作者：買曉森

上篇文章《中小型房地產(chǎn)企業(yè)的大企業(yè)病》中我們總結(jié)了中小型房地產(chǎn)企業(yè)得大企業(yè)病的幾個現(xiàn)象，今天這篇文章中我們將談一談中小型房地產(chǎn)企業(yè)如何防治大企業(yè)病。

得大企業(yè)病不可怕，可怕的是不能做出相應(yīng)的改變和調(diào)整，任由大企業(yè)病滋長、蔓延?；跂嗵刈稍冊?jīng)的服務(wù)經(jīng)驗，我們給出以下幾個方面建議，供中小型房地產(chǎn)企業(yè)的決策者們參考，幫助這些企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化的健康成長。

1、戰(zhàn)略上做清晰的取舍

前面講到中小型房地產(chǎn)企業(yè)大都沒有什么戰(zhàn)略，如果問起這些企業(yè)的戰(zhàn)略，員工們會說“都在老板腦子里”、“老板比較清楚”等等似是而非的話，實際上這些是沒有什么清晰的戰(zhàn)略的，即便有書面成型的戰(zhàn)略，大概也都是跟風(fēng)為主的內(nèi)容。中小型房企同質(zhì)性強，要想脫穎而出，首先要有一個正確的戰(zhàn)略方向。房企戰(zhàn)略不清晰猶如人在黑暗中夜行，速度越快折損的幾率越大。戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種取舍，要有所為，有所不為，有些企業(yè)看到什么養(yǎng)老地產(chǎn)熱就做養(yǎng)老地產(chǎn)，看到商業(yè)地產(chǎn)熱就做商業(yè)地產(chǎn)，看到什么好就插一杠子，最后什么都做不好，這就是不懂得在戰(zhàn)略上做取舍。清晰的戰(zhàn)略取舍要注意幾點，一是要緊密圍繞自己的核心優(yōu)勢做文章，充分整合資源，挖掘潛在機遇；二是要理性的對待標(biāo)桿企業(yè)，標(biāo)桿企業(yè)并不能在任何方面任何時候成為標(biāo)桿，今天很多企業(yè)一味以規(guī)模來選擇標(biāo)桿實在是有些偏頗了，三是始終要圍繞定位和目標(biāo)做文章，究竟要做成個什么樣子，怎么做成這個樣子，為了達(dá)到這個目標(biāo)，每個責(zé)任部門、甚至每個員工肩負(fù)什么樣的責(zé)任和使命。只有這樣，定位才有可能精準(zhǔn)，目標(biāo)才有可能可行，員工才有可能相信并執(zhí)行。

清晰的戰(zhàn)略取舍不代表戰(zhàn)略價值的達(dá)成。要想實現(xiàn)戰(zhàn)略價值首先要杜絕戰(zhàn)略搖擺，這需要做到兩點。一，老板自己要堅定，老板的堅定信念是戰(zhàn)略成功的前提。我們總結(jié)了很多戰(zhàn)略失敗的原因，其中最首要最重要的問題是老板們本身對戰(zhàn)略不堅定，甚至自己左右搖擺，這會直接影響到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定和工作計劃的分解，戰(zhàn)略目標(biāo)要想達(dá)成是很難的；二，戰(zhàn)略規(guī)劃部門必須肩負(fù)起“推動”職責(zé)，也就是要不斷的調(diào)整、優(yōu)化，不斷的堅定老板和企業(yè)的信心，不斷地推動戰(zhàn)略踐行。事實上，制定戰(zhàn)略是其他部門整合外部資源也可以做到的事情，推動戰(zhàn)略執(zhí)行以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)才是戰(zhàn)略規(guī)劃部門最閃光的價值。

