融資，利息低的時候發(fā)債囤錢，投到資本回報高的項目里；項目資本回報低于門檻時及時止損。最重要的是，做這些動作時，心理有明確的條件函數(shù)，知道背后的每一個數(shù)學(xué)計算長啥樣。

● 追求目標(biāo)：講數(shù)字而不是情懷，追求資本回報而不是簡單的規(guī)模增長或模糊的戰(zhàn)略協(xié)同。只要價格足夠有吸引力，可以把占公司半條命的業(yè)務(wù)賣掉；如果資本回報率下降到低于最低要求，祖?zhèn)骷覙I(yè)也可以狠心關(guān)掉。他們的思考是閉環(huán)到公司價值和資本回報的，而不是停留在報表第一行的收入規(guī)模增長。無法量化到公司價值的偽協(xié)同統(tǒng)統(tǒng)被無視，并購時只認最保守假設(shè)也能帶來充分回報的項目。

● 決策考量：關(guān)注現(xiàn)金流而不是會計利潤。CEO配置的是現(xiàn)金，公司估值的基礎(chǔ)也是現(xiàn)金流折現(xiàn)，但華爾街關(guān)注的會計利潤是另一回事，利潤越高可是納稅越多。自由現(xiàn)金流和會計利潤之間的差異主要是是資本支出、折舊攤銷和營運資本變化，要盡量通過靈活的資本配置調(diào)整這些變量，做到現(xiàn)金流強勁卻利潤微薄，減少公司稅負。

● 信托義務(wù)：對股東有責(zé)任感，少做個人PR，拿股東回報說話。既然拿了股東的錢，就要對股東負責(zé)。通常他們自己持有公司大量股份，也給員工股權(quán)激勵，所以對股東負責(zé)也是對自己和員工負責(zé)。這里面除了巴菲特以外，可能大多數(shù)人都沒聽過他們的名字——因為他們很少做個人PR。相反，他們把時間花在了為股東創(chuàng)造長期價值上，因為他們而賺到錢的股東會永遠銘記他們。

相比之下，常見的科技公司CEO有什么特點？

● 精力分配：時間花在管業(yè)務(wù)本身，但資本管理放權(quán)，扔給CFO、投資團隊或FA。

● 基本知識：對財務(wù)金融不熟悉，低估股權(quán)融資的隱含成本，過度增發(fā)股票稀釋股東價值。投資并購決策時思考不閉環(huán)到可量化的公司價值，最后甚至摧毀公司價值。

● 追求目標(biāo)：講情懷，追求規(guī)模增長和說不清楚的戰(zhàn)略協(xié)同，但算不清楚資本回報。

● 決策考量：對不同的資本決策對現(xiàn)金流和利潤影響的差異沒概念，對稅負變化不敏感。

● 信托義務(wù)：經(jīng)常接受采訪，出現(xiàn)在各種PR文里，但未必為股東創(chuàng)造了多少價值。

不過，貝索斯并不是你常見的科技公司CEO。

2

貝索斯的打工史：給金融機構(gòu)做研發(fā)

別誤會，我要說的并不是那個“對沖基金經(jīng)理看到互聯(lián)網(wǎng)的快速增長奪門而出，載著老婆家當(dāng)搬去西雅圖創(chuàng)業(yè)”的故事。

雖然大多數(shù)研究亞馬遜的人都知道，貝索斯創(chuàng)業(yè)前是對沖基金D.E.Shaw史上最年輕的SVP，但如果仔細翻翻史料，會發(fā)現(xiàn)他做的不是投資，而是研發(fā)。

事實上，貝索斯創(chuàng)業(yè)前的三份工作，都是給金融機構(gòu)做研發(fā)。

大學(xué)讀EE和CS的貝索斯畢業(yè)前面試了一堆大公司的研發(fā)崗，包括Intel、Anderson Consulting（現(xiàn)埃森哲）、AT&T的貝爾實驗室等等，還都拿了Offer。

