3月19日，京東集團宣布首席法務(wù)官隆雨既首席技術(shù)官張晨后宣布辭職，并宣布2019年將末位淘汰10%高管，劉總之所以敢公布這樣嚴苛的淘汰機制，想必在中層干部培養(yǎng)方面也應(yīng)該有所準備。繼京東之后，騰訊也要對內(nèi)部管理層動刀，騰訊宣布要裁撤10%的中層干部?？梢娫诟刹抗芾韱栴}上，無論是多么大的企業(yè)，都會遇到選用育留方面的各種各樣的問題，如：如何提高干部的領(lǐng)導(dǎo)力？如何提升干部在團隊管理過程中對下屬的考察、評價和培養(yǎng)能力？如何提升干部以及干部后備隊的職業(yè)操守、個人道德素養(yǎng)？以及如何維護干部隊伍的穩(wěn)定性、提升其團隊作業(yè)能力？

我們常年跟蹤優(yōu)秀企業(yè)的干部管理的做法與經(jīng)驗，總結(jié)出華為干部管理發(fā)展脈絡(luò)的三大特征，值得其他企業(yè)借鑒與思考：

特征一：華為不斷強化干部管理，將人力資源管理活動分設(shè)成人力資源管理與干部管理兩個主要職能，加強了兩個方面的建設(shè)。

2018年7月份，華為任正非在指導(dǎo)人力資源工作中，專門強調(diào)：華為現(xiàn)在的人力資源過于權(quán)利中心化，容易出現(xiàn)“指鹿為馬”的現(xiàn)象。因此，未來華為的人力資源體系包括人力資源體系和干部體系兩個系統(tǒng)。具體方式為：“把原來在人力資源部具體管人的權(quán)限拿出來，建立一個總干部部?！?/span> 

特征二：華為公司的干部管理突出管理機制的作用，分別是用人機制，評價機制，激勵機制與競爭淘汰機制。

華為公司在多年實踐中，總結(jié)出比較務(wù)實的管理哲學(xué)：有以任職資格為核心的用人制度，有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核制度，有期權(quán)股權(quán)、分紅權(quán)的激勵機制，以及配套的定期輪崗的競爭淘汰及培養(yǎng)制度等。正是這些組合拳促使華為公司的人才不斷涌現(xiàn)，自發(fā)成長。

任正非也說過：“堅持正確的干部選拔、使用、管理與培訓(xùn)機制，使我們的力量生生不息。堅持正確的干部管理與制衡機制，使我們的事業(yè)長盛不衰?！?/span>

特征三：用人大膽，舍得給權(quán)，“讓聽得見炮火的人指揮”。

“以客戶為中心，以奮斗者為本”是華為管理文化的精髓。任正非在一次銷服體系奮斗頒獎大會上呼喚：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！“讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗！”其做法的實質(zhì)是組織決策權(quán)的下沉問題，其核心是授權(quán)基層干部，形成“基層團隊鐵三角”的工作模式。 

幾年下來，很多現(xiàn)今快速成長起來的華為干部，很多都是在當初所設(shè)定的“授權(quán)基層”策略下成長起來的。

由此可見，成功企業(yè)在干部管理方面做出的努力以及干部對組織的重要性。而干部管理同樣要不斷創(chuàng)新，適應(yīng)環(huán)境與人群的變化。我們最近在為很多企業(yè)提供人才管理咨詢與服務(wù)的過程中，經(jīng)常被咨詢的兩個問題，分享給大家：

第一個問題：在未來企業(yè)從重視硬件資源投入向重視人才培養(yǎng)的轉(zhuǎn)化過程中，干部管理的差異和調(diào)整方向在哪里？

第二個問題：新人（后備）人才不斷上崗成長，如何實現(xiàn)人才的系統(tǒng)性培養(yǎng)，打造不斷涌現(xiàn)人才的培養(yǎng)機制？

第一個問題：在未來企業(yè)從重視硬件資源投入向重視人才培養(yǎng)的轉(zhuǎn)化過程中，干部管理的差異和調(diào)整方向在哪里？

在人群需求多元化、新型工作關(guān)系逐漸形成的新時代，固守著傳統(tǒng)的管控模式，會讓員工流失的更快。改善管理風格，讓員工更愿意留在企業(yè)，是管理者的新課題。面對新新人群，干部管理的工作方向也要有所調(diào)整。

