閃電式擴(kuò)張 來自每天聽本書 00:00 29:00 ?  點(diǎn)擊上方綠色按鈕⊙收聽覺得內(nèi)容不錯(cuò)，記得分享給朋友！

領(lǐng)英創(chuàng)始人新書，
詳解小公司如何通過閃電式擴(kuò)張，
變成大公司。

從車庫創(chuàng)業(yè)到紐約敲鐘，是多少創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想。有的公司，比如 Facebook、谷歌、Airbnb，只用短短幾年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了飛躍發(fā)展。它們是因?yàn)榧夹g(shù)水平先進(jìn)？還是營銷手段高超？還是投資者不惜血本？這本書告訴你，它們的共同點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了閃電式擴(kuò)張。

什么是閃電式擴(kuò)張？就是一種不計(jì)得失、全速前進(jìn)的公司發(fā)展戰(zhàn)略。就像軍事上的閃電戰(zhàn)，以最快速度進(jìn)入市場(chǎng)，就能掌握絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，占山為王。這種戰(zhàn)略，既是高風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)帶來高收益。很多耳熟能詳?shù)氖澜缂?jí)大公司，都運(yùn)用了這一戰(zhàn)略。

這本書原本是斯坦福商學(xué)院的一門課程。作者里德·霍夫曼，既是企業(yè)家又是投資者，參與創(chuàng)辦 “美國支付寶” 貝寶、職場(chǎng)社交網(wǎng)站領(lǐng)英、全球最大的短租平臺(tái) Airbnb，還投資過眾多創(chuàng)業(yè)公司，其中最著名的就是 Facebook。他以多年的親身經(jīng)歷總結(jié)了這些公司的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提煉出閃電式擴(kuò)張這一戰(zhàn)略，并為你詳細(xì)解釋。

你將聽到：

1. 什么樣的公司才能使用閃電式擴(kuò)張戰(zhàn)略？

2. 想要在閃電擴(kuò)張時(shí)少走彎路，可以借鑒什么樣的商業(yè)模式？

3. 在閃電式擴(kuò)張的時(shí)候，公司的管理模式該怎么調(diào)整？

書籍信息：

書名：Blitzscaling：The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies

作者：里德·霍夫曼、克里斯·葉

出版社：Currency

出版年：2018-10-09

裝幀：精裝

頁數(shù)：336

定價(jià)：$28.00

ISBN：9781524761417

 關(guān)于作者   

里德·霍夫曼，職場(chǎng)社交網(wǎng)站領(lǐng)英創(chuàng)始人。他既是企業(yè)家又是投資者，曾經(jīng)擔(dān)任“美國支付寶”貝寶的創(chuàng)始董事會(huì)成員和執(zhí)行副總裁，還是Facebook的天使投資人。目前他在Airbnb和微軟擔(dān)任董事會(huì)職務(wù)，并且投資各類創(chuàng)業(yè)公司，出版過《聯(lián)盟》《至關(guān)重要的關(guān)系》等暢銷書。

克里斯·葉，天使投資人，里德·霍夫曼的合作伙伴，共同著有《聯(lián)盟》一書。

 關(guān)于本書   

本書前身是斯坦福商學(xué)院的一門課，由里德·霍夫曼主講?；舴蚵颜n程濃縮成這本書，目的是告訴廣大創(chuàng)業(yè)者，如何把自己的公司從一個(gè)普通公司，通過閃電式擴(kuò)張，變成全球性的大規(guī)模公司。

 核心內(nèi)容   

一、閃電式擴(kuò)張是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的公司戰(zhàn)略，什么樣的公司才能使用這種戰(zhàn)略？

二、想要在閃電式擴(kuò)張時(shí)少走彎路，可以借鑒什么樣的商業(yè)模式？

三、在閃電式擴(kuò)張的時(shí)候，公司的管理模式該怎么調(diào)整？

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你好，歡迎每天聽本書。本期音頻要解讀的是一本英文新書，直接譯成中文就是《閃電式擴(kuò)張》。這本書原本是斯坦福商學(xué)院的一門課程，目的就是告訴我們，如何把自己的公司從一個(gè)普通公司，通過閃電式擴(kuò)張，變成全球性的大規(guī)模公司。這個(gè)過程看似艱難，其實(shí)也有章可循。