2、打造橫集縱扁的彈性化組織

橫集縱扁是針對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計而言的。橫集，指總部各橫向職能部門在兼顧風(fēng)險效率的前提下，如果合并無風(fēng)險則合并，從而使得橫向職能部門數(shù)量相對集約；縱扁，指各職能部門縱向盡可能鎖定管理層級，這樣盡可能實現(xiàn)扁平化，使得管理事項的上傳下達(dá)盡可能減少中間層級，實現(xiàn)高效。橫集縱扁是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的最基本原則，而中小房地產(chǎn)企業(yè)在實際應(yīng)用中則往往會發(fā)生偏離。我們經(jīng)常會看到，人力部門和行政部門合并或拆分、成本部門和采購部門合并或拆分、工程部門和景觀工程部門合并或拆分、運營部門和戰(zhàn)略部門的合并和拆分…究竟什么情況下可以拆分、什么情況下可以合并？大多數(shù)企業(yè)是跟著感覺走的，感覺好像應(yīng)該合就合，感覺應(yīng)該拆就拆。實際上，我們經(jīng)常要考慮三個因素，一是企業(yè)的發(fā)展階段，這決定了哪些部門可能會成為階段性的重點；二是項目的管控模式，會直接影響總部核心職能部門時合并還是拆分；三是能力培養(yǎng)與風(fēng)險防范的博弈，在不同的發(fā)展背景下側(cè)重點是不一樣的。

彈性化組織是要解決組織在發(fā)展壯大過程中，核心專業(yè)能力是怎么生長出來的這個問題。栢特咨詢總結(jié)了兩個要點，一是總部組織的彈性化?？偛拷M織在滿足以專業(yè)職能定崗、鎖定管理層級兩個前提后，組織內(nèi)部的能力可通過增加人員不增加崗位的形式實現(xiàn)能力復(fù)制，可橫向增設(shè)或拆分部門，亦可縱向充實城市公司或項目公司的能力；二是項目單元的彈性化。項目單元通過項目操盤檢驗，達(dá)到一定的項目管理條件后就可以實現(xiàn)升級，這就實現(xiàn)了項目單元的彈性化。同時各個項目單元可以實現(xiàn)賽馬競爭，能夠有效提升項目管理的動能。當(dāng)然，在市場形勢不好，組織需要收縮時，則可以讓員工虛擬回歸組織，實現(xiàn)人員快速歸隊優(yōu)化。

3、匹配適宜的管理體系

所謂的管理體系是指管控模式、職責(zé)體系、授權(quán)體系、專業(yè)流程體系、薪酬績效等組成的一整套管理內(nèi)容。這其實是一個大工程，做的好的話，自成一體，能量很強；做的不好的話，東施效顰，似是而非?，F(xiàn)在流行兩種管理體系的做法，一種是企業(yè)自己做，另一種是找咨詢公司做。首先說說自己做管理體系，我們經(jīng)常會聽到一些企業(yè)說自己在優(yōu)化管理體系，這里一定更要仔細(xì)分別一下，在優(yōu)化管理體系的哪一部分？因為有些管理體系企業(yè)可以自己優(yōu)化，比如流程體系，在管控模式確定下來以后企業(yè)可以自己優(yōu)化；如果管控模式未確定或未優(yōu)化，那么優(yōu)化流程體系本身也并不具有太大規(guī)則性；至于流程體系外的其他管理體系，企業(yè)自身并不能很好的完成優(yōu)化，尤其是管控體系、授權(quán)體系、薪酬績效體系這三個部分。你試想一下，都是在企業(yè)內(nèi)部的同事，低頭不見抬頭見，無論誰負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，你能輕易拉下那個臉、下得了那個決心說把別人的部門給裁撤掉、把某個領(lǐng)導(dǎo)給辭退了嗎？這就是內(nèi)部企業(yè)政治的影響。大家一般都喜歡講辦公室政治，辦公室政治有點狹隘，好像有意無意的指向了某個部門，我們更愿意稱之為企業(yè)政治。每個企業(yè)都存在企業(yè)政治，在企業(yè)政治的影響下，企業(yè)自身是無法做好組織管控調(diào)控的，薪酬績效也一樣，你怎么定薪酬，都會有人說你不公平。請咨詢公司首先要特別規(guī)避市場型咨詢公司，這類公司把市場業(yè)績看的很重，談業(yè)務(wù)時來一套人馬天花亂墜，做項目時又來另一套人馬歪打誤撞，市場承諾和專業(yè)成果往往并不匹配。其次，決策層或者說老板本人務(wù)必要參與到咨詢公司的選擇中來，尤其在洽談階段就要與負(fù)責(zé)項目的咨詢師進行面對面的溝通。你想想看，如果在洽談階段你根本都沒有見過咨詢師，或者聊的咨詢師自己都不滿意，你怎么能保證在后續(xù)的項目進展中合作愉快呢？所以請咨詢公司做管理體系優(yōu)化，決策層要務(wù)必在業(yè)務(wù)洽談階段就直接與咨詢師洽談溝通，這樣企業(yè)才有可能可以選擇到有價值的咨詢師，咨詢師才有可能始終把握企業(yè)的需求和側(cè)重點，從而達(dá)到企業(yè)管理體系優(yōu)化的預(yù)期效果。