基于管理對象的變化，傳統(tǒng)的“指令式”，“無原則的服從”的下命令為主的管理方式要轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴皽贤?、激勵、輔導(dǎo)”為主的管理方式，從對員工嚴格監(jiān)督檢查的管控管理模式轉(zhuǎn)化到為員工賦能、充分調(diào)動員工的積極性、發(fā)揮員工的創(chuàng)造力的模式。

以下是兩種領(lǐng)導(dǎo)風格的對比說明圖：  

圖一  兩種領(lǐng)導(dǎo)類型解析

管理干部如何做到從管控型到賦能溝通型轉(zhuǎn)化呢？我們通過調(diào)研“大量年輕員工愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)特點”，總結(jié)發(fā)現(xiàn)：具有“親和力強+高技術(shù)專長”特點的管理者，是年輕人普遍最希望跟隨的領(lǐng)導(dǎo)。因此管理干部要成為具有一定專業(yè)能力的復(fù)合型人才。即一專多能、且有“人情味”的領(lǐng)導(dǎo)。

哈利·哈洛，原名哈利·伊斯雷爾，1958年當選為美國心理學(xué)會主席，他做了著名的依戀試驗。在試驗中，他將一個幼崽小猴和媽媽分開，并分別制作了“木制母猴”、“鐵絲母猴”。木制母猴包裹著溫暖的棉花，鐵質(zhì)母猴身上帶刺，但有奶瓶可以喝到奶。科學(xué)家想看看，饑餓需求對猴子有多大的影響。然而，經(jīng)過試驗，科學(xué)家最終發(fā)現(xiàn)猴子只有15%的時間待在能吃到奶的鐵絲母猴身邊，其余時間都待在溫暖的木制母猴身邊。

這說明“關(guān)心、情感的關(guān)注”對留住人才是多么重要，因此作為新時代的領(lǐng)導(dǎo)人，要學(xué)會如何關(guān)心年輕人，當然也需要從克制自己開始，從不夠尊重年輕人、亂發(fā)脾氣開始改變，讓自己變得更有人情味。這樣才能讓更多的年輕人愿意為你的組織付出，真心留在組織里貢獻自己的價值。

第二個問題：新人（后備）人才不斷上崗成長，如何實現(xiàn)人才的系統(tǒng)性培養(yǎng)，打造不斷涌現(xiàn)人才的培養(yǎng)機制？

針對這一點，我們總結(jié)了三點經(jīng)驗。

圖二 優(yōu)秀管理干部成長模型與關(guān)鍵手段

經(jīng)驗一：從誰值得培養(yǎng)方面入手，需要建立系統(tǒng)化的干部選拔機制，確保培養(yǎng)正確的人才。不是所有的人才，都能成為優(yōu)秀管理干部的。因此需要明確優(yōu)秀人才的勝任素質(zhì)標準以及建立配套科學(xué)選拔系統(tǒng)，確保讓有潛質(zhì)的人才可以脫穎而出。

我們曾經(jīng)在咨詢項目中，接觸過一家處于從初創(chuàng)期向成長期過渡的民營企業(yè)。伴隨著整體行業(yè)發(fā)展所帶來的企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，很多干部被火速提拔，匆忙上陣；

同時人力資源部天天忙于招人，不斷從其他企業(yè)挖人。但卻沒有統(tǒng)一的用人標準，也沒有設(shè)置考核及勝任條件，導(dǎo)致了各部門各自為政、管理隨意性極強。

有的采取哥們團伙式風格管理，有的采取家族式管理，有的采取俱樂部式的管理，甚至有的部門領(lǐng)導(dǎo)一年之中，換了多種管理模式與重點，一會是法家文化，一會強調(diào)無為而治，不一而足。以至于投資者來考察期間，給出了“烏合之眾”的評價，并因此放棄了難得的重大投資意向。