就拿Airbnb來說，初創(chuàng)的時(shí)候，他們?cè)跉W洲遇到了非常強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2011年，歐洲地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拿到了9000萬美元的投資，這是歐洲創(chuàng)業(yè)公司拿到的最高的一筆投資。而Airbnb自己呢，只拿到700萬美元，只有一家在洛杉磯的小辦公室，全部員工只有40名。怎么辦？歐洲市場(chǎng)還要不要了？ Airbnb的創(chuàng)始人兼CEO布萊恩·切斯基（Brian Chesky）一咬牙，決定放手一搏，馬上又去拉了一筆1200萬美元的風(fēng)投，低價(jià)買下了德國一家模仿Airbnb的小公司，以此為據(jù)點(diǎn)，2012年一口氣在倫敦、漢堡、柏林、米蘭等九大旅游城市開設(shè)了9個(gè)辦公室。通過這一番操作，Airbnb的網(wǎng)上預(yù)定量增長了10倍，2012年6月就迎來了第1000萬次預(yù)定。像Airbnb這樣從一個(gè)初創(chuàng)公司迅速發(fā)展成一個(gè)全球性的大公司，并不是稀有案例。本書就總結(jié)了很多這樣的案例，而且給這種擴(kuò)張方式起了個(gè)名字，叫閃電式擴(kuò)張。

這本書把公司從小到大的整個(gè)過程，類比成從部落、村莊，發(fā)展為城市，甚至國家。一般來說，初創(chuàng)公司都只有一個(gè)小小的團(tuán)隊(duì)，十個(gè)人左右，就像一個(gè)小村莊。而大規(guī)模公司，員工動(dòng)不動(dòng)就上萬，就像一個(gè)王國。閃電式擴(kuò)張，就是要完成從村莊到王國的發(fā)展。一家初創(chuàng)公司該怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)發(fā)展？創(chuàng)始人又該怎樣適應(yīng)這個(gè)變化？這本書會(huì)告訴你答案。

這本書的主要作者，里德·霍夫曼，既是企業(yè)家又是投資者，曾經(jīng)擔(dān)任“美國支付寶”貝寶的創(chuàng)始董事會(huì)成員和執(zhí)行副總裁，2003年合伙創(chuàng)辦了職場(chǎng)社交網(wǎng)站領(lǐng)英。不僅如此，他還是Facebook的天使投資人。目前他在Airbnb和微軟擔(dān)任董事會(huì)職務(wù)，并且投資各類創(chuàng)業(yè)公司。他的另外兩本書《至關(guān)重要的關(guān)系》與《聯(lián)盟》也都是《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書，“每天聽本書”也都為你解讀過。

介紹完作者的情況，我就來給你詳細(xì)分享書的內(nèi)容。本書主旨非常形象，就是它的標(biāo)題，“閃電式擴(kuò)張”。圍繞這個(gè)主旨，我給你提煉出了三個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：

第一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是，閃電式擴(kuò)張是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的公司戰(zhàn)略，什么樣的公司才能使用這種戰(zhàn)略？

第二個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是，想要在閃電擴(kuò)張時(shí)少走彎路，可以借鑒什么樣的商業(yè)模式？

第三個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容是，在閃電式擴(kuò)張的時(shí)候，公司的管理模式該怎么調(diào)整？

好，我們先來分享第一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：閃電式擴(kuò)張是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的公司戰(zhàn)略，什么樣的公司才能使用這種戰(zhàn)略？

閃電式擴(kuò)張跟軍事上的閃電戰(zhàn)有相似之處，最關(guān)鍵的就是“兵貴神速”。也就是說，只追求速度，能多快就多快，打?qū)κ忠粋€(gè)措手不及。

一般情況下，擴(kuò)張需要考慮效率和確定性。咱們有句俗話，好鋼要用在刀刃上，說的就是每一分錢都得精打細(xì)算?；蛘咭€(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，有十足把握的時(shí)候再出手，要的就是確定性。但是閃電式擴(kuò)張跟這些戰(zhàn)略都不一樣，閃電式擴(kuò)張非常極端，既不要效率，也不要確定性，就是要速度。

你看，這種擴(kuò)張方式最大的特點(diǎn)，就是高風(fēng)險(xiǎn)。萬一你拿著巨額投資，錢燒完了也并沒有達(dá)到擴(kuò)張的效果，這對(duì)你自己的職業(yè)生涯、對(duì)整個(gè)公司以及背后的所有投資者來說，都是一次慘烈的失敗。作者給這種失敗也起了個(gè)名字，叫“閃電式墜落”。不過，一旦成功，就能獲得壟斷地位，得先機(jī)者得天下，這就是高風(fēng)險(xiǎn)帶來的高收益。

