▲“珍貴視頻：華為IPD變革藍血十杰頒獎大會宣傳片”

華為的追求是成為世界級的通信設備供應商，因此必須采用國際級管理和IT系統(tǒng)。為此公司在1998年開始了與"藍色巨人"－IBM的攜手合作（ITS&P項目，IT Strategy & Plan），接受國際大公司的檢閱與評判，發(fā)現(xiàn)自己的問題和缺陷，以及與業(yè)界最佳的差距，并找到彌合差距的機會，制訂出未來五年戰(zhàn)略性的IT策略和規(guī)劃。

IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))項目是ITS&P確定的八個業(yè)務重整項目之一，旨在幫助華為進行產(chǎn)品開發(fā)模式變革使其達到世界級水平。

 IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）的基本思想來源于PACE（Product And Cycle Excellence, 產(chǎn)品及生命周期優(yōu)勝法），IBM通過實施IPD項目成功走出困境并獲得了巨大的成功。華為早在1997年底就開始引入PACE理念，對研發(fā)系統(tǒng)進行改革，為推進IPD作了部分準備，但同時存在的問題也亟待解決，因此1999年3月，IPD項目率先啟動。

啟動：IPD項目動員大會

1999年4月，公司召開了IPD項目動員大會，任總在大會上作了重要講話。點擊查看→《任正非IPD動員大會講話：不好好學習IPD的人要除名》

會上提出：

1．首先，要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的怠惰者；

2．從客觀和主觀上，公司都需要一場變革。各級部門要緊密配合起來，努力改進我們的方法；

3．我們惟有全力以赴去努力學習IBM，才能保證IPD業(yè)務變革的成功。

《IPD項目動員大會之任總講話摘要》——

首先，要堅決打擊一知半解的標新立異者，清除不思進取的怠惰者。

華為公司的最低綱領是要活下去，最高綱領是要超過IBM。我們讓大家去穿一雙美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子，到中國后，鞋是不是可以變一點？

現(xiàn)在只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。我們要深刻理解IBM這套管理方法的內涵，誰理解得越深，我認為考評上可以給予鼓勵。我認為在這個時候需要有一個非常嚴謹?shù)膶W習方法。創(chuàng)新一定要在理解基礎上去創(chuàng)新，而不是在沒有充分理解以前就表明一些東西，那你是在出風頭。我想就該把那些出風頭的人從我們這個小組中請出去。那些長期不能理解IBM的IPD改革內涵的人，也請他出去。華為公司一切要以公司的核心競爭力的提升來評價、考核和使用干部。

第二、從客觀和主觀上，公司都需要一場變革。各級部門要緊密配合起來，努力改進我們的方法。

從主觀上來說，第一點我們還是希望在技術上有所發(fā)展，成為一個很優(yōu)秀的公司，而且我們所進入的產(chǎn)品是長線領域而不是短線領域。第二點是要縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，加強資源配置密度。

從客觀上來說，中國要參加WTO，美國對中國什么都不要求，只要求中國開放農(nóng)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)。國家為了全局利益，也可能犧牲我們這個行業(yè)。因此我們很快就要與他們對陣了。我們還能不能打得贏？打不贏就是以我們死亡或破產(chǎn)為命運。從客觀上來講，也沒有給我們更多的時間讓我們去摸索了，所以我們認為主觀、客觀都逼著我們必須要努力改進我們的方法。

第三、我們惟有全力以赴去努力學習IBM，才能保證IPD業(yè)務變革的成功。

IBM是世界上很優(yōu)秀的公司。華為和IBM公司之間的競爭性不是很強，但互補性很強，我們的合作對于兩家公司都有意義。我們好不容易請到一個好的老師，而這個老師在去年一年里幫我們改進管理推進中也表現(xiàn)出他們有非常優(yōu)秀的素質，他們非常的真誠，而且他們教給我們的方法對我們來說也是非常實用的。在這種情況下，你們不學習，又更待何時呢？這也是你們人生命運的一次大轉折呀！

主管要勇于斗爭，不要把責任都攬在自己身上，否則就是沒有斗爭性的，你是妥協(xié)的，寧可犧牲自己，顧全別人，你實際上是假的，你可能是投機派。我們IPD小組不敢真真實實來揭露問題，那我們怎么治理好別人呢？你自己都稀稀拉拉的，然后我們去推廣的時候就好了？我不相信。骨干不好，而下面是好的，沒有這種可能性。