但他最后選擇去了一家叫Fitel的創(chuàng)業(yè)公司，為金融機構(gòu)客戶研發(fā)跨境股票交易系統(tǒng)和信息查詢軟件，類似2B版老虎證券。作為第11號員工，他的title是行政和研發(fā)經(jīng)理，同時負責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)、銷售、客服，天天往返歐洲美國解決客戶問題。24歲的貝索斯同學(xué)憑著出色的結(jié)果很快升職到副總監(jiān)，不過對公司管理和崗位職責(zé)都不太滿意，于是跳槽。

第二份工作在Banker Trust（現(xiàn)德意志銀行）當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理，負責(zé)帶隊研發(fā)給銀行客戶用來查詢實時資金狀況的軟件BT World，取代落后的紙質(zhì)郵件通知方式。10個月后，26歲的貝索斯同學(xué)憑著出色的結(jié)果成為了公司史上最年輕的VP。同時，他開始和在美林投行部工作的Halsey Minor（后來CNET的創(chuàng)始人）盤算著一起創(chuàng)業(yè)做一個叫Worldwatch的項目，類似現(xiàn)在的彭博，差點拿到美林的投資，但最后沒成。

第三份工作在D.E.Shaw，和其他金融機構(gòu)不同，這里不是用計算機組織信息輔助人做投資決策，而是用計算機來理解信息和做投資決策，也就是量化交易。貝索斯作為VP加入團隊時給自己的定位是一個“內(nèi)部極客（in-house geek）”，負責(zé)帶隊研發(fā)量化交易系統(tǒng)。很快28歲的貝索斯同學(xué)又憑著出色的結(jié)果成了公司史上最年輕的SVP。

90年代初，D.E.Shaw已經(jīng)開始產(chǎn)生可觀的盈利，公司創(chuàng)始人David Shaw派貝索斯一起調(diào)研當(dāng)時新興的互聯(lián)網(wǎng)，打算把利潤投入到新的機會中。腦暴過好幾個想法，包括做電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)券商、各種SaaS和電商。最后貝索斯和Shaw在應(yīng)不應(yīng)該從書切入做電商上產(chǎn)生了分歧，貝索斯才決定自己創(chuàng)業(yè)。

然后才有了那個“載著老婆家當(dāng)搬去西雅圖創(chuàng)業(yè)”的故事。

如果要一句話總結(jié)貝索斯的早期職業(yè)生涯的話，那就是“快速晉升的年輕研發(fā)負責(zé)人，在創(chuàng)業(yè)公司和大公司里都干過，兩年一跳尋找用科技改變行業(yè)的工作機會”。

當(dāng)然很特別的是，他打工時研發(fā)的軟件改變的都是金融行業(yè)。

3

亞馬遜的資本飛輪

毫無疑問的是，貝索斯對金融的理解，完爆當(dāng)時大多數(shù)產(chǎn)品或研發(fā)出身的科技公司CEO。

如果翻看一下亞馬遜歷史上的股東信和資本動作，就會發(fā)現(xiàn)他確實很早就知道，要為股東創(chuàng)造長期超額回報，不僅要做好業(yè)務(wù)管理，更要做好資本管理。他甚至把2004年的股東信寫成了活生生的公司金融教材。

這里有兩個有意思的點：

第一，資本的飛輪效應(yīng)。

總結(jié)一下，就是下面這張圖。

指向現(xiàn)金流的兩個箭頭，背后的邏輯其實是這樣的：

最簡版的FCF計算公式，先忽略攤銷、期權(quán)費用這些復(fù)雜項目

飛輪的第一道循環(huán)，來自亞馬遜業(yè)務(wù)的強資本投入特性。

亞馬遜的大多數(shù)業(yè)務(wù)，比如電商物流和云計算，都是在單個供應(yīng)商或者單個客戶無法實現(xiàn)的規(guī)模上，為行業(yè)進行了大額資本投入，通過共享一套基礎(chǔ)設(shè)施彈性配置，降低大家的單位使用成本。要支持大規(guī)模的資本投入，除了要有勇氣承擔(dān)風(fēng)險外，還需要能獲取大量低成本的資金。而公司現(xiàn)金流越強勁，一方面可用的內(nèi)部現(xiàn)金流更多，另一方面?zhèn)鶛?quán)融資的對象對亞馬遜的風(fēng)險顧慮也越低，因而能夠降低利息。