“得先機(jī)者得天下”是閃電式擴(kuò)張的另一大特點(diǎn)。以最快速度搶占先機(jī)，幾乎是每家想發(fā)展壯大的公司都?jí)裘乱郧蟮摹２恢皇浅鮿?chuàng)公司，就連很多大公司，為了應(yīng)對(duì)變化，也必須用閃電式擴(kuò)張，去應(yīng)對(duì)其他的競(jìng)爭(zhēng)者。舉個(gè)我們身邊的例子，騰訊公司有了幾億QQ用戶之后，還是開發(fā)了微信。其實(shí)微信并不是市面上最早的即時(shí)通訊App，但是微信采用了一系列閃電式擴(kuò)張的打法。比如微信的第一個(gè)版本推出后，哪怕還有很多瑕疵，用戶體驗(yàn)也不是很好，騰訊還是投入了相當(dāng)多的資源，助推微信的成長速度，是微信率先推出了語音消息、搖一搖、紅包等新鮮功能。正是因?yàn)橥茝V速度快，微信在手機(jī)端的即時(shí)通訊上，即便稍慢半步，還是搶占了最大的市場(chǎng)份額，成了國民級(jí)應(yīng)用。

不過，高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的擴(kuò)張戰(zhàn)略，并不適合所有公司。作為公司創(chuàng)始人，你得明白，你的公司適合不適合閃電式擴(kuò)張。如果你只是想在一個(gè)小市場(chǎng)里，做出經(jīng)典產(chǎn)品，而不追求規(guī)模，那么你就不需要閃電式擴(kuò)張。舉例來說，在餐飲領(lǐng)域，也不是所有公司都想變成麥當(dāng)勞、肯德基那種全球連鎖。有一些高端奢侈餐飲，可能只有一家門店，一天只做一桌，只招待幾個(gè)客人，但它提供的服務(wù)和相應(yīng)的生活格調(diào)，是世界上最好的。這種小而精的公司，就不必盲目追求擴(kuò)張，也一樣可以很成功。

想明白這一點(diǎn)之后，如果你決定了，你的公司適合閃電式擴(kuò)張，那么還要確定，什么時(shí)候開始實(shí)行這一戰(zhàn)略。

閃電式擴(kuò)張有一個(gè)前提條件，那就是出現(xiàn)了一個(gè)巨大的新的市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)里，還沒有占據(jù)壟斷地位的大公司。一般來說，科技變革會(huì)創(chuàng)造出這樣一個(gè)市場(chǎng)，也就是我們通常說的“藍(lán)?！?。比如，YouTube的創(chuàng)始人就曾說，YouTube誕生于2005年，恰逢其時(shí)。因?yàn)樵?006年前后，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施終于發(fā)展起來，在線視頻能流暢播放了。同時(shí)，智能手機(jī)的普及，也讓普通人可以自己拍攝和上傳視頻了。這就是最好的時(shí)機(jī)。

另外，經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，導(dǎo)致人口特征發(fā)生變化，也會(huì)帶來藍(lán)海市場(chǎng)。比如，1999年，中國的電子商務(wù)還是一片處女地。但是馬云發(fā)現(xiàn)，一個(gè)龐大的中產(chǎn)階級(jí)群體在中國出現(xiàn)了。他預(yù)測(cè)，到2030年，這個(gè)群體會(huì)壯大到中國人口的73%，是美國人口的三倍。所以他創(chuàng)辦了阿里巴巴，并且這一前途無量的市場(chǎng)，讓阿里巴巴2000年拿到了2000萬美元投資，開始發(fā)展壯大。

正確預(yù)估市場(chǎng)規(guī)模是最重要的。如果低估了市場(chǎng)規(guī)模，你就沒辦法開始閃電式擴(kuò)張；如果高估了市場(chǎng)規(guī)模，你的擴(kuò)張肯定會(huì)失敗。那么，怎么知道需要多大的市場(chǎng)呢？你可以先掂量一下自己拿到的風(fēng)險(xiǎn)投資。投資者會(huì)要求至少3倍回報(bào)，不可能再低了。你再根據(jù)這個(gè)最低值，去計(jì)算需要的市場(chǎng)規(guī)模。

