總結(jié)設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型的12條做法，試圖揭示其成功轉(zhuǎn)型工程總承包的關(guān)鍵。

1）設(shè)計院轉(zhuǎn)型工程總承包企業(yè)，如果從對施工分包商的管理方式這個角度來劃分，一般要經(jīng)歷“管了管不住'、”不管又不行“、”共分享共贏“、”收支兩條線“這樣4個階段。

2）總承包的利潤來源在于前端策劃，對于商務(wù)、對于成本、對于合同的研究以及對于設(shè)計技術(shù)本身的研究。商務(wù)成本管理和設(shè)計管理兩塊，是核心競爭力。

3）工程總承包企業(yè)必須具備的3種核心能力：設(shè)計管理能力、成本籌劃能力以及項目運(yùn)營能力。

4）工程總承包最大的風(fēng)險是造價的風(fēng)險。能不能把造價真的控制住，最關(guān)鍵的就在前期商務(wù)人員和設(shè)計人員磨合、協(xié)同是否有效，是否能夠到最大的效能。

5）總承包項目的核心和實質(zhì)是前端資源的配置。把整個策劃80%的精力放在設(shè)計和商務(wù)成本管理，他們創(chuàng)造的價值是整個總承包的價值。整個總承包事業(yè)部一半的人都是做設(shè)計管理和商務(wù)成本管理的。這個就是核心競爭力，能夠把它想清楚、算清楚，還把它籌劃成價值最高。

6）設(shè)計管理主要管標(biāo)準(zhǔn)，也就是交付標(biāo)準(zhǔn)。因為項目要竣工驗收交給業(yè)主，就得考慮按什么標(biāo)準(zhǔn)交付的問題。其他的還包括技術(shù)接口、商務(wù)接口、成本籌劃的管理。如何在已經(jīng)取得的總合同范疇內(nèi)能夠更好地實現(xiàn)項目的品質(zhì)，更好地體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，這個是需要去研究的問題，這是個全專業(yè)、全生命周期的研究。

7）要找?guī)讉€能干的設(shè)計人員那是很容易的，專業(yè)能力往往不是障礙，關(guān)鍵是要把他們弄過來做設(shè)計管理，用總承包理念從合同出發(fā)去管理和指導(dǎo)設(shè)計?？偝邪@種模式下設(shè)計人員只是一個執(zhí)行者，管理和指導(dǎo)設(shè)計的指令，是要在總承包事業(yè)部完成的。

8）整個體系里，對于現(xiàn)場管理這一塊，實際配置不重。因為，項目上的內(nèi)業(yè)、管管現(xiàn)場的，這種資源相對是比較好找的，給出符合市場水準(zhǔn)的薪酬就能找到?？梢圆少彽降馁Y源，能用錢解決的問題都不是問題。沒有必要去重復(fù)配置社會資源。

9）對于施工過程的控制，要基于對整個市場所有的原材料、勞務(wù)單價的掌控，這是一個重點(diǎn)。只有真正知道了項目的建造成本，只需要給施工企業(yè)符合市場真實水平的一個應(yīng)得利潤，自然是有很多施工企業(yè)愿意來合作的。

10）設(shè)計人員有太多自己的想法，一般采用的是在原來設(shè)計費(fèi)的基礎(chǔ)上直接上浮20%作為設(shè)計的考核和獎勵。

11）總承包事業(yè)部的整個文化和傳統(tǒng)設(shè)計院不一樣。這是由生產(chǎn)方式?jīng)Q定的，總承包需要在過程中不停地交互信息、交換成果，這就自然要求團(tuán)結(jié)。在這種情況下，所有的參與方都要擰成一股繩，絕對不允許人有二心，有二心這個事就可能辦砸，甚至可能出現(xiàn)風(fēng)險，這也是整個團(tuán)隊文化建設(shè)的一個核心動因。

12）優(yōu)秀的企業(yè)是依靠體系運(yùn)行的，不是哪個領(lǐng)導(dǎo)今天想怎么樣就怎樣。我們強(qiáng)的是利用體系把每個人的專業(yè)技術(shù)能力整合運(yùn)轉(zhuǎn)起來，這個是最難的。

最后，有必要總結(jié)一下，成功轉(zhuǎn)型最為關(guān)鍵的是：商務(wù)成本管理、設(shè)計管理及兩者的磨合、協(xié)同，用總承包理念從合同出發(fā)去管理和指導(dǎo)設(shè)計，掌控整個市場原材料、勞務(wù)單價等。