這里亞馬遜的特點在于，資本投入規(guī)模越大，采購設(shè)備的成本越低，還可以完成小規(guī)模玩家無法進行的科技及管理系統(tǒng)投入（比如Kiva）提高效率，因而運營成本也更低，現(xiàn)金流更強，最終反饋到更大的資本投入規(guī)模，形成正循環(huán)。

另外，強資本投入的特性還讓亞馬遜有了操控現(xiàn)金流和利潤差異的抓手，可以通過激進的資本投入和折舊方式、合理使用債務(wù)杠桿（利息費用從稅前利潤扣掉）來避稅，而一個沒有資本投入的公司則缺乏這種抓手。

飛輪的第二道循環(huán)，來自亞馬遜業(yè)務(wù)的資本循環(huán)特性。

內(nèi)部現(xiàn)金流的來源不僅僅是利潤，還有營運資本。以亞馬遜的電商業(yè)務(wù)為例，消費者付現(xiàn)金應(yīng)收賬款天數(shù)為0，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在30天上下，應(yīng)付賬款天數(shù)在60天上下，現(xiàn)金循環(huán)周期約-30天，也就意味著在對外融資之前，它還享用了供應(yīng)商提供的無息貸款來填補部分資金需求——這部分相當(dāng)是零成本的資金。相比之下，有的公司（如傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)銷商）則是反過來，品牌商要現(xiàn)結(jié)，批發(fā)商卻要賬期，自己的資金都在別人手里轉(zhuǎn)，缺乏這種抓手。

而資本循環(huán)也有規(guī)模效應(yīng)——規(guī)模更大，庫存與需求的匹配效率更高，對上下游的賬期談判能力更強，可以實現(xiàn)更強的資本循環(huán)。

亞馬遜2002年開始自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，在2001年之前累計運營虧損20億美金，但累計自由現(xiàn)金流流出只有8億美金。這12億的差額里，有7億就來自負向抵消的營運資本。

第二，關(guān)注的是每股現(xiàn)金流，而不僅僅是現(xiàn)金流。

簡單來說，增發(fā)股票越多，對股東價值稀釋越大，如果股票數(shù)增長超出了公司價值的增長，股東利益就會受損。

同時，根據(jù)啄食理論（Pecking Order Theory），不同選項的資金成本，內(nèi)部現(xiàn)金流<債權(quán)融資<股權(quán)融資，在財務(wù)模型里資金成本越高對公司價值打的折扣也越高。所以原則上，增發(fā)股票應(yīng)該是公司最后的融資選項，對股東有責(zé)任感的公司應(yīng)該對股票數(shù)量進行有效管理，合理利用內(nèi)部現(xiàn)金流和債權(quán)融資手段，降低綜合資金成本。

從亞馬遜的歷史融資方式，就可以看出它對這個原則的信仰。

首先，極少用股權(quán)融資避免稀釋，要錢優(yōu)先用債。

在亞馬遜上市前，幾乎沒有進行過大規(guī)模對外融資。上市后貝索斯個人持股41%，董事和團隊加起來持股87%，只有13%開放給財務(wù)股東。

而且IPO時股權(quán)融資的規(guī)模也很小，才5400萬美金。公司在上市前虧損規(guī)模也很小，每年的虧損都只有幾百萬美金。

但是在上市后，趁著互聯(lián)網(wǎng)泡沫高漲和更強的資本市場認可，亞馬遜抓緊機會進行了3筆債權(quán)及可轉(zhuǎn)債融資，加起來融了24億美金，是IPO融資規(guī)模的40多倍。

其中最神的一筆是1999年發(fā)行的12.5億美金可轉(zhuǎn)債，2009年到期，年利率4.75%，執(zhí)行價78美金。但在1年多后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，亞馬遜的股價就跌到了十幾二十塊美金，幾乎沒有股東有可能會轉(zhuǎn)股，避免了股權(quán)稀釋。