除了客觀條件，還有一個(gè)主觀條件，就是不斷地學(xué)習(xí)和理解這些變化，發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)，開辟新市場(chǎng)。比如，奈飛公司一開始并不是做在線影視的。1997年的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)條件還不足以支持在線播放，奈飛就老老實(shí)實(shí)地做DVD的訂閱和郵寄服務(wù)，跟做DVD租賃的商店競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)過程中，奈飛學(xué)會(huì)了根據(jù)用戶過往記錄來推薦電影。后來，電影和電視的制作者不高興了，覺得你奈飛拿我的內(nèi)容輕松賺了大錢，于是大大提高了版權(quán)費(fèi)。奈飛又開始主打原創(chuàng)內(nèi)容，自己成立工作室，制作網(wǎng)劇，直接跟好萊塢競(jìng)爭(zhēng)。在此之前，奈飛就嘗到了根據(jù)用戶記錄推薦電影帶來的好處，現(xiàn)在它又利用用戶評(píng)論，來預(yù)測(cè)哪些內(nèi)容會(huì)大受歡迎，有針對(duì)性地制作內(nèi)容。目前已有好萊塢的制作人被奈飛吸引，不惜跳槽過來，證明這一做法成功了。

說完閃電式擴(kuò)張適合的前提條件，霍夫曼專門強(qiáng)調(diào)，這是一種極端戰(zhàn)略，不可能作為公司日常運(yùn)行的原則。因?yàn)閿U(kuò)張速度這么快，錢總是會(huì)燒完的，所以要想好，什么時(shí)候結(jié)束閃電式擴(kuò)張。

這里有四個(gè)指示數(shù)據(jù)，當(dāng)這些數(shù)據(jù)出現(xiàn)，就說明到了結(jié)束的時(shí)候。第一個(gè)指示數(shù)據(jù)是，增長率的衰退。第二個(gè)是，單位經(jīng)濟(jì)效益的降低。第三個(gè)是，每位員工的生產(chǎn)效率下降。最后一個(gè)是，管理費(fèi)用的上升。如果出現(xiàn)了這些變化，意味著你觸到了擴(kuò)張的天花板。對(duì)應(yīng)到現(xiàn)實(shí)里，這很可能因?yàn)槟闼诘氖袌?chǎng)已經(jīng)沒有潛力可挖了。

這方面的一個(gè)反面教材是Groupon，高朋網(wǎng)，相當(dāng)于美國的美團(tuán)網(wǎng)?；舴蚵跁镎f，高朋網(wǎng)保持了一個(gè)記錄，就是擴(kuò)張速度最快。高朋從2010年初開始發(fā)展，在16個(gè)月內(nèi)把業(yè)務(wù)拓展到了45個(gè)國家，員工從300人增長到5000多。2011年11月就IPO融資7億美元，市值177億美元。但這并沒有什么用。因?yàn)樗o消費(fèi)者提供的廉價(jià)團(tuán)購，并沒有轉(zhuǎn)化成再次購買的行為。雖然它有1.4億的郵件訂閱用戶，但回頭客只有1600萬。這就是單位經(jīng)濟(jì)效益低下的表現(xiàn)。

什么是單位經(jīng)濟(jì)效益呢？這是一個(gè)財(cái)務(wù)概念。經(jīng)濟(jì)效益很好理解，就是賺的錢嘛。那么單位是什么呢？就是在商業(yè)模式中，你能賺到錢的最小單位，像一個(gè)產(chǎn)品或者一小時(shí)服務(wù)。比如服裝店里賣出去的一件衣服，美甲師的一小時(shí)美甲服務(wù)。這個(gè)單位也不是唯一的，主要是便于財(cái)務(wù)計(jì)算，怎么方便怎么來。對(duì)于高朋網(wǎng)來說，就是一名用戶在團(tuán)購商家的消費(fèi)。大家都團(tuán)購一些非常便宜的東西，只要價(jià)錢稍微提高，就不會(huì)再買，這就導(dǎo)致單位經(jīng)濟(jì)效益特別低。結(jié)果呢，在2011年9月底，高朋網(wǎng)手里現(xiàn)金只有2.4億美元，卻欠著商家4.7億，還錢壓力很大。如果它當(dāng)初早點(diǎn)停止閃電式擴(kuò)張，減少對(duì)商家的折扣要求，日子還是過得下去的。2018年9月，高朋的股價(jià)是從IPO時(shí)的28美元，跌到3.92美元，市值縮水了85%以上。

還有一個(gè)例子是推特。在2015年，用戶數(shù)量沒有增長的情況下，推特還是多雇了好幾百個(gè)員工，這就是危險(xiǎn)的信號(hào)。雖然營收看上去的確還在增長，但實(shí)際上2015年后，廣告市場(chǎng)已經(jīng)飽和，再也沒多少增長的空間了，增長率開始衰退了。推特2015年后開始裁員，也許就是為了應(yīng)對(duì)閃電式擴(kuò)張留下的問題。

