造就第421位講者 張溪夢(mèng)

GrowingIO 創(chuàng)始人 & CEO

長江創(chuàng)創(chuàng)社區(qū)校友

現(xiàn)在很多人都知道“增長黑客”這個(gè)概念，但是去年又出現(xiàn)了一個(gè)新的概念——首席增長官。

講到首席增長官、增長黑客，我們先來講講什么是Growth？

Growth  is  connecting  more  people  to  the  existing  value  of  a  product.（增長，就是將更多的人與產(chǎn)品已知的價(jià)值連接起來）

這句話有兩層含義：

第一層含義是我們的產(chǎn)品必須要具有價(jià)值。如果一個(gè)產(chǎn)品本身沒有價(jià)值，你做再多黑客式增長，再多的Growth，也不能真正達(dá)到指數(shù)級(jí)的增長。

第二層含義是我們需要將更多的用戶和已知的價(jià)值來連接起來。

去年年初，可口可樂將存續(xù)了大約24年的CMO（首席營銷官）職位取消，以CGO（首席增長官）取而代之。

除此之外，國際頂尖研究機(jī)構(gòu)Forrester稱，在今年的財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)里面，大約有8家公司會(huì)設(shè)立首席增長官職位。也就是說，不僅互聯(lián)網(wǎng)類企業(yè)，很多傳統(tǒng)企業(yè)或者“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，也在不斷踐行增長黑客的理念。

為什么說打品牌、拉流量已經(jīng)過時(shí)了？

目前可口可樂的品牌價(jià)值接近640億美元，相比之下整個(gè)公司的市值才800億美元。在過去，CMO是對(duì)品牌價(jià)值負(fù)責(zé)的第一責(zé)任人，為什么現(xiàn)在出現(xiàn)這么巨大的改變？

我和大家分享一下原因：

首先，傳統(tǒng)的營銷基本上是建立在品牌和流量的基礎(chǔ)上，一上來就做大量的品牌運(yùn)營和推廣，讓用戶對(duì)品牌產(chǎn)生認(rèn)知。一部分客戶對(duì)產(chǎn)品或者服務(wù)產(chǎn)生興趣，之后會(huì)進(jìn)行評(píng)估，比如說買海爾還是美的。最后有一部分人變成客戶。購買完之后，其中又有一部分用戶會(huì)變成忠實(shí)用戶進(jìn)行復(fù)購，進(jìn)而把這個(gè)產(chǎn)品推薦給他的朋友和家人。

這實(shí)際上是流量型、漏斗型的思維，是一種除法的關(guān)系。比如說幾百萬人、幾千萬人看到我們的品牌，最后購買的人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于這個(gè)人數(shù)的。

因此，你需要有大量的廣告預(yù)算做這件事情，進(jìn)行所謂的品牌驅(qū)動(dòng)增長。

為什么目前在國內(nèi)做品牌驅(qū)動(dòng)增長，尤其是競爭高度激烈的情況下，已經(jīng)變得越來越?jīng)]有效率？

第一、品牌驅(qū)動(dòng)增長的方式在強(qiáng)賣方市場的效率才是最高的。你需要用你的品牌來占領(lǐng)主要的媒體和渠道，通過洗腦、定位，才能獲得大量新增用戶。但是，大家都知道，獲客成本在最近這幾年的增長速度是非常瘋狂的。

有一個(gè)最新的數(shù)據(jù)，從2017年年底到現(xiàn)在，在微博某些頻道上面的獲客成本增加了3倍。大量的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在過去兩年里，把他們主要的資金用在了拉流量和獲客上面。如果大家都用這種方法獲客，你的效率就會(huì)越來越低。

另外一點(diǎn)，在過去，流量是匯聚在幾個(gè)主要的入口上。你如果占領(lǐng)了入口，就能占領(lǐng)所謂新客戶市場。但是過去兩三年時(shí)間里，渠道的碎片化速度非?？欤疫w移速度也很快，一個(gè)主流渠道可能過一年之后，就變成了邊緣性的渠道。

大家都知道抖音，在幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)就從千萬級(jí)的用戶量飆升到上億級(jí)，用戶很迅速地遷移過來。這就要求我們新的增長方式、營銷方式必須順應(yīng)渠道的變遷、用戶的變遷，順應(yīng)從賣方市場向買方市場的變遷。

這種順應(yīng)，要注意以下幾點(diǎn)：

首先是，在遷移的過程中，用戶要求我們的產(chǎn)品有很好的體驗(yàn)才會(huì)留下來。

其次，客戶本身獲取信息的速度可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過商家，他們會(huì)在各種社交媒體、平臺(tái)上對(duì)我們的產(chǎn)品進(jìn)行比較。

