龔斌：

同行交流一下啊，先確認(rèn)幾個問題：

1）有沒有用系統(tǒng)，如有，用的什么系統(tǒng)，如果沒有，日常運作如何實現(xiàn)工廠內(nèi)部運作；

2）如有用系統(tǒng)，系統(tǒng)功能是否涵蓋銷售端，銷售預(yù)測與實單管理（或者排產(chǎn)）的功能呢，如果沒有，有沒有基本的主生產(chǎn)計劃排產(chǎn)，日排產(chǎn)計劃功能；

3）如果沒有，有沒有MRP驅(qū)動工單、PR的功能，以及后續(xù)的倉庫管理（收發(fā)存）和車間運作管理功能（工單領(lǐng)退料，報產(chǎn)等功能）

如果包含以上1-2個功能，無論系統(tǒng)運作，還是手工管理，均可以進(jìn)入下一流程：重要流程 - S&OP的實際操作流程

即：公司戰(zhàn)略級的計劃功能，需要PMC協(xié)調(diào)公司財務(wù)系統(tǒng)（如果走cooperate集團財務(wù)，或者HQ集團整體運營，其下屬獨立部，則另談），高層、銷售，結(jié)合公司年度的銷售目標(biāo)金額，及過往的歷史年度數(shù)據(jù)，將銷售產(chǎn)值，轉(zhuǎn)換成臺數(shù)，（找成本要一個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價，進(jìn)行折合換算即可）。

之后，按照一般公司的基本運作模式，每個季度第2個月循環(huán)更新未來4個季度的銷售產(chǎn)值預(yù)測，并轉(zhuǎn)換成臺數(shù)，形成可以執(zhí)行的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)。

同時，基于在手實單的具體情況，與以上的模擬“銷售預(yù)測”數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，滾動更新，形成PMC的主生產(chǎn)計劃流程數(shù)據(jù)。

然后，再按照車間（或者工序），基于BOM的層級和用量（如果沒有系統(tǒng)，可手工運算），展開車間級（或者工序級）的可被執(zhí)行的生產(chǎn)計劃

以上是MRP運算之后，廠內(nèi)的生產(chǎn)計劃部分。

MRP運算之后，還有另外一條“外部需求”部分

如果你們單位訂單變化沒有規(guī)律，且極為頻繁，最可怕的地方，不在外購和自制的需求執(zhí)行，而在于大量E&O庫存的管理和處理。

建議將“外購需求”的管理，升級到“整體的庫存管理”，兩條線一起走，一個是“外購PR/PO”的策略管理，一個是可能造成E&O庫存的前段根本原因追溯管理。

外購PR/PO的策略管理：可以基于產(chǎn)品BOM層級中，外購物料的單價和需求量，按照ABC級別分別管制（屬于業(yè)內(nèi)基本概念，無需贅述），個人經(jīng)驗，特別是A級物料，如果系統(tǒng)和運作實在無法匹配，建議MC進(jìn)行手工管制，會比較穩(wěn)妥，這也是PMC從業(yè)人員最無賴，也是最沒有辦法的辦法；

1）訂單突然退期，取消，暫停，形成的E&O風(fēng)險管理的跟進(jìn)、處理；

2）工程ECN造成的E&O風(fēng)險管理

“后期處理部分”，可以推動建立MRB會議機制，或者推動物料代換機制的建立，聯(lián)合采購，進(jìn)行RE-SELL處理，實在不行，盡快報廢，否則財務(wù)系統(tǒng)的計提機制切入后，會即刻顯示在公司的P&L，GP報表上。

呆滯庫存溝通&處理會議，通常情況可以由工程部，或者M(jìn)C主導(dǎo)，邀請工程系統(tǒng)，質(zhì)量系統(tǒng)，采購系統(tǒng)（如有re-sell），制造（如有返工，或者改制）參加。主要目的：階段性的回顧和處理E&O庫存。

李偉：

第一步確認(rèn)預(yù)測的對象和責(zé)任主體，銷售做預(yù)測就是拍腦門，計劃做預(yù)測有數(shù)據(jù)，但是沒趨勢，可以設(shè)定一個表格來結(jié)合計劃物控和銷售的數(shù)據(jù)共同做預(yù)測，但是要明確一點預(yù)測就是不準(zhǔn)的

第二，針對長周期的采購物料進(jìn)行物料分析，從量和頻次進(jìn)行分析，那些是需要備庫存的，那些需要按單采購的，明確物料的采購模式。

第三，就是計劃執(zhí)行的柔性和靈活性方面的改善，計劃實際生產(chǎn)狀況和消耗量的關(guān)注，制定將庫存的數(shù)據(jù)和交貨數(shù)據(jù)的分解，按照紅綠燈的管理模式進(jìn)行庫存和交貨數(shù)據(jù)的管理（<1/3是紅燈，1/3到3/2是黃燈，>2/3是綠燈）。

孟海峰：

通過Kanban拉動與循序發(fā)送采購信號，前期需對物料做PFEP分析，確定:每包包裝數(shù)、最小起訂量MOQ、看板容量QPC、看板枚數(shù)(前期可用2箱看板)。