啟動：一系列的培訓和專項訪談

動員大會后展開了一系列具體活動：

◆1．MBI培訓：IBM顧問向公司總監(jiān)以上領導培訓了三次MBI（Market Based Innovation），然后公司IPD項目組各成員分頭向各大部門經(jīng)理級以上人員作推廣培訓。培訓內容包括IBM實施IPD的原因、IPD的組成要素及如何將各要素結合起來、IPD的組織結構、流程及流程的評估、CBB（Common Building Block）、IT基礎架構、IBM實施IPD的成果以及華為公司推行IPD的計劃。

 《孫總在MBI培訓的講話內容摘要》——

IPD的推進需要市場的驅動，這是今天顧問反復強調的一點。如果沒有市場的驅動，IPD這個項目就不要做，根本沒有意義去做。

我們以往的優(yōu)勢已經(jīng)不是優(yōu)勢，而且壓力很大，危機更大，IPD項目是逼上去要做的。最近一個月，市場會發(fā)生很大的變化，WTO來了，市場開放了，以前的優(yōu)勢包括政策上的優(yōu)勢也不存在了。IBM說我們的管理效率只有20％，還有80％可以提高。如果繼續(xù)按照以前的方式，進入世界八強之列是根本不可能的。

將來做事情一定要以商業(yè)的眼光從公司的角度來看問題，不要只從部門的角度看問題。在美國我曾經(jīng)問顧問"IPD領導的背景和素質要求"這個問題，他們就說"不要把IPD看成是研發(fā)部門的事，一定要從商業(yè)的角度看問題，代表公司做事；而且要有很強的組織能力"，這點對我印象很深。在座的每一個人都沒有選擇，不管是市場、中研、財務，還是生產(chǎn)、采購，每個部門都要高度投入。將來不管培訓或者抽掉什么人，大家一定要以商業(yè)的眼光，從公司的角度來看問題，如果能夠達到這一點，IPD項目才能推行下去。

◆2．變革管理培訓：6月上旬，IBM顧問對公司高層和IPD項目組成員作變革管理和Design Flow方法論的封閉式培訓，包括變革管理對于業(yè)務重整的重要性，變革管理的八個基本要素和方法。

◆3．專項訪談：企業(yè)家思維演練、管道調查、PDT訪談、流程/工具訪談、當前（As-Is）項目訪談、IT工具訪談。

1）企業(yè)家思維演練

1999年3月中，進行了"企業(yè)家思維演練"，在該演練中參與者自愿組合成幾個組/公司，每人交納一定數(shù)額的押金，活動結束被顧問確認為表現(xiàn)優(yōu)秀的組將取得獎金。該活動共分三個階段：第一階段參與者可按照自己的方式建立公司，并且按照自己的方式經(jīng)營；第二階段顧問會提供一些指導--如何開發(fā)，怎樣賣產(chǎn)品；第三階段顧問教參與者實際上應該怎么做，什么是最好的方式，而且盡量把所有的真實情況假設到，讓參與者考慮怎樣把產(chǎn)品成功地交付給客戶。

2）管道調查/訪談

1999年3月中，顧問對公司各部門的部分人員進行了有關產(chǎn)品開發(fā)管道管理方面的訪談。4月，公司IPD項目組又在顧問的指導下對過去兩年內發(fā)生的所有項目的相關人員進行了問卷調查，顧問主要從項目本身、成本、預算、人力及相關部門參與等方面進行調查。

3）PDT訪談

1999年3月中下旬，顧問對華為部分PDT人員進行訪談，目的是想了解華為PDT運作過程中目前存在的問題，從而為在華為實施IPD所將面臨的阻力做出適當?shù)脑u估。提問主要從組織、人、流程的角度出發(fā)，而不是從技術的角度出發(fā)；要求訪談對象能坦率地回答所提出的問題，不要隱瞞真實的情況。

4）流程/工具訪談

1999年5月，顧問指導項目組進行流程/工具訪談，針對被訪談人熟悉的流程提出一些產(chǎn)品研發(fā)的相關問題以了解研發(fā)部門在產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀以及工具使用情況、人員配置、對工具的掌握程度等。

5）當前（As-Is）項目訪談

1999年6月下旬-8月初，顧問對華為10個項目（包括交換、無線、電源及智能網(wǎng)）的相關人員（包括中研、中試、市場、技術支援）進行了訪談，目的是了解該項目的基本情況，存在的問題及各部門參與程度等。