第三，用戶現(xiàn)在忠誠度非常低，因?yàn)橛刑嗟钠放?、太多的產(chǎn)品在競爭他們的時(shí)間。如果我們的產(chǎn)品不能把用戶留住，那么他就會(huì)到競爭對(duì)手那里。

這種流失帶來了兩個(gè)壞處：首先，你的第一次交易很難對(duì)沖你的獲客成本；其次是，如果客戶不能重復(fù)消費(fèi)，他也不可能產(chǎn)生營收和健康的營業(yè)增長。

黑客式增長，就是用最低的成本、最精細(xì)化的方法來獲得未來指數(shù)級(jí)增長的一個(gè)最佳途徑。那么實(shí)現(xiàn)黑客式增長的團(tuán)隊(duì)需要具備三種能力：

增長黑客本身應(yīng)該具備產(chǎn)品和工程的能力。

你需要具備數(shù)據(jù)的能力。

你得具備營銷能力。

將營銷、產(chǎn)品工程和數(shù)據(jù)三者結(jié)合，這對(duì)于個(gè)人的要求還是蠻高的。

如何將漏斗型思維升級(jí)成金字塔思維？

想要把增長的體系核心從一個(gè)漏斗型的思維變成一個(gè)金字塔的思維，這個(gè)過程有三個(gè)階段：

第一個(gè)階段叫產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長。

理論上說，它成本最低。首先你要打造用戶對(duì)產(chǎn)品的黏性，其次是要打造用戶體驗(yàn)，再次就是能讓用戶迅速看到核心的產(chǎn)品價(jià)值。這個(gè)階段如果你要做黑客式增長的話，就要盡量把產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長過程拉得很長。這個(gè)過程越長、越久，你的獲客效率就越高，成本就越低。

第二個(gè)階段是效果營銷驅(qū)動(dòng)增長，就是用流量購買的方式把用戶買進(jìn)來。

我們需要知道每一個(gè)渠道來的用戶，其平均獲客成本是多少，然后比較各種渠道，找到最精準(zhǔn)的付費(fèi)營銷方式，而且要保證每花出一塊錢都能掙來更多的錢。這樣的話，你可以拿錢迅速地獲取用戶、獲取增長。

最后一個(gè)階段是品牌營銷階段。

我曾經(jīng)在LinkedIn工作過很長時(shí)間。LinkedIn在被收購之前，大約經(jīng)營了13年。直到被收購之前，它才做過第一次電視廣告，它的錢全部花在了產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長和有效率的非付費(fèi)營銷渠道增長上。為什么它的增長效率是競爭對(duì)手的接近10倍？因?yàn)樗墨@客成本只有競爭對(duì)手的15%。

實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長，要做對(duì)哪幾點(diǎn)？

在產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)市場的階段，我們需要做到的是產(chǎn)品和市場匹配。我們看用戶不能只看DAU、MAU這一類虛榮指標(biāo)，還要看產(chǎn)品本身定位到底要滿足用戶的哪種價(jià)值？你與競爭對(duì)手提供了什么有差異性的價(jià)值？之上是產(chǎn)品的功能，再上面才是產(chǎn)品的交互。

產(chǎn)品、解決方案和用戶的問題之間的匹配度越高，用戶黏性就越高。產(chǎn)品的市場匹配度要用留存率來衡量。如果用戶的留存率不高，那么買量的方式就不可持續(xù)，因?yàn)樗痪邆溟L期的成長性。

在效果營銷驅(qū)動(dòng)階段，如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)增長？大家可以看到國內(nèi)現(xiàn)在獲客成本可能是30塊錢一個(gè)，但實(shí)際上我們的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于30塊錢。你會(huì)發(fā)現(xiàn)100人安裝，可能沒有幾個(gè)人買我們的東西，也沒有幾個(gè)人會(huì)沉淀到APP里變成忠誠用戶。你真正的獲客成本就變成了3000人民幣一個(gè)了。

我們平時(shí)看廣告投放的點(diǎn)擊量、點(diǎn)擊率、安裝量，諸如此類的指標(biāo)。實(shí)際上真正的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們?cè)趫?bào)表上看到的成本。做黑客式增長，很重要的一點(diǎn)是你需要了解每個(gè)渠道來的用戶，看它更深度的轉(zhuǎn)化指標(biāo)。比如說，核心的留存程度，真正的復(fù)購率，甚至你要追蹤他的生命周期，即一個(gè)月買多少東西，三個(gè)月買了多少，甚至一年買了多少，這些指標(biāo)就會(huì)把一些偽造的、低效率的渠道曝光出來，讓我們做更正確的運(yùn)營。

在品牌營銷階段，你很難用數(shù)據(jù)來衡量增長效果。如果不能衡量，就不能管理，如果不能管理，那么就不能增長。

如何搭建一套符合增長體系的指標(biāo)體系呢？

第一步，定義核心指標(biāo)。核心指標(biāo)需要分解成獲客、首次用戶體驗(yàn)、用戶黏性或者活躍度或者留存、變現(xiàn)指標(biāo)、病毒裂變的指標(biāo)。這五個(gè)步驟像鐘表的五個(gè)齒輪，互相帶動(dòng)、互相影響。