這個時候，該企業(yè)老板才意識到必須要對管理干部進行職業(yè)化培訓(xùn)了，但是應(yīng)該建立什么要求與標準呢？怎樣培養(yǎng)干部達到勝任要求呢？在此背景下，該單位領(lǐng)導(dǎo)請我們幫助其建立針對干部的任職資格體系，來挑選及培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展職業(yè)化要求的干部。

我們的顧問團隊分析該企業(yè)的特點，提出干部的任職資格的六項核心緯度：1）職業(yè)角色與定位規(guī)范化；2）職業(yè)技能與提升方向；3）不同情境下的職業(yè)行為合格標準行為量表；4）職業(yè)素質(zhì)與職業(yè)價值觀要求；5）管理責任與要求；6)知識結(jié)構(gòu)與資歷條件等方面，通過對素質(zhì)模型建設(shè)為該企業(yè)干部提升明確了方向，也幫助管理者自身學(xué)習與提升明確了努力方向。

實踐表明：在素質(zhì)模型引入、評價、提升參考依據(jù)的實踐活動的牽引下，干部會自動自發(fā)的修正自己的不職業(yè)行為，提升干部的勝任能力，增加了管理素質(zhì)以及競爭力。

據(jù)1991年美國教育部的調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果顯示，全美眾多企業(yè)，凡事引入素質(zhì)模型或者任職資格的企業(yè)，平均有68.2%的中層管理者在教育培訓(xùn)方面得到雇主的實質(zhì)性支持，包括課程有標準的學(xué)習方向，節(jié)省了學(xué)習無效投入，到了90年代中期，美國企業(yè)界每年的培訓(xùn)費用是450億美元，其中1/4以上用于經(jīng)過選拔的優(yōu)秀中層管理者或者后備管理人才身上的，因為這些企業(yè)家發(fā)現(xiàn)：培訓(xùn)具備潛質(zhì)的干部比培訓(xùn)費用投入本身更重要。

在人才測評工具方面，僅僅用科學(xué)選拔工具無法確保選拔100%的準確性，因此需要建立配套的試錯機制，即無論誰上崗，均需要實踐考察，經(jīng)過考察其基本能力與業(yè)績后，方可以任用。同時，一定堅持定期輪崗制度，避免出現(xiàn)人員懈怠的局面。

經(jīng)驗二：關(guān)于干部學(xué)習提高的方法：一方面，從管理干部個人能力提高角度，提高的方向要從“單一的鼓勵專業(yè)與業(yè)績導(dǎo)向”向“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)力角色與行為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，干部要學(xué)會溝通、賦能（授權(quán)），激勵與評價等管理活動，以及如何認錯等，有利于留住與激發(fā)新生代人才。另一方面，從組織角度，建立一個學(xué)習型組織，讓人才能夠自動自發(fā)成長與發(fā)展，如企業(yè)大學(xué)的建設(shè)。

從管理干部個人能力提高的角度，管理干部要提高自身對于人才激勵技巧與心理輔導(dǎo)技巧的掌握。人才激勵技巧即調(diào)動員工積極性的方法，管理干部需要由過去的結(jié)果型激勵向全過程管理活動激勵轉(zhuǎn)化。

心理輔導(dǎo)技巧是在員工受到情緒影響時，幫助員工進行情緒管理的方法，要求管理干部要從傳統(tǒng)的自我情緒控制逐漸向心理輔導(dǎo)轉(zhuǎn)化。例如：谷歌人力資源部門副總裁格斯洛·博克（Laszlo Bock）通過績效評估、調(diào)查反饋和提名最佳管理者等多種數(shù)據(jù)，并結(jié)合大數(shù)據(jù)采集分析挖掘等功能，發(fā)現(xiàn)了管理者8個能力素養(yǎng)，排在前三名的分別是：成為教練，適度授權(quán)及關(guān)注下屬的成功與幸福。由此可見，管理干部要將自己定位為員工的教練，對員工進行激勵、輔導(dǎo)，幫助員工獲得成功與幸福。

從組織角度，建立企業(yè)大學(xué)或者終身學(xué)習的機制，促進人才按序發(fā)展，讓個人的能力提高與組織核心競爭能力提高相一致，實現(xiàn)雙贏。