也就是說，趁市場膨脹的時候，亞馬遜成功鎖住了一筆成本不到5%的資金，然后投資到當(dāng)時資本回報率在20-30%的業(yè)務(wù)上。

等到2002年后，亞馬遜的自由現(xiàn)金流開始轉(zhuǎn)正，于是開始提前償還可轉(zhuǎn)債，差不多到2009年時，亞馬遜的股價才爬回70塊以上，而此時大多數(shù)可轉(zhuǎn)債都已經(jīng)用現(xiàn)金流換上了。

在2004年的股東信里，貝索斯還得意洋洋地寫到：

其次，對融資成本和資本回報的行情保持敏感，有便宜趕快撿。

比如，當(dāng)債權(quán)融資成本太便宜的時候，趕緊囤錢。2012年，市場利率跌到了歷史新低，但是美國經(jīng)濟整體開始回暖。

于是，十幾年沒發(fā)過債的亞馬遜，在2012年突然發(fā)了三筆合計約30億美金的債，利息非常感人：最大的一筆成本才0.65%，扣掉通脹等于免費。

又比如，當(dāng)自己的股票太便宜的時候，趕緊回購，做做股票數(shù)量管理。

在2016年亞馬遜董事會授權(quán)了公司史上最大的股權(quán)回購（50億美金），于是大摩分析師看了看亞馬遜歷史上回購的操作，結(jié)果驚人：幾乎每次都是抓住了低谷，1年之后平均回報在100%，2年135%。

對于公司而言，股權(quán)回購的回報，約等于內(nèi)部投資的最低回報要求門檻，亞馬遜在2010年后ROIC已經(jīng)降到了10%上下，單純從最大化股東價值的角度出發(fā)，現(xiàn)金用于回購股票顯然比投資內(nèi)部項目更劃算。

另一個維度想，是比較股權(quán)回購的收益和資金成本。亞馬遜的債權(quán)資金成本都在5%左右甚至更低。換句話說，如果拿這么低成本的資金，購買100%回報的股票，你干不干？

4

下一個為股東創(chuàng)造超額長期回報的CEO

應(yīng)該長啥樣？

如果總結(jié)一下套路的話：

● 快速晉升的年輕人，對新機會保持敏感的，加一分。

● 意識到自己不僅僅只管業(yè)務(wù)，也對資本管理有意識的，加一分。

● 對財務(wù)和金融有扎實理解，懂得背后邏輯的，加一分。

● 關(guān)注可量化的資本回報，而不是假大空情懷的，加一分。

● 言必談現(xiàn)金流而非利潤，有成本意識的，加一分。

● 對股東有責(zé)任感，特別是自己持股比例大的，加一分。

5

Amazon Go和未來

本文由硅谷科技領(lǐng)域知名博主Ben Thompson寫于2018年初，Amazon Go概念店在西雅圖正式向公眾開放之際。Ben講明白了兩件事，一件關(guān)乎科技公司的底層原則，這條原則基礎(chǔ)到什么地步呢？幾乎在他后來所有的商業(yè)分析類文章中都能找到影子；另一件則是理解亞馬遜的新維度。

Amazon Go是一個關(guān)于科技的故事，這條推文也一樣：

我正在西雅圖排隊進一家雜貨店，據(jù)說這個雜貨店的特色是不用排隊?！?Ryan Petersen

美國當(dāng)?shù)貢r間周一，位于西雅圖的Amazon Go概念店正式向公眾開放，里面擺滿了三明治、沙拉、零食和各種雜貨。它和其他商店的區(qū)別在于，你不需要去收銀臺付款，有專門的攝像頭和傳感器把你的購物商品和本人亞馬遜賬戶匹配并完成結(jié)算，幾乎是一種購物體驗的重塑。

Amazon Go的經(jīng)濟模型定義了科技產(chǎn)業(yè)，不過，這種模型是亞馬遜獨有的。最重要的是，Amazon Go的誕生告訴我們，科技崛起究竟會給社會帶來怎樣的挑戰(zhàn)和機遇。

科技公司的經(jīng)濟模型

The Economics of Tech

這一點幾乎是我在博客上進行各類商業(yè)分析的底層架構(gòu)，所以值得反復(fù)強調(diào)。要理解科技公司的經(jīng)濟模型，你必須了解固定成本和邊際成本的區(qū)別，而Amazon Go就是一個完美的例子。