第二步，建立整體的基線。什么叫基線？比如說你的注冊(cè)轉(zhuǎn)化率30%，用戶轉(zhuǎn)化率5%，每人每天社交分享平均3個(gè)。

第三步，往往是最重要的一點(diǎn)，你需要去衡量每個(gè)指標(biāo)的ROI。舉個(gè)簡單的例子，比如說現(xiàn)在有三個(gè)指標(biāo)：注冊(cè)轉(zhuǎn)換率5%，購買率70%，病毒裂變指數(shù)2，也就是一個(gè)用戶推薦2個(gè)用戶。

這三個(gè)指標(biāo)，我們應(yīng)該先做哪個(gè)？后做哪個(gè)？

我的選擇是這樣的，病毒裂變指數(shù)是2，那它的最上限可以變成500，投資回報(bào)比是500÷2=200，就是200倍的回報(bào)。注冊(cè)轉(zhuǎn)化率是5%，我做到最極致可能100%，投資回報(bào)比最多可能20倍。購買率是70%，如果做到極致的話，才能提高30個(gè)百分點(diǎn)，投資回報(bào)比可能還不到40%。

通過這種簡單的方法，你可以迅速地進(jìn)行擇優(yōu)排序，選擇做最高投資回報(bào)比的東西。

通過快速測(cè)試迅猛增長

我再跟大家分享一下測(cè)試的概念?；貒螅野l(fā)現(xiàn)很多的增長團(tuán)隊(duì)、營銷團(tuán)隊(duì)，做測(cè)試之前非常擔(dān)心失??？

其實(shí)失敗在實(shí)驗(yàn)里面很正常，今天看到的成功案例，很多都是在無數(shù)次的實(shí)驗(yàn)里面抽取出成功?？赡艹晒褪〉谋壤?，10個(gè)新的概念里面，可能只有1個(gè)是最好的。

那么如何進(jìn)行測(cè)試？首先，必須要有一個(gè)頭腦風(fēng)暴機(jī)制，能把好多好的概念放在一起，不要上來就說不行。再就是測(cè)試之前要計(jì)算投資回報(bào)比（ROI）。

然后迅速地設(shè)計(jì)和實(shí)踐。不要做那種三個(gè)月乃至半年的大型測(cè)試，要做快速的實(shí)踐，迅速用數(shù)據(jù)分析來判斷效果、分析原因，找到結(jié)論，再進(jìn)入下一個(gè)測(cè)試循環(huán)。

一般來說，一個(gè)企業(yè)成長會(huì)分成四個(gè)大周期：

第一，問題和解決方案匹配期。

就是我們做的產(chǎn)品到底要滿足用戶什么需求？最好的方法是你要去問客戶，收集他的反饋。

第二，當(dāng)你知道用戶這種需求以后，開始進(jìn)入產(chǎn)品的早期開發(fā)，用最快的方法開發(fā)出一個(gè)原型體，然后迅速實(shí)驗(yàn)，如果用戶能留下來，說明這個(gè)產(chǎn)品能夠滿足用戶持續(xù)的需求。

第三，產(chǎn)品和渠道的匹配期。

你需要研究哪個(gè)渠道給你最高的性價(jià)比、最高回報(bào)率，同時(shí)把你的資源放在好的渠道上面，并通過數(shù)據(jù)分析來優(yōu)化各個(gè)渠道。

只有把前面三個(gè)階段做完了，你才會(huì)進(jìn)入高速成長期。這一個(gè)階段叫企業(yè)和市場的匹配期。這時(shí)候，你的產(chǎn)品越來越復(fù)雜，公司會(huì)成立增長團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面都有數(shù)據(jù)科學(xué)家、工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和營銷，至少得有這四個(gè)部門在一起工作。

首席增長官會(huì)管理整個(gè)產(chǎn)品或者多產(chǎn)品的生命周期，他需要協(xié)調(diào)很多部門的工作。可口可樂把5個(gè)大的軟飲料事業(yè)群放在CGO下，除了營銷，Data inside、客戶服務(wù)以及戰(zhàn)略和并購部門都在CGO的管理下。

今年年初，可口可樂第一個(gè)季度營收減緩的速度甚至超過了15%，但是華爾街對(duì)它的估值增加了3%。為什么呢？因?yàn)樗麄兛春盟陂_發(fā)的新產(chǎn)品未來能夠帶來更多的增長。

成長性才是給一家公司帶來真正長遠(yuǎn)價(jià)值的核心原因，而想做到成長性，就需要管理好我們的Growth。