4、減少無效會議，提升會議質(zhì)量

減少無效會議，首先要對會議體系進行設(shè)計。會議體系設(shè)計的第一個問題就是要考慮分層分類的問題。分層要匹配項目管控模式層級，是幾級就匹配幾層會議體系；分類要按照項目開發(fā)順序，綜合考慮T（Time, 進度關(guān)注點)、Q（Quality，質(zhì)量關(guān)注點）、C（Cost，成本關(guān)注點）、R（Risk，風(fēng)險關(guān)注點）四個關(guān)鍵要素進行設(shè)計。把分層分類的問題搞清楚之后，我們就很容易界定出那些會議是公司級的、那些會議是部門級的、那些會議是部門內(nèi)部的。分層分類并對會議進行界定后，我們再與之前的一些會議進行比較，就很容易發(fā)現(xiàn)哪些會議是無效會議了，從而進行有效規(guī)避。

提升會議質(zhì)量要從三方面著手。首先要清楚的界定每個會議的內(nèi)容，會不能亂開，要開的有序、要開的有重點、有結(jié)論。一般我們會按5W1H維度來界定會議管理的要素，即開什么會議what,什么時候開會when,在哪里開會where,誰參加會議who,為了什么開會why,怎么開這個會議，程序和要點how。這樣的話，每個會議的關(guān)鍵元素都會非常明了。其次，要強調(diào)充分準(zhǔn)備和充分溝通。會議管理手冊上一般會界定參與各方需要準(zhǔn)備什么，會議發(fā)起部門要主動準(zhǔn)備相關(guān)資料，并提醒相關(guān)部門準(zhǔn)備資料。同時會議發(fā)起部門要特別注意在會前就專業(yè)問題與相關(guān)方進行主動溝通，爭取會議能更聚焦。會議本身是為了減少分歧、解決矛盾，達(dá)成共識的，會議不是為了各抒己見、搞研究的，研究應(yīng)該在會下搞，會上搞研究那會議只能開個沒完沒了。提升會議質(zhì)量的第三個要素是會議主持人要強化控制。比如限時發(fā)言，不能偏離主題等等，這樣會議基本上可以在預(yù)定的軌跡內(nèi)發(fā)展。最后，會議必須形成可追責(zé)的紀(jì)要，便于下次會議時檢討、糾偏、落實。