你看，企業(yè)要是想采用閃電式擴(kuò)張戰(zhàn)略，首先得確定自己適合這個(gè)戰(zhàn)略，然后要考察自己是否具備一些基本條件，比如目前的市場(chǎng)規(guī)模，將來的市場(chǎng)潛力，還有自己抓住時(shí)機(jī)的能力。最后，不要盲目擴(kuò)張，該停下的時(shí)候就要停下。

我們?cè)賮砜纯吹诙€(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：想要在閃電擴(kuò)張時(shí)少走彎路，什么樣的商業(yè)模式可以借鑒？

剛才說到，閃電式擴(kuò)張的前提是市場(chǎng)，而科技變革會(huì)創(chuàng)造出新的市場(chǎng)。新的市場(chǎng)并不意味著新的商業(yè)模式。市場(chǎng)是客觀存在的，但商業(yè)模式是需要不斷探索和試驗(yàn)的。有的公司只是利用了技術(shù)創(chuàng)新，其實(shí)在商業(yè)上沒有成就。就比如維基百科、還有讓觀眾給電影打分的IMDB。這些網(wǎng)站有很大的影響力，然而至今都不賺錢。商業(yè)模式創(chuàng)新最重要的，是把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的收益。

這本書把已經(jīng)被證明有效的商業(yè)模式總結(jié)成了七種，我們熟悉的大公司或多或少實(shí)現(xiàn)了其中的幾種，我給你簡(jiǎn)單介紹一下。第一，數(shù)字產(chǎn)品比傳統(tǒng)產(chǎn)品好。比如亞馬遜網(wǎng)上書城就比實(shí)體書店好。第二，做個(gè)大平臺(tái)，收別人的稅。就像微軟的操作系統(tǒng)，蘋果的應(yīng)用商店。第三，適當(dāng)?shù)拿赓M(fèi)策略，先免費(fèi)，培養(yǎng)了用戶之后再收費(fèi)。第四，做中間商，給買賣雙方搭建橋梁，比如淘寶、Airbnb。第五，訂閱制，這在媒體產(chǎn)品上很常見，現(xiàn)在連單機(jī)游戲都開始這么做了，玩家先付費(fèi)訂閱，就可以享受接下來的所有游戲更新。第六，賣虛擬產(chǎn)品，最典型的是游戲道具收費(fèi)。第七，做動(dòng)態(tài)內(nèi)容，比如Facebook在用戶頁面根據(jù)算法來展示內(nèi)容。

這七種模式看起來挺復(fù)雜的，但是實(shí)際上，不管什么樣的商業(yè)模式，它們的盈利都來自三個(gè)關(guān)鍵的增長點(diǎn)。采用閃電式擴(kuò)張戰(zhàn)略，也需要考慮這三個(gè)增長點(diǎn)。

先說說這三個(gè)增長點(diǎn)。

第一個(gè)增長點(diǎn)來自分銷模式。也就是說，建立銷售渠道。這里有兩種方法可以借鑒。首先是利用現(xiàn)存的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，也就是上下游商家之間的關(guān)系鏈條所組成的網(wǎng)絡(luò)。就比如支付工具貝寶和電商平臺(tái)易貝?；舴蚵鼊?chuàng)辦貝寶的時(shí)候，易貝已經(jīng)是電子商務(wù)巨頭了，2000年就有了1000萬注冊(cè)用戶。易貝當(dāng)時(shí)有自己的支付工具，但是不好用，賣家更愿意用貝寶。最后貝寶戰(zhàn)勝了易貝自己的工具，利用易貝的用戶關(guān)系鏈，迅速發(fā)展起來。其次是病毒營銷。這是操作起來最簡(jiǎn)單、成本最低的營銷手段了，也就是靠口口相傳和互相推薦來增加用戶，讓產(chǎn)品的口碑就像病毒那樣極快地在人群中傳播開來。這里的關(guān)鍵是要進(jìn)入社交圈子，因?yàn)槿ψ永锏娜擞泄餐c(diǎn)，消費(fèi)習(xí)慣和水平都差不多，所以在朋友圈里推薦產(chǎn)品，效率比一般廣告要高。正因?yàn)樯缃蝗ψ拥闹匾?，像領(lǐng)英在擴(kuò)張時(shí)，就會(huì)使用“導(dǎo)入聯(lián)系人”的方法，這個(gè)方法現(xiàn)在幾乎所有社交媒體都在用。

