導讀：影響高成長企業(yè)組織架構選擇的因素有很多，怎么才能選擇合適的高成長企業(yè)組織架構？在本文中，陳春花教授提出四個必須考慮的因素。

高成長企業(yè)處于時代發(fā)展的前沿陣地，面臨的挑戰(zhàn)是令人難以置信的，有了明確的理論指導思想后，如何選擇合適的高成長企業(yè)組織架構呢？

必須綜合分析導致組織模式及其效能差異的各種影響因素，才能在充分考慮企業(yè)自身的個性基礎上，尋求它們某些因素上的共同點，以選擇出最適合自身的組織架構。

影響高成長企業(yè)組織架構選擇的因素有很多，有企業(yè)外部的，也有企業(yè)內(nèi)部的；有企業(yè)自身無法控制的，也有企業(yè)可控的因素。

對高成長企業(yè)而言，以下四個方面的因素是主要因素，即企業(yè)所處的動態(tài)環(huán)境、企業(yè)所處生命周期階段、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模。

01、企業(yè)所處外部動態(tài)環(huán)境

企業(yè)是一個不斷與外界相互作用的開放系統(tǒng)，因而不可避免地受到種種外部環(huán)境力量的影響，對高成長企業(yè)而言，最重要的是三種環(huán)境要素：企業(yè)知識技術與信息技術、市場需求、競爭者，這三種環(huán)境要素加速了高成長企業(yè)外部環(huán)境的不確定性與變動性，從而影響了組織結(jié)構決策。

1.企業(yè)知識技術與信息技術

（1）企業(yè)知識技術 

高成長企業(yè)的作業(yè)技術基本上是自動化機器執(zhí)行工作，人的勞動主要表現(xiàn)為依靠腦力的管理活動。

企業(yè)的知識技術基本上依靠研究開發(fā)部門與銷售部門的開發(fā)能力，研發(fā)部門也能從銷售部門反饋的信息及最新科學研究成果中敏銳捕捉到市場趨勢；而銷售部門要有能力讓消費者接受全新的事物，改變他們的傳統(tǒng)思維。

這就決定了高成長企業(yè)必須采用集權與分權相結(jié)合的有機式組織，以保證有關員工擁有較大的自主權，并進行廣泛的相互調(diào)整和橫向調(diào)整。

對組織而言，組織文化是隱性知識，它決定了企業(yè)的決策風格、激勵方式，是企業(yè)能否獲勝的至關重要的要素。

策略合理型文化，決策機制則相對靈活，以物質(zhì)激勵為主，靈活適應文化的優(yōu)點是能較充分做到根據(jù)不同的環(huán)境狀況進行決策，做到集權與分權結(jié)合，在保證工作生活質(zhì)量前提下，以工作本身來激勵員工。

（2）信息技術 

信息技術的發(fā)展大大推動了高成長企業(yè)發(fā)展，尤其是以信息技術為主的高成長企業(yè)本身。信息技術為企業(yè)員工與員工、員工與上級乃至整個組織內(nèi)的溝通提供了最大的便利，為使整個企業(yè)保持既高度集中又機智靈活的柔性特征提供了必要條件。信息技術發(fā)展使得高成長企業(yè)突破了傳統(tǒng)職能型組織束縛，向網(wǎng)絡化、知識化、學習型組織發(fā)展。

2.市場需求

從市場需求看，首先是通過市場需求的多樣性而影響到管理權限的集中或分散程度，因市場多樣性，企業(yè)可以專注于市場需求某一系列品種，或從數(shù)量、質(zhì)量上都滿足需求。

如果是前者，企業(yè)主要應增強研發(fā)能力以引導潮流，增強在滿足該需求系列上的核心能力；若是從數(shù)量、質(zhì)量上都滿足需求，會促進企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大，企業(yè)本身會更加復雜化，管理人員與機構增加，各種產(chǎn)品品種間的協(xié)調(diào)要求企業(yè)有相當?shù)慕M織、市場、研究整合能力，以適應這種變化。

其次，人們已經(jīng)不僅僅滿足于生活必需品，對服務的需求大大增加。知識型的人追求的是與他們的知識相匹配的服務，目前從工廠產(chǎn)業(yè)者，軟件產(chǎn)品與硬件計算機搭配銷售，但進入真正意義的網(wǎng)絡時代后，硬件計算機與網(wǎng)絡搭配推向市場。

