后來，列奧納多·達芬奇在這三件事上都無可挑剔。

要把握股權(quán)激勵的本質(zhì)，讓公司員工“覺得美好”，可不止“走路、騎馬和言談”那么簡單；即便如此，在經(jīng)歷過五百個股權(quán)激勵案例的總結(jié)后，我們認為在三件事上風度翩翩，則可以抓住本質(zhì)，有力發(fā)揮股權(quán)激勵的效果。

價值分配

企業(yè)是一個功利組織，功利的源泉在于全體員工的投入，即企業(yè)中每一個人的工作成果的集合。在企業(yè)外部，全體員工有價值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效益；在企業(yè)內(nèi)部，全體員工有價值的工作，表現(xiàn)為企業(yè)的效率。因此，從這個意義上講，人的工作價值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。

華為的人力資源管理體系始于《華為基本法》，基本法確立了人力資源管理的鐵三角，包括價值創(chuàng)造體系、價值評價體系、價值分配體系，這個三個體系構(gòu)成了人力資源管理的價值鏈，成為人力資源管理的核心和重點。

華為的人力資源管理體系之所以有如此強大的力量，是因為所有的人力資源管理實踐都是建立在人力資源管理價值鏈的鐵三角上。

價值創(chuàng)造的要素是價值評價的內(nèi)容，同時價值的評價機制對下一個周期的價值創(chuàng)造產(chǎn)生牽引，促使員工全力創(chuàng)造價值；價值評價的結(jié)果是進行價值分配的依據(jù)，同時科學的價值評價方式，能不斷改進價值分配結(jié)果，從實現(xiàn)合理的價值分配；價值的分配既是對員工價值創(chuàng)造成果的回報，也是對價值創(chuàng)造要素的激勵。

公司價值分配的體系，根據(jù)時間維度，可劃分為短期的工資福利系統(tǒng)、短中期的提成獎金系統(tǒng)、長期的股權(quán)激勵系統(tǒng)。

在長期的股權(quán)激勵方面，首先有兩個問題需要思考清楚。

1、 是否所有的價值創(chuàng)造都適合以股權(quán)進行激勵？

2、 科學的價值評價工具是否是股權(quán)分配的必要條件？

第一個問題，同性質(zhì)的問題還有“公司是否適合搞全員持股？”，而且也聽說很多公司搞得不錯。

• 娃哈哈集團在2013實現(xiàn)全員持股，股東人數(shù)15000人，后因上市要求，員工按照每股2.6元退股，保證人數(shù)200人以下。

• 樂視2015年推行全員持股計劃，拿50%作為股權(quán)激勵總量給予員工，原則上不需要員工出資，只要通過試用期就可以持股。后來，員工股權(quán)被清零。

• 360奇酷2016年啟動員工股權(quán)激勵計劃，向現(xiàn)有1000余位員工實施全員持股。授予員工總股權(quán)的60%作為本次首次授予的比例。

• 華為截至2017年末，持股人數(shù)80818人，占員工總?cè)藬?shù)45%左右。

其實所謂的“全員持股”是泛指而已，相當于擴大版的股權(quán)激勵計劃，激勵范圍更廣，人員更多，做不到人人持股，即便人人持股也未必是好事，因為把激勵計劃做成普惠制，則完全無法發(fā)揮激勵的牽引作用。所以，不是所有的價值創(chuàng)造要素都應(yīng)當用股權(quán)進行激勵，更何況不是所有人都意識到股權(quán)的價值何在；價值分配的形式有很多種，能用錢解決的問題，不要嘗試用股權(quán)。

第二個問題，可理解為在沒有類似于績效評價、崗位價值評價、素質(zhì)模型等這些評價工具的情況下，公司能否實施股權(quán)激勵計劃。

總體來看，大量的中小民營企業(yè)有人力資源體系，但基本不系統(tǒng)。有人總結(jié)，人力資源管理的現(xiàn)狀表現(xiàn)為幾種：“攤大餅”、“孤島化”和“機無力”。要么就職能看似全面，實則蜻蜓點水；要么閉門造車，脫離業(yè)務(wù)；要么就機能喪失，對業(yè)務(wù)支持有限。

但并不意味著，這些企業(yè)不能實施股權(quán)激勵計劃，因為即便公司的人力資源體系不完善，但幾乎所有的企業(yè)都有業(yè)績評價的機制，對于經(jīng)營的業(yè)績評價實際也簡單易行；其次，在不大范圍建立績效管理機制的情況下，公司仍可以針對股權(quán)激勵對象設(shè)定針對性的評價機制，無論從人數(shù)范圍和成果指標選擇上，也操作便捷。

當然，如果公司的人力資源體系相對成熟，在價值的評價方面更為科學，自然在進行股權(quán)分配方面也更為合理。因此，價值評價的工具是否完備并不構(gòu)成實施股權(quán)激勵計劃的障礙與否。