第二個(gè)增長點(diǎn)來自高毛利率。毛利就是銷售收入減去產(chǎn)品成本。前面我們說到，數(shù)字產(chǎn)品比傳統(tǒng)產(chǎn)品好，好在哪里呢？好就好在這個(gè)高毛利率。因?yàn)橐獜?fù)制一個(gè)數(shù)字產(chǎn)品，比如軟件、電子書、電子唱片、游戲等，幾乎零成本，但每一個(gè)產(chǎn)品賺的錢一樣多，這樣毛利率就非常高?；旧线@里我們提到的所有公司，毛利率都超過了60%，有的甚至能到80%。不過，亞馬遜是個(gè)例外，毛利率只有35%，但它還是超過毛利率27%的通用電氣，通用電氣在傳統(tǒng)行業(yè)中已經(jīng)算是高毛利率的代表了。不過，在閃電式擴(kuò)張中，高毛利率并不是最值得追求的，俗話說“薄利多銷”，為了搶占更大的市場(chǎng)規(guī)模，可以先犧牲掉毛利率。

第三個(gè)增長點(diǎn)來自網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。什么是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)呢？簡(jiǎn)單來說，讓自己的產(chǎn)品推廣像蜘蛛結(jié)網(wǎng)一樣，把單個(gè)用戶串聯(lián)起來形成規(guī)模，這樣用戶越多，增長就越快，產(chǎn)品就越有價(jià)值。很多公司前期瘋狂燒錢，就是不顧一切地?cái)U(kuò)大用戶量。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的關(guān)鍵，就在于得到一個(gè)撬動(dòng)地球的支點(diǎn)。比如Facebook的第一個(gè)用戶就是它的支點(diǎn)。它可以通過這個(gè)用戶，去接觸到其他的用戶。先在一個(gè)小圈子里滿足用戶需求，給用戶創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)你的大部分朋友都在Facebook上的時(shí)候，你也就變成它的用戶了。另外，確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也有利可圖。比如，微軟先推Windows系統(tǒng)，Windows系統(tǒng)贏得了絕大多數(shù)的電腦用戶后，又在系統(tǒng)里自帶Office辦公軟件，里面的Word又只能處理doc的文件格式，這樣就把Windows系統(tǒng)的用戶都轉(zhuǎn)化成了doc文件格式的義務(wù)推廣員。其他原本不用Word的人也沒辦法，只好一起用。這樣一步一步地把自己所有產(chǎn)品都變成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其他競(jìng)爭(zhēng)者就沒有活路了。

我們來總結(jié)一下這一部分，閃電式擴(kuò)張能借鑒的商業(yè)模式有很多，不過這些成功商業(yè)模式有三個(gè)共同點(diǎn)，那就是建立渠道，提高毛利率，以及善于利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

最后，我們來看看第三個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：在公司的業(yè)務(wù)和規(guī)模急劇擴(kuò)大的時(shí)候，管理者應(yīng)該怎么改變管理方式？

這本書根據(jù)公司規(guī)模的大小，把管理方式的轉(zhuǎn)變分為四個(gè)階段。第一個(gè)階段是創(chuàng)業(yè)初期，團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)家族部落，人數(shù)可能都不到10個(gè)，最多40個(gè)；第二個(gè)階段是村莊，幾百上千人。第三個(gè)階段是城市，第四個(gè)階段是國家。在城市和國家階段，員工規(guī)模就接近甚至超過萬人了。相應(yīng)的，閃電式擴(kuò)張就是，創(chuàng)始人從酋長或村長，轉(zhuǎn)變?yōu)槭虚L或國王的過程。創(chuàng)始人和公司領(lǐng)袖人物，就需要掌握更多的管理技巧。書里列舉了管理上需要注意的各種事項(xiàng)，我們來分享其中最重要的四點(diǎn)。