這已經(jīng)深刻地說明，世界市場中有形競爭與無形競爭的界限已難以區(qū)別，傳統(tǒng)的貿(mào)易障礙對有形物質(zhì)可以抵制，卻無法抵制服務、思想的傳播，這些變化需要高成長企業(yè)有足夠的速度把握住市場中的各種機遇，迅速參與到其中去，否則隨時都會被人挖墻腳，吸引走你的服務，搶走供給商、投資商。

高成長企業(yè)要有創(chuàng)新的文化、創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的市場，留住會創(chuàng)新的員工，這樣才能滿足市場需求，使企業(yè)不斷高速發(fā)展。

3.競爭者

處于高成長行業(yè)，每個企業(yè)都表現(xiàn)出一種「盡力求得」的傾向，這種傾向是由自性支持的。

不管是剛剛加入的小企業(yè)還是已成長起來的大企業(yè)都明白，如果不能馬上行動，那么，現(xiàn)實是機會被別人搶走。

每個企業(yè)都時刻處于競爭者的包圍之中。你不知道競爭者什么時候會進入市場，什么時候競爭者的產(chǎn)品會給市場帶來大量的附加價值，什么時候競爭者甚至會重新進入已經(jīng)廢棄的市場，你也不知道競爭者什么時候會突然研制出新產(chǎn)品而使自己的產(chǎn)品利潤大幅度下降。

據(jù)統(tǒng)計，高技術領域成果的產(chǎn)品價格從產(chǎn)品研制出來之時的價格到其生命結(jié)束時的價格會一路下滑，其下降程度幾乎是每一季度達25%。

在這種高壓競爭狀態(tài)下，唯一的選擇就是保持從不厭倦的狂想，并將其貫穿企業(yè)整個經(jīng)營運作之中。

02、企業(yè)所處的生命周期階段

按美國學者伊查克·愛迪思的說法，企業(yè)成長一般會經(jīng)過孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。

但高成長企業(yè)由于其成長呈加速度發(fā)展趨勢，因而一般來說可能不會經(jīng)過嬰兒期與學步期，而是快速進入青春期，而盛年期、穩(wěn)定期、貴族期之間也無實質(zhì)區(qū)別，最后可能會不經(jīng)過官僚期快速進入死亡期，這是由高成長企業(yè)越來越短的產(chǎn)品生產(chǎn)周期階段決定的。

在激烈的競爭壓力下，企業(yè)如果不能成長和發(fā)展，就會縮小，就難以生存下去。但成長的過程總是與一系列危機并存，愛迪思認為組織不同的成長階段總伴隨著不同的組織特征，而每一階段所面臨的特定危機和需要解決的問題又會將組織推向下一個發(fā)展階段。

1.孕育期

創(chuàng)業(yè)者的動機應該是滿足某種市場需求，創(chuàng)造附加價值。

這一時期的企業(yè)有如下特征：

·公司的創(chuàng)辦者有面向市場或技術的創(chuàng)業(yè)精神，能承受得住壓力，并掌握了企業(yè)的控制權；

·所承擔的義務與風險相等；員工間有頻繁的非正式交往；

·創(chuàng)業(yè)者與員工之間有一種近似朋友的關系在其中，員工有機會參與部分決策，與企業(yè)同甘共苦。

·企業(yè)基本采用非正式組織形式。

2.青春期

企業(yè)逐漸脫離創(chuàng)業(yè)者的影響，開始加入更多的新鮮血液。

這一時期企業(yè)特征是：

·企業(yè)迅速地膨脹，但總覺得缺少人才，不斷地吸收人才；

·企業(yè)需要被組織得更加井井有條，開始用書面明確上下級員工的責權利關系，決策權逐漸向高級的經(jīng)理包括職能經(jīng)理與項目經(jīng)理集中，逐漸建立起初具雛形的矩陣式組織結(jié)構。