其次，企業(yè)也需要為管理干部提供一定的實踐機會，使管理干部有機會將所學(xué)內(nèi)容，不斷通過刻意練習的方式逐漸掌握與熟練運用，改善管理行為。有條件的企業(yè)可以考慮建立干部大學(xué)，如黨辦學(xué)校，黨校、團校的方式，達到自動自發(fā)糾錯、自動自發(fā)出人才的效果。

通過有效的培訓(xùn)、實踐等活動，使管理干部能夠從職業(yè)意識、職業(yè)技能、職業(yè)經(jīng)驗三維度進行全面提升，以適應(yīng)新時代的干部提升的新要求。

圖三 組織如何培養(yǎng)勝任新時代需要的管理干部的幾項技術(shù)工具

經(jīng)驗三：建立配套的組織保障措施，讓人才在組織工作中成長起來。一方面，定期調(diào)配人才，建立輪崗機制，實現(xiàn)人才復(fù)合成長。另一方面，建立配套的成長中的考評機制，引入價值考核，“考增量不考存量”，實現(xiàn)個人內(nèi)在成長需要與外在促進成長機制的一致性。

經(jīng)過我們長期跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，如果重要崗位只有一個人的時候，往往這個人很忙，要求也高，組織績效更多依賴于這個人的能力與影響力，后備提拔的人員由于缺乏臺階支撐，難以培養(yǎng)出來。企業(yè)會認為這個關(guān)鍵崗位的人才難以替代，但同時組織風險卻在不斷加大。

因此在組織模式設(shè)定方面，我們推薦引入：關(guān)鍵崗位配置助手、配置值班經(jīng)理的模式，例如：麥當勞、肯德基，會為店長配置值班經(jīng)理多人，每人工作一段時間，輪崗工作。后備管理者長期在這樣的模式下獲得訓(xùn)練培養(yǎng)，人才培養(yǎng)的速度遠遠大于讓一個人成長與發(fā)展的模式，組織也會更安全，不會因為個別人才的離開而損失巨大。

其次，為了避免后備干部與原崗位干部在工作中互相搭順車的局面，我們經(jīng)過多年的研究跟蹤，建議企業(yè)可以從以下幾個方面入手：

首先，明確責任到具體人，明確量化任務(wù)分解到人。中國老話：一個和尚有水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃，所以解決問題的方法就是：一個人一口缸，自己打水自己吃，才能讓其搭順車的心態(tài)降到最低。

其次，建立科學(xué)的評估指標體系，采用“評價增量價值”的模式，即以歷史業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，由增量出現(xiàn)是干部能夠勝任管理責任的關(guān)鍵。通過增量評價，反映管理者在組織中的價值。華為也在部分崗位引入了這樣的評價模型，任正非說：小草再怎么澆水也長不成參天大樹，人選錯了，企業(yè)就做不起來，如果價值評價錯了，企業(yè)就做不大。他們也是不斷推行：增量績效管理。華為以“減人、增效、加薪”的增量績效管理理念為核心，實現(xiàn)了即使員工下降50%，人均勞動力增長80%，銷售收入增長20%的業(yè)績。

第三，建立科學(xué)的“人事分開的評估系統(tǒng)”，讓被評估的人員和干部覺得公平公正。

我們在日常管理工作中，經(jīng)常有的人工作業(yè)績結(jié)果很好，但是工作懈怠拖拉，有的人工作比較努力，但是業(yè)績暫時體現(xiàn)的不明顯。這種狀況該如何評價？這種狀況，無論怎樣打分，對方都難以接受，所以華恒智信研究出了“人事分開的評估系統(tǒng)”，即對人、對事分開評價的模式。

對事評價，主要指衡量部門業(yè)績增量情況的評價。對人評價，主要指的被評價者在日常工作中的態(tài)度與職業(yè)行為遵守情況，也可以包含學(xué)習情況、文化認同情況等。通過這兩種評價方法，實現(xiàn)被評價者能夠理性看待自己的真實表現(xiàn)，為改進自己的行為，適應(yīng)組織的需要奠定基礎(chǔ)。