激勵約束

激勵與約束對等，風險與回報匹配，這個堪稱常識；我們也碰到很多企業(yè)家具備分享的胸懷，但在實際操作中，想得不夠透徹。

關(guān)于激勵和約束，其實有幾個話題值得探討：

1、 股權(quán)是送還是買？

2、 如何設(shè)計約束條件，既能保證雙方的底線，又留足美好的想象空間？

關(guān)于買還是送，這其中可能有基于對員工跟隨創(chuàng)業(yè)不易的回報的考慮，也有基于互聯(lián)網(wǎng)公司贈送股權(quán)的參考，所以部分企業(yè)家認為贈送的方式激勵性更大。孰不知，天底下免費才是最昂貴的，免費也是最小限度的約束。艱難困苦時，公司希望員工股東與公司風雨同舟；快速發(fā)展時，與公司一起攻堅克難，主動擔當；但因其未付出任何激勵成本，完全可以拍拍屁股走人。

付出才會珍惜，掏錢掏心，這是樸素至極的道理。

另外，從價值鏈的角度，股權(quán)激勵的目標是導向員工全力創(chuàng)造企業(yè)價值，做大公司規(guī)模，因此，在這個基礎(chǔ)上，原股東釋放股權(quán)但權(quán)益增加，其底線也在此，自然也更愿意分享公司股權(quán)。本質(zhì)上，拿出來激勵的還是的公司增量收益。

那么，如何激勵員工股東不斷做大蛋糕？我們認為應(yīng)當有“長期動態(tài)優(yōu)化”的思維，給員工和公司留足美好的想象空間。固態(tài)的分配股權(quán)，只會帶來固化的利益。持股數(shù)量根據(jù)激勵對象業(yè)績動態(tài)調(diào)整，股份價格根據(jù)公司經(jīng)營效益動態(tài)調(diào)整，激勵對象人數(shù)根據(jù)激勵的資格有進有退，也就是把股權(quán)激勵做成一潭活水。

人性把握

“華為基本法”制定者“人大六君子”之一的彭劍鋒，曾經(jīng)說過：

“任正非是人性大師，他能夠深刻洞悉人心，以人性為核心來構(gòu)建華為的人力資源的機制。《以奮斗者為本》是基于任總對人性的基本理解，他是一個思想大師，他是用思想來引領(lǐng)這個企業(yè)。這本書剛出來的時候，大家以為是黃老師的專著，后來發(fā)現(xiàn)全是任正非的思想”。

對于公司實施股權(quán)激勵，其真正的精髓在于對人性心理的深度把握。這個里面有幾個基于人性的基本假設(shè)：

1、 員工長期追隨企業(yè)是需要價值和意義的，企業(yè)應(yīng)賦予員工追求的意義，首先要讓員工相信公司未來的事業(yè)

前面探討股權(quán)是買還是送，其實基本前提是股權(quán)存在長期的價值，如若公司行將沒落，甚至面臨破產(chǎn)，股權(quán)白送也許也無人領(lǐng)情。所以，對于公司而言，首先要做的是讓員工對公司的發(fā)展充滿信心，相信明天的太陽會照常升起，讓員工明白我們?yōu)槭裁匆鲞@種奮斗？為什么要做這樣的犧牲？這就是公司的愿景、使命和價值觀，公司的文化，這也是使眾人行的核心力量。

現(xiàn)實中，有些企業(yè)沒有文化但依然賺得盆滿缽滿，但“活多久”“長多大”卻是文化決定的。

2、 人會墮怠，人的墮怠首先從思想開始，長期價值的分配要與持續(xù)性的價值創(chuàng)造結(jié)合起來，沒有奮斗就沒有未來

不可能人人都是雷鋒，更不可能要求人人是雷鋒，這是現(xiàn)實和人性。但可以做到不讓雷鋒穿破襪子，給火車頭加滿油，從而讓大家知道奮斗必有所得，導向也就塑造出來了。

此外，一時的奮斗簡單，而持續(xù)的奮斗才更高貴；竭澤而漁，追求短期利益的急功近利不是公司的追求，而長期的價值貢獻才真正值得肯定。

華為把員工分為三類，一般勞動者、奮斗者、卓有成效的奮斗者，公司的股權(quán)分配向卓有成效的奮斗者傾斜，這是對人性的深刻理解。

3、 在沒有機制束縛的情況下，人可能采取投機行為；制度的漏洞可能成為投機的天堂，短期內(nèi)制度沒法做到絕對公平，但導向應(yīng)當絕對正確

好的制度讓壞人有機會變成好人，壞的制度有可能讓好人變成壞人。

有個案例是這樣。二戰(zhàn)期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著從概率上來說，每一千個跳傘的士兵中會有一個因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠家必須讓合格率達到100%才行。廠家負責人說他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現(xiàn)奇跡。

軍方（也有人說是巴頓將軍）就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個，讓廠家負責人親自跳傘檢測。從此，奇跡出現(xiàn)了，降落傘的合格率達到了百分之百。所以只有自己人性的黑暗面被揭露威脅到自己的利益時，人的潛能才能被激發(fā)的淋漓盡致

對于股權(quán)激勵，同樣如此。比如退出機制設(shè)計，有些企業(yè)設(shè)計在三年鎖定期內(nèi)任何形式不能退股，同時如果是被公司開除的員工需立馬退股走人；看似合理，實際情況是三年內(nèi)可能退或想退的人，要么就不參與，要么就通過坐等開除來退股，最后是雙輸?shù)木置妗?/p>