5、給高管們上上情商課

高管們之所以要上上情商課，要達(dá)到三個目的，就是要減少官僚主義，增加內(nèi)部溝通，加強內(nèi)部合作。前面我們談到，官多就難免會產(chǎn)生官僚主義，特別有些企業(yè)組織模式不清晰，縱向?qū)蛹壧L，一個部門內(nèi)部可達(dá)到5級甚至7級，這無形中會培養(yǎng)高管們的官僚主義。試想一下，如果不是直接管轄的員工，下一級員工有意見就必須逐級往上反映，低級員工見了高層領(lǐng)導(dǎo)連話都不敢說，這不產(chǎn)生官僚主義怎么可能呢？官僚主義在部門外部的危害要遠(yuǎn)大于部門內(nèi)部，因為部門內(nèi)部是基本可控的；而部門外部則由于官僚主義的蔓延，使得高管們同級相斥，彼此之間的溝通很少，甚至很難，這就比較麻煩了。這個高管在想憑什么讓我去找他，憑什么讓我給他低頭，憑什么他不來找我，憑什么他不退一步？那個高管也在這么想。從我們的咨詢經(jīng)驗來看，這些發(fā)生矛盾的事基本上都是一些雞毛蒜皮，并不影響大局的事，通過溝通完全可以解決的事?？伤麄兙褪遣辉敢鉁贤ǎ瑥亩荒芟嗷ダ斫庖越鉀Q問題。溝通少并不可怕，可怕的是明里暗里的不合作，這就很不好了。咨詢師作為第三方從外部看內(nèi)部的各種不和諧時，其實解決方案很簡單，那就是把怨氣先放一放，溝通一下吧。比如某公司，內(nèi)部兩個部門負(fù)責(zé)人因為一個職能的設(shè)置與否持不同意見但又不愿意直接溝通，一直讓其他員工做第三者進行中間傳話。我發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象后，極力邀請他們兩個人和我一起做三方直接溝通，問題很快就解決了。

給高管們上上情商課，不是說高管們情商低，而是你不能否認(rèn)有很多專業(yè)強而情商低的高管。更重要的是，今天的很多不合時宜的組織本身就是一個培養(yǎng)官僚主義的試驗田，很多高情商的高管也會在無形的循序漸進中被官僚主義拉低情商。

6、要建立全新的管理思維

老板們要建立管理思維不是說老板們沒有管理思維，而是經(jīng)營思維過重，管理思維過輕，其本質(zhì)上是對管理的理解并不深刻，對管理的重視度也并不足夠。要肯定的是，很多企業(yè)的掌舵人擁有過人的智慧和膽識，這成就了他們創(chuàng)業(yè)階段的成功?？墒墙M織變大了，很多的老板依然在沿用著過去那一套，這顯然已經(jīng)不合適。比如，有的老板喜歡在關(guān)鍵職能部門安排自己最信任的人來管理，可是如果專業(yè)跟不上，信任能替代專業(yè)嗎？比如有的老板喜歡人盯人，找個專業(yè)的人來管理某個職能部門，再安排自己信任的人在部門內(nèi)部任職，盯著部門負(fù)責(zé)人，這樣你累不累？比如有的老板喜歡一支筆，凡是跟錢相關(guān)都要親自審批，遇到設(shè)計變更、工程簽證的話，不簽責(zé)任是老板的，請問簽了責(zé)任是誰的，不還是老板的嗎？諸如此類，不勝枚舉。這都是對現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理體系不了解的緣故。老板們很多都懂經(jīng)營，但卻不懂管理，這樣只能用土辦法、笨辦法、舊辦法來管理，效果不佳，就只能不停的更換職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)和員工都不勝其煩、不堪其累。中小型房地產(chǎn)企業(yè)的老板們要建立幾個意識，第一，傳統(tǒng)的經(jīng)驗不適合現(xiàn)代化的管理，現(xiàn)代化的管理必須建立規(guī)范化的體系；第二，公司或部門管的不好換人也不一定能管好，因為問題可能不在管理者身上，問題很可能在管理框架、管理體系身上；第三，靠親信的人、靠人盯人來管理永遠(yuǎn)不是長久之計，世界上偉大的公司如蘋果、微軟這些公司從來不靠親信、也從來不靠人盯人。老板們非常確信，企業(yè)今天的成就，是因為自己的智慧和膽識抓住了曾經(jīng)的機遇；老板們也應(yīng)該非?？隙?，企業(yè)明天的發(fā)展，必須建立在全新的管理思維和優(yōu)秀的管理體系之上。唯有這樣，企業(yè)才能吃上管理的果實！