6）IT工具訪談

1999年8月中，顧問對有關人員進行了IT工具訪談，目的是了解IT工具的使用現(xiàn)狀，包括工具選型、功能、培訓以及使用頻度等。

啟動：演練-WORKSHOP

這個階段的工作以流程研討（WORKSHOP）和AS-IS項目訪談（前面介紹）這兩個專項為兩條主線，其中以WORKSHOP為主。WORKSHOP主要進行了交換、無線、數(shù)通及電源四大產(chǎn)品線的流程現(xiàn)狀研討。開展WORKSHOP和AS-IS項目訪談這兩個專項活動的目的是從面和點不同的角度來深入了解華為當前的產(chǎn)品開發(fā)模式，發(fā)現(xiàn)存在的問題，以便在第二階段有針對性地解決這些問題。

流程WORKSHOP研討的對象是產(chǎn)品線中普遍使用的產(chǎn)品開發(fā)運作流程，通過對端到端流程中各個角色各個活動的具體分析找出共性的問題。而AS-IS訪談則是對典型項目的深入了解，收集一手材料，從點上來詳細反映華為的產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)狀。

流程WORKSHOP和AS-IS項目訪談這兩個專項活動的分析成果構成了第一階段中期報告和最終報告的主體。

WORKSHOP的過程分四大步驟：

1）WORKSHOP準備：選人、定計劃、確定流程龍骨圖

2）專家研討（正式WORKSHOP階段）

3）數(shù)據(jù)資料收集

4）分析 

第一階段中期報告匯報

《中期報告簡介》

1999/07，IBM顧問向華為公司提交IPD第一階段中期報告，該報告主要內容涉及：

1）IPD項目背景；

2）到目前為止第一階段活動完成情況；

3）公司已有的好進展；

4）與IBM 網(wǎng)絡硬件部產(chǎn)品開發(fā)周期的初步比較；

5）在產(chǎn)品計劃、組織結構、項目管理、異步開發(fā)、結構化流程和使能器方面的初步發(fā)現(xiàn)；

6）下一步工作；

7）立即可采取的行動（Quick Hits)； 

顧問針對公司不同對象，分別進行了交流和溝通。

1） 時間：1999/07

議題：IBM顧問與公司IPD項目組核心組就IPD中期報告的具體內容進行詳細的交流和討論。

2）時間：1999/07

議題：IBM顧問與公司IPD項目組組長討論IPD  FOCUS階段中期報告

內容：會上指出，IPD工作下一步的工作重點是要解決深層次的一些問題，而不是一些表面的有或無的問題，例如：按IPD的思路組建一個PDT是很容易的，但如何使PDT真正有效地運作起來達到理想的效果則比較困難，IPD工作必須是解決這類較深層次的問題。

3）時間：1999/07

議題：IBM顧問給公司領導和各大系統(tǒng)業(yè)務主管匯報IPD項目第一階段中期報告

內容：會議上孫總認為：IBM顧問對交換做了診斷，但是實際上我覺得它代表的不只是公司交換這一塊，應該把公司這幾年開發(fā)存在的問題找準了80%-90%。這些都是我們熟識的，因為大家都非常習慣了，而且都能夠遷就和原諒了，要做調整難度相當大，必須要付出很大的代價。所以在此呼吁在座的各位要把部門間的墻拆掉，要對部門行為從流程上看問題。推行是靠你們來配合的，這不只是拿出一套方法，關鍵是如何去配合，所以在座的各位包括我自己要高度地關注。同時工作中我們肯定是帶著問題往前走，我們不能只抱怨問題，要知道我們下一步應該怎么走。一方面診斷問題、帶著問題走，另一方面往前走的時候還要看到目前在部門里哪些可以先做起來。

4）時間：1999/07 -- 1999/08

議題：各大系統(tǒng)、業(yè)務部門紛紛組織學習、討論IPD中期報告內容，結合各自部門具體工作對照報告中指出的存在問題進行反思和領會，并針對報告中提出的QUICK HITS開始一一推動和落實。

5）時間：1999/08

議題：任總對中期報告進行批示。

內容：一定要注意一邊培訓，一邊就落實應用，要把成果固化下來。而不是拉通跑一遍，然后再來實施，那樣容易由于我們的理解水平，而使實踐走偏，而且會丟失重要的東西。因此，要把整改與應用放到重要地位上來。 