第一要注意的是，從管理者到執(zhí)行官的轉(zhuǎn)變。執(zhí)行官，就是我們通常所說的首席執(zhí)行官CEO，首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官CFO之類的高管。有人會(huì)覺得管理者和執(zhí)行官差不多，都是在做管理的事。并不是這樣。管理者關(guān)心的是日常工作，制定計(jì)劃，然后保證執(zhí)行成功，就可以了。但執(zhí)行官是管理者的管理者。在部落階段，很多創(chuàng)始人扮演了管理者的角色，因?yàn)檫@時(shí)候業(yè)務(wù)不算多，管理者可以直接負(fù)責(zé)一兩個(gè)部門。但是隨著規(guī)模擴(kuò)大，到了村莊階段，就必須設(shè)立執(zhí)行官了。大家都知道，員工向管理層報(bào)告，管理層向執(zhí)行官報(bào)告。然而，管理者可以從普通員工中直接提拔，執(zhí)行官卻沒法從管理層直接提拔，因?yàn)楣芾碚咧恍枰煜ぷ约耗遣糠謽I(yè)務(wù)就行，而執(zhí)行官要聽取幾乎所有部門的匯報(bào)。從管理者到執(zhí)行官的轉(zhuǎn)變很艱難。有人會(huì)說，直接招聘一個(gè)不就行了嗎？但招聘到合適的人選也不簡(jiǎn)單。如果你的小公司準(zhǔn)備閃電式擴(kuò)張，從一家百年老店招個(gè)執(zhí)行官來，對(duì)團(tuán)隊(duì)也沒什么幫助。因此，最好的辦法是招一個(gè)獨(dú)立打過閃電戰(zhàn)的執(zhí)行官。不過這樣的人才太稀有，退而求其次的辦法是，招一個(gè)跟執(zhí)行官一起打過閃電戰(zhàn)的高管。這個(gè)高管，至少耳濡目染，也是有一定經(jīng)驗(yàn)的。Facebook的CEO桑德伯格（Sheryl Sandberg）就是扎克伯格2008年招進(jìn)來的。桑德伯格2001-2008年為谷歌工作，正好就是谷歌從十幾個(gè)人擴(kuò)張到四千人的時(shí)期，她正好具備閃電式擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)。果然，招來桑德伯格，被證明是非常正確的。她幫助Facebook完成了從村莊到國家的擴(kuò)張歷程。

第二點(diǎn)是信息溝通方式的轉(zhuǎn)變，從對(duì)話轉(zhuǎn)變成廣播。在部落和村莊階段，管理層級(jí)很少，員工和管理者之間可以一對(duì)一對(duì)話，信息傳遞又快又直接。但到了城市和國家階段，這樣肯定是行不通的，而開全公司大會(huì)的代價(jià)也太高了。雖然在技術(shù)層面上，可以使用電話視頻會(huì)議，但是這種做法的效率并不高。你在會(huì)上傳達(dá)完一個(gè)命令，大家就會(huì)說“哦”，然后開始玩自己的手機(jī)。最好的做法是讓員工有參與感。書中介紹說，很多跨國項(xiàng)目會(huì)使用同一款團(tuán)隊(duì)協(xié)作軟件，參與同一個(gè)項(xiàng)目的人，無論在全世界的哪個(gè)地區(qū)，都能共享一個(gè)平臺(tái)。而且信息傳達(dá)簡(jiǎn)潔明確，這不僅能提高團(tuán)隊(duì)工作的溝通效率，還能讓員工專注地投入到自己的任務(wù)中去。除此之外，作為創(chuàng)始人，還要跟員工有直接的接觸機(jī)會(huì)，保證自己的心意可以到達(dá)最前線的員工，讓每一個(gè)員工都能感覺被需要，維持他們的歸屬感。比如Airbnb創(chuàng)始人切斯基就會(huì)在每周日晚上給每個(gè)員工發(fā)一封長郵件。奈飛公司的創(chuàng)始人哈斯廷斯（Reed Hastings）自己都沒有辦公室，就在大樓辦公區(qū)走來走去，保持和員工面對(duì)面的交流。

第三點(diǎn)轉(zhuǎn)變，是從靈感到數(shù)據(jù)。這是什么意思呢？在部落和村莊階段，公司業(yè)務(wù)規(guī)模比較小，可能會(huì)稍微做點(diǎn)市場(chǎng)分析之類的，但其實(shí)市場(chǎng)也沒多大，客戶也沒幾個(gè)，分析不出個(gè)所以然來。這個(gè)時(shí)候干脆就別分析了，聽從自己的直覺吧。有時(shí)候靈光一閃做出的產(chǎn)品，剛好就能吸引某一類的用戶。不過，公司擴(kuò)張到城市和國家階段時(shí)，靈感就不管用了，因?yàn)槭袌?chǎng)大，用戶多，光憑個(gè)人的智慧，難以去理解復(fù)雜的趨勢(shì)。還是老老實(shí)實(shí)地收集數(shù)據(jù)吧，做市場(chǎng)和用戶分析，根據(jù)科學(xué)可靠的結(jié)論來做決策。這也要求創(chuàng)始人明白哪些數(shù)據(jù)是最重要的。把幾個(gè)最重要的挑出來，并且通過數(shù)據(jù)可視化，清晰地展示給團(tuán)隊(duì)，讓他們更好理解目前工作的目標(biāo)。比如，前面我們提到的單位經(jīng)濟(jì)效益，每一件產(chǎn)品，或者每一小時(shí)的服務(wù)，收入和成本的對(duì)比。這個(gè)數(shù)據(jù)可以幫助我們判斷，為了實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的預(yù)定目標(biāo)，是需要增加產(chǎn)品和服務(wù)，還是需要提高每一單的收入，還是降低整體的固定成本，等等。這樣明確下來，就會(huì)讓各類工作更有針對(duì)性。