上圖中 Fixed costs 為固定成本，Marginal costs 為邊際成本

便利店每多一個收銀員，就需要多付出一些邊際成本。因為收銀員幫顧客結(jié)算需要時間，對便利店來說，要賣出更多商品就需要更多的收銀員，這是它的一部分經(jīng)營成本，這部分成本隨營業(yè)收入的增加而增加。

但另外一部分東西是固定成本，這與營業(yè)收入沒有關(guān)系。就便利店而言，租金是固定成本。不管每個月為100個還是1000個顧客服務(wù)，7-11都必須支付同樣的租金。當(dāng)然，服務(wù)質(zhì)量越高帶來的體驗和口碑就越好：這可以看做便利店在固定成本上疊加了一種「杠桿」。

以 Amazon Go為例，所有攝像頭、傳感器和用于讀取智能手機的門閘都是固定成本。但實際上固定成本也分兩種：一種是購買和安裝設(shè)備的實際成本，和租金一樣，是明面上的。

另一種則是「隱形」固定成本，用于開發(fā)底層系統(tǒng)，使 Amazon Go 得以正常運轉(zhuǎn)。這些大多是研發(fā)成本，和租金、設(shè)備等固定成本不同，通常在資產(chǎn)負債表的另一個地方。

不同類型的成本會影響不同級別的商業(yè)決策（換句話說，成本的考量取決于你所選取的時間長度）：

但是請注意，大多數(shù)企業(yè)一開始都是虧損的：它需要通過某種形式的融資來購買一切必要的東西，在真正盈利之前，公司一直都在虧錢。而即便所有該買的都買了，接下來的事情也不輕松：實體物品，比如貨架、制冷設(shè)備或者燈壞了，需要花錢維修，這些也是成本。

這可以解釋，為什么研發(fā)對于一家科技公司的盈利能力至關(guān)重要：雖然數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施也需要維護，但總的來說，從投資中獲取回報的時間比購買任何實體物品要長得多。

Amazon Go 就是一個例子：開發(fā)一套無需收銀員的基礎(chǔ)系統(tǒng)所需要的巨大開支，亞馬遜只需要支付一次就夠了。而且與貨架、冰柜不同，這種系統(tǒng)可以無限地重復(fù)使用，且不會產(chǎn)生額外成本。

這個原理使得幾乎所有科技公司獲取巨大盈利成為可能：

在以上所有例子中，高昂的固定成本與可持續(xù)的、規(guī)?；挠芰ο啾龋静凰闶裁?/strong>。換句話說，科技公司付出的是固定成本，賭的是持續(xù)獲得邊際收入的機會，這樣一來，他們就能在后續(xù)無需增加太多成本的情況下，源源不斷從更多客戶身上賺更多的錢。

Amazon Go顯然有自己的考量：如果單純?yōu)橐粋€商店建立這樣一個復(fù)雜系統(tǒng)，還挺蠢的。亞馬遜自然是希望這項技術(shù)能被廣泛使用，在不增加固定成本的情況下，通過系統(tǒng)和軟件的普及來釋放更多的獲得收入的機會。也就是說，相比傳統(tǒng)便利店，亞馬遜希望減少一些不必要的成本開支。

明白了這一點，我們接下來再討論，為什么這個策略只有亞馬遜才能真正做到。

技術(shù)策略 

The Strategy of Technology

亞馬遜和其他大多數(shù)科技公司最重要的區(qū)別在于，后者通常只投資于研發(fā)——也就是說，軟件開發(fā)。舉三個最突出的例子：

這三家公司至少在核心業(yè)務(wù)方面都是純粹的軟件公司，這意味著它們的經(jīng)濟模型擁有一致的特點：固定成本巨大，邊際成本極低。

無論是在供應(yīng)端還是需求端，這三家公司都能從強大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)中獲益，在免費模式的推動下，不斷擴大的規(guī)模就成了這些公司的護城河。

另一方面，蘋果和 IBM 是相對不那么「軟」的垂直整合者，尤其是 IBM 。在大型計算機時代，IBM 幾乎獨自包攬從硬件到操作系統(tǒng)再到軟件的所有東西，并以長期服務(wù)協(xié)議的形式出售。