3.盛年期

能夠順利進行調(diào)整的高成長企業(yè)進入盛年期。

在這一時期的特征是：

·企業(yè)的核心價值觀已經(jīng)成形，員工流動率逐漸降低，新進入員工會得到各種職前培訓尤其是價值觀認同的培訓；

·企業(yè)產(chǎn)品越來越多，但相對而言消費者滿足程度有所下降，企業(yè)靈活性有所下降，對市場的反應速度開始減退；

·原有的相對集中的決策機制，已經(jīng)無法適應越來越快的市場變化，一線員工要求分權。

·企業(yè)反復強調(diào)創(chuàng)新的精神，為了保持創(chuàng)業(yè)時的創(chuàng)新精神，企業(yè)開始收縮產(chǎn)品線并推行組織再造，從流程上優(yōu)化企業(yè)組織架構，對員工的激勵也偏向利潤分享的期權計劃。相應由M型組織轉(zhuǎn)向分散型的N型組織。

4.死亡期

昨天還在盈利的盛年期的企業(yè)可能突然今天就轉(zhuǎn)入無法扭轉(zhuǎn)乾坤的死亡期，處于被收購或破產(chǎn)的階段，盡管企業(yè)在盛年期采取種種措施去保持創(chuàng)新精神，但對于市場的判斷力卻可能仍然逐漸減弱，被一些小公司出乎意料的新產(chǎn)品一夜之間搶走大部分市場份額。

由以上的分析可以判斷，高成長企業(yè)必須正確判斷自己所處的發(fā)展階段，才可能靈活地調(diào)整企業(yè)組織架構，保持運用機制的靈敏度與靈活性。

03、企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的總體規(guī)劃，是企業(yè)未來的發(fā)展方向。戰(zhàn)略協(xié)調(diào)決定著高成長企業(yè)能否適應外部環(huán)境的變化，正確把握自身的經(jīng)營優(yōu)勢，謀求永久發(fā)展的能力。

戰(zhàn)略的制定、實施都需要組織中各部門功能的協(xié)調(diào)配合，需要適當?shù)慕M織形式作保證。

研究表明，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略每經(jīng)歷一次新的階段，組織結(jié)構也會隨著發(fā)生相應的改變，與戰(zhàn)略不相適應的組織必然會阻礙戰(zhàn)略效力的發(fā)揮，而合適的匹配的組織結(jié)構可以使企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為市場競爭力。

企業(yè)戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)變時要求在組織結(jié)構上體現(xiàn)出來，高成長企業(yè)中各部門需要承擔的戰(zhàn)略實施能力的重要程度不同，在組織中所處的地位應該有所差別。

另外，戰(zhàn)略的變化也必然帶來各部門與關鍵部門之間協(xié)調(diào)方式的轉(zhuǎn)變，高成長企業(yè)成功的關鍵是把握市場變化，迅速推出產(chǎn)品，需要加強研發(fā)部門與營銷部門的聯(lián)系。

而由于研究與生產(chǎn)、生產(chǎn)與營銷之間的關系相對較弱，高成長企業(yè)一方面從產(chǎn)品研發(fā)到銷售整個流程角度來管理產(chǎn)品；另一方面各職能部門又需要對各種產(chǎn)品負責，部門整合方式與橫向聯(lián)系手段顯然明顯區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)。

04、企業(yè)規(guī)模

企業(yè)的規(guī)模大小與管理組織的分散化程度之間有著密切的關系，有研究表明，規(guī)模、績效與組織特征三者之間存在著正相關關系。

一般來說，企業(yè)規(guī)模擴大初期，組織將出現(xiàn)如下變化：

1.復雜化

管理層次數(shù)目增多，工作分工細化、部門數(shù)量增加，只能日趨專業(yè)化。

2.制度化

報表、文件和書面溝通增多，規(guī)則和程序取代直接監(jiān)督成為主要的協(xié)調(diào)手段。

3.集權化程度降低

中層管理人員享有較大的權力，分權的呼聲愈來愈大；規(guī)模擴大會直接影響到勞動分工和職權等級，分工的細化必然會對協(xié)作的要求越來越高，而職權等級層次的增多又會帶來溝通渠道的延長，要求中層甚至基層管理人員、專業(yè)人員承擔部分決策職能。

標準化、制度化部分解決了管理層級增多帶來的方便，同時也加速了企業(yè)向官僚化組織發(fā)展的可能性，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，組織變得越來越龐大，難以適應快速變化的環(huán)境要求，逐漸向分散化方向發(fā)展，將大的組織通過各種方式如再造、重組、購并等方式重新變成靈活、適應性強的小組織，企業(yè)組織又由統(tǒng)一型走向了分散型。（本文完）【整理摘編：時英平】