第四點(diǎn)轉(zhuǎn)變，是從海盜到正規(guī)海軍。很多技術(shù)出身的創(chuàng)始人，都崇尚當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)的自由精神。他們把自己看做是海盜，要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)行業(yè)。初創(chuàng)公司實(shí)際上也跟海盜差不多，沒有正規(guī)工作流程，更愿意打破常規(guī)，保持工作彈性和自由。在與大公司的競(jìng)爭(zhēng)中，經(jīng)常出一些奇招，而不是硬碰硬。在部落階段，這些做法的成本很低，收益會(huì)比較高。但是，公司規(guī)模做大之后，業(yè)務(wù)繁多，管理不易，建立合理的工作流程更能節(jié)省成本。作為創(chuàng)始人，也要有轉(zhuǎn)變的覺悟，少一點(diǎn)在邊緣試探的“狼性”行為，多一些社會(huì)責(zé)任感。

舉個(gè)優(yōu)步的例子。2017年，達(dá)拉·科斯羅薩西（Dara Khosrowshahi）成了優(yōu)步的新CEO，他的一大任務(wù)就是改造優(yōu)步。在他上任之前，優(yōu)步爆出了不少負(fù)面新聞，比如公司領(lǐng)導(dǎo)性騷擾，買通新聞?dòng)浾?，做假賬號(hào)等等。這些都顯得優(yōu)步是個(gè)不正規(guī)的公司。科斯羅薩西決定改造這種公司文化。他發(fā)起投票，讓全體員工都來寫代表公司文化的標(biāo)語，并且用投票方式來選出最合適的幾條。優(yōu)步之前的標(biāo)語是“永遠(yuǎn)野蠻生長”，投票之后，變成了“敢下最大的賭注，做最正確的事。不走尋常路，我們是自己的主人” 。他沒有改變優(yōu)步企業(yè)文化中不斷進(jìn)取的精神，只是去掉了其中侵略性太強(qiáng)的部分。在這個(gè)過程中，讓員工親自參與進(jìn)來，也讓新的公司文化深入人心。

總結(jié)一下這一部分，作為創(chuàng)始人，公司管理是必須面對(duì)的課題。尤其是執(zhí)行閃電式擴(kuò)張這種極端戰(zhàn)略后，公司會(huì)發(fā)生本質(zhì)的變化，管理越來越復(fù)雜。從人力資源、溝通方式到公司文化，都需要?jiǎng)?chuàng)始人不斷學(xué)習(xí)、自我改變。

好了，這本書的精華內(nèi)容就分享到這兒，下面，來簡(jiǎn)單總結(jié)一下這期音頻的內(nèi)容：

首先，我們知道了什么是閃電式擴(kuò)張，就是在不確定的市場(chǎng)里，以最快速度擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的特點(diǎn)是高風(fēng)險(xiǎn)、高收益，一旦成功就能贏者通吃。

其次，閃電式擴(kuò)張需要巨大的市場(chǎng)和合適的商業(yè)模式。有許多已經(jīng)成功的商業(yè)模式值得借鑒。這些商業(yè)模式有三個(gè)共同點(diǎn)：建立渠道，提高毛利率，以及善于利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

最后，閃電式擴(kuò)張后，創(chuàng)始人就像從村長變成國王，各種事務(wù)的復(fù)雜性大大上升。管理模式有四大轉(zhuǎn)變值得注意，在人力資源方面，要從管理者轉(zhuǎn)變成執(zhí)行官；在信息溝通上，要從對(duì)話轉(zhuǎn)變成廣播；在市場(chǎng)分析方面，要從依靠靈感轉(zhuǎn)變成依靠數(shù)據(jù)；在公司文化方面，要從海盜轉(zhuǎn)變成正規(guī)軍。