蘋果的整合程度遠沒有達到 IBM 在 20 世紀 60 年代的「壟斷」水平，但它同時建立了軟件和硬件產(chǎn)品，有效擠壓了競爭對手的生存空間。此外，它也樂于和電信公司合作，進一步加深自己的影響力。

亞馬遜似乎在同時做這兩件事。

先看利用軟件建立橫向業(yè)務(wù)的一面：

在電商領(lǐng)域，越來越多的買家會吸引越來越多的賣家，從而更多的買家會被吸引過來。這是 c 端的優(yōu)勢；

在云服務(wù)領(lǐng)域，越來越多的需求方不僅成就了亞馬遜更多的服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心，使其形成了規(guī)模經(jīng)濟。而且也給亞馬遜帶來了「鎖定」市場的能力。

與此同時，亞馬遜也在進行垂直領(lǐng)域的整合。它一方面在悄悄生產(chǎn)自己品牌的東西，另一方面也把物流網(wǎng)絡(luò)搭建得極為完善。在物流方面，亞馬遜早已擁有自己的飛機、卡車和快遞服務(wù)，他們在嘗試用無人機進行配送，目標(biāo)就是讓無人機完全自主地交付產(chǎn)品。

無論是橫向的軟件領(lǐng)域還是縱向垂直領(lǐng)域的整合，其實都挺難的：因為橫向模式的公司往往會通過試圖區(qū)分垂直產(chǎn)品來「打破」自己的經(jīng)濟模型；而垂直模式的公司則會因為試圖取悅所有人而失去自己的差異性。

亞馬遜的三重玩法 

Amazon’s Triple Play

2012 年，亞馬遜以 7.75 億美元收購了 Kiva Systems，這是該公司截至當(dāng)時規(guī)模最大的一筆收購。Kiva Systems 是一家為物流中心建造機器人的技術(shù)公司，許多人當(dāng)時覺得亞馬遜一定是抽風(fēng)了：Kiva Systems 已經(jīng)有大量的客戶，而亞馬遜完全可以花比 7.75 億美元少得多的錢去買他們的機器人。

而且，收購?fù)瓿珊笠埠軐擂危簛嗰R遜要不要繼續(xù)允許 Kiva 向其他公司出售機器人？如果允許，亞馬遜花大錢買下它就完全喪失了戰(zhàn)略意義；但如果不允許，Kiva Systems 一旦沒有外部客戶，其營收必然會遭遇極大的打擊。

后來的故事表明，亞馬遜畢竟是亞馬遜，它完全切斷了競爭對手向 Kiva Systems 購買機器人的可能。與此同時，它也加快了物流中心的建設(shè)，直至吞并 Kiva Systems 的所有系統(tǒng)。

換句話說，亞馬遜在短期內(nèi)做出「難以理解」的舉動，目標(biāo)是獲得長期利益：比任何競爭對手都有更多更好的物流中心。

這種眼光正是亞馬遜的與眾不同之處。

這就是為什么，我不同意當(dāng)前大多數(shù)分析所提出的觀點（他們認為，亞馬遜會將Amazon Go的技術(shù)授權(quán)出去）。毫無疑問，如果是谷歌，它會愿意，因為理由十分充分：通過軟件獲取回報的最佳策略是盡可能廣泛地傳播，這意味著必須向外部授權(quán)。

但亞馬遜不一樣，這依然是它修建護城河的策略之一，無非就是短期內(nèi)又花了筆大錢。

我猜想，5-10年內(nèi)，亞馬遜所涉足的國家將會遍布Amazon Go商店，主要銷售亞馬遜自己的產(chǎn)品，并通過亞馬遜的物流中心進行擴張。

即便在前期，亞馬遜依然會煞費苦心地展示它仍然需要雇傭大量的工人，以整理貨架、運送食品等等。

但是，這些人和收銀員不同，他們并不需要總是待在商店里。很明顯，亞馬遜未來的商店將很少有員工真正在店內(nèi)工作：只需要在集中的地點、時間，由一個專門的隊伍保證貨架、商品的有序即可。

換個角度來說，亞馬遜才不管舊世界的規(guī)則。