第一階段最終報告匯報

《終期報告簡介》

在IPD第一階段最終報告中，顧問全面概括了第一階段的工作結果，指出了華為在產(chǎn)品開發(fā)領域與業(yè)界最佳企業(yè)之間的差距。在報告中將華為產(chǎn)品開發(fā)領域存在的問題按重要性及邏輯依賴關系分為業(yè)務策略和市場管理、市場需求、系統(tǒng)工程、項目管理、結構化流程、組織、技術管理、IT使能器/工具、管道管理、技能、衡量標準等十一個方面，并給出了相應的建議。在報告的最后，顧問初步給出了未來目標和第二階段計劃以及立即可采取的行動（Quick Hits)。

《任總講話摘要》

在引進IT管理系統(tǒng)方面我們也要反幼稚。在買IT系統(tǒng)時，要買一個成熟的系統(tǒng)，且要使用得優(yōu)秀。

IPD關系到公司未來的生存與發(fā)展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。

華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業(yè)界最佳學習。 

第一階段最終報告的大規(guī)模培訓 

IPD的宣傳推行工作遵照公司相關指示，部門最高領導親自抓推廣培訓，分層分級組成多個的推廣小組，推廣培訓到普通工程師和科以上干部，包括各個辦事處、海外人員和新員工。1999年11月底開始了籌備第一階段報告的培訓工作，12月以中研為首拉開了序幕，生產(chǎn)系統(tǒng)、中試、企管系統(tǒng)、技術支援、華為電氣、采購系統(tǒng)相繼展開了培訓，在1999年12月底前各部門都完成了骨干層的培訓。

培訓的重點是：

1）理解第一階段的工作和發(fā)現(xiàn)的問題

2）了解顧問給出的建議

3）明白第二階段的計劃和活動

培訓要達到的目的是：

1）結合實際工作，如何理解和對待報告中與自己工作相關的問題

2）對IPD第二階段計劃的理解和認識

3）如何配合進行IPD第二階段的工作

一、顧問給部分領導培訓IPD第一階段最終報告。

二、各部門的宣傳推行的情況

各部門徹底貫徹了以最高領導以身作則親自講課的原則，重視本部門的宣傳推行工作。

【中研】

（1）中研領導對中研總監(jiān)以上人員進行面對面的培訓；

（2）完成了交換、無線、測試、傳輸、多媒體、智能、OMC、信令、主控、基礎、處室、上研、南研等全部中研各部門骨干層的培訓和研討。

（3）普通員工層對IPD的培訓是通過《管理優(yōu)化報》的學習和觀看相關的錄像。

【生產(chǎn)系統(tǒng)（包括結構、電裝、定單、收發(fā)庫等部門）】

（1）由生產(chǎn)領導講解，完成了總監(jiān)層的培訓，取得較好的效果

（2）完成了骨干層的培訓和研討

（3）完成了工程師層的學習研討。

【企管系統(tǒng)（人力資源、管理工程部、財經(jīng)）】

（1）由企管系統(tǒng)領導對企管系統(tǒng)（財經(jīng)、人力、管理）三級部門主管以上人員進行了最終報告的培訓

（2）完成了骨干層的培訓和研討工作

【中試】

（1）由中試領導講解，完成了總監(jiān)層的培訓，取得了良好的效果

（2）完成了骨干層的培訓研討工作；

（3）完成了工程師層的學習研討工作。

【技術支援】

（1）由技術支援領導講解，完成了總監(jiān)級的培訓，取得良好的效果

（2）完成了骨干層的培訓研討工作

（3）完成了工程師層的學習和討論

【市場（海外、辦事處）】

（1）由市場領導講解，完成了總監(jiān)級的培訓，取得良好的效果

（2）海外和辦事處涉及面廣地點分散，仍全面開展工作培訓工作。

【華為電氣】

（1）由華為電氣領導講解，完成了總監(jiān)級的培訓

（2）完成了骨干層的培訓研討工作

（3）完成了工程師層的學習和討論

【采購】

（1）由采購領導講解，完成了總監(jiān)級的培訓

（2）完成了骨干層的培訓研討工作

三、其它宣傳方式

在各個系統(tǒng)完成宣傳培訓的同時，其它的宣傳方式有：

IPD知識在新員工的宣傳培訓、第一階段最終報告的印刷成冊并編號發(fā)放、編制IPD宣傳小冊子、在管理優(yōu)化報上的宣傳、多媒體宣傳光碟等。