張小榮：

題目中的哪些預(yù)測本身是不準(zhǔn)確的信息，不是真實的客戶的需求，

然后再是數(shù)據(jù)模型分析   客戶分類、產(chǎn)品分類，安全庫存什么的，不過縮短LT、采購周期是很有利的改善。

吳生龍：

知道銷售的預(yù)測準(zhǔn)確率低于10%，還用他的預(yù)測去做計劃？

產(chǎn)品分類，原材料分類，和采購一起做成品和原材料預(yù)測。

采購周期長的既然有通用件，應(yīng)該多備庫。

彭思燦：

除了倒逼提銷售計劃準(zhǔn)確率外，同期數(shù)據(jù)對比也很重要，按規(guī)律做儲備，區(qū)分長線通用物料（按價值規(guī)律原則）。

賀招展：

這個課題所有使用計劃生產(chǎn)方式的公司其實都會碰到，我把我們公司的做法和經(jīng)驗說一下，希望對這位朋友有所幫助。

從問題的屬性看，其實您提了2個問題，從結(jié)果系的問題是：計劃混亂，要因系的問題是：市場銷售波動。通常結(jié)果系的改善比較快，屬于臨時的對策，而要因系的改善則比較困難，屬于恒久的對策。（第一部分內(nèi)容）

計劃混亂的改善有以下方向：

1.收集計劃的波動區(qū)間，掌握波動的規(guī)則，通過設(shè)定庫存來消除市場波動對計劃的影響；

2.LT的改善（生產(chǎn)前置時間），通過對物料采購周期、快速換型、員工技能的多能化、交付物流周期等效率提升，壓縮整體交付的時間，朝著JIT的方向改善，提升市場應(yīng)變能力，

3.如果是內(nèi)部前后工程的情況，盡量實現(xiàn)整流化生產(chǎn)，消除子計劃（子計劃越多，整個生產(chǎn)計劃越混亂）的產(chǎn)生。

市場波動的改善有以下方向：

1.首先當(dāng)然是倒退業(yè)務(wù)部門，精準(zhǔn)去把握和預(yù)測市場的動向，

2.企業(yè)自身的應(yīng)變能力也是需要強化，可以朝著后補充生產(chǎn)體系的方式去轉(zhuǎn)變：

①逐步淘汰計劃生產(chǎn)的方式，采用看板來管理，通過設(shè)定一定的批量來約束采購量、生產(chǎn)量，慢慢實現(xiàn)出貨了什么我就生產(chǎn)什么，出了多少我就生產(chǎn)多少，零部件消耗了什么我就買什么，消耗了多少我就買多少，維持一個可控合理的庫存水準(zhǔn)；

②當(dāng)生產(chǎn)方式穩(wěn)定后，可以通過調(diào)整批量，實現(xiàn)小批量多頻次的生產(chǎn)、交付、采購，這樣企業(yè)的應(yīng)變市場的能力才能逐步提升。

希望以上內(nèi)容對所有采用計劃生產(chǎn)方式的企業(yè)有所幫助，如果有什么不對的地方還請包涵。

客戶需求隨時變動，是當(dāng)前市場活動的一個普遍現(xiàn)象，企業(yè)如何跟上這種變化，就是企業(yè)的綜合能力的表現(xiàn)。

好像和上次說的一個消費品門店的問題差不多，沒有辦法精確的計劃。建議根據(jù)生產(chǎn)周期和原材料采購周期，采用后補貨方式，根據(jù)歷史記錄和客戶需求經(jīng)驗，建立每個產(chǎn)品的最低的產(chǎn)成品庫存。

生產(chǎn)計劃按照每日或周或月的方式，按照發(fā)出貨物的數(shù)量，補充生產(chǎn)，補充產(chǎn)成品庫存。來控制物料和組織生產(chǎn)、采購資源。

郭懷君：

公司的市場戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整為顧客第一利潤第二銷售單品數(shù)精減50％以上嚴(yán)格MOQ；啟用優(yōu)秀的PMC相關(guān)軟件；研發(fā)及工藝調(diào)查增加相同材料50％以上；

生產(chǎn)及品質(zhì)配合減少成品的多或少數(shù)60％以上;自動化程度提高；特殊情況或戰(zhàn)略市場客戶產(chǎn)品外發(fā)或成立小生產(chǎn)半自動線。

郭金城：

如果銷售波動是來自市場因素，那企業(yè)就要讓自己的工廠變的更加柔性化來適應(yīng)市場的變化，根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，做合理的庫存，整合供應(yīng)商家數(shù)，讓供應(yīng)商靠近自家工廠，多能工、快速轉(zhuǎn)線能力、生產(chǎn)線整流，使生產(chǎn)線越趨近一個流，都有助于對應(yīng)市場波動。

計劃不是銷售預(yù)測可以做準(zhǔn)確的，如果全部依靠銷售結(jié)果就好不到哪里去。除非一個公司客戶很單一，完全依賴客戶的哪種。這個就要看計劃的職能到底是銷售還是計劃。銷售的點狀信息和長期的供應(yīng)數(shù)據(jù)分析要一起結(jié)合。