設(shè)定銷售人員的績效指標(biāo)后，我們應(yīng)該進(jìn)入生產(chǎn)人員的績效指標(biāo)。我們把客戶的生產(chǎn)模式簡單分為：流程型和離散型。在流程型生產(chǎn)中，所有的生產(chǎn)人員都可以成為生產(chǎn)管理人員，比如精細(xì)化工廠；而離散型生產(chǎn)中，工人不屬于生產(chǎn)管理人員，一般也不進(jìn)行績效考核，而生產(chǎn)管理人員一般包括車間主任、計(jì)劃調(diào)度員、統(tǒng)計(jì)核算員等。

生產(chǎn)管理人員的工作績效，主要體現(xiàn)在：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間與安全。數(shù)量主要指產(chǎn)量或產(chǎn)值，是生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的勞動(dòng)定額；質(zhì)量主要指產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量一致性，包括產(chǎn)品合格率或優(yōu)等品率等；成本，主要指生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料、水電風(fēng)氣，以及在制品庫存（離散型）、產(chǎn)成品庫存等成本；時(shí)間，是指訂單-加工周期，兼顧產(chǎn)品加工的柔性和加工效率；安全，是指安全事故的發(fā)生等問題。

生產(chǎn)管理人員績效指標(biāo)一覽

在生產(chǎn)管理人員的績效考核中，指標(biāo)本身并不難確定，但是在生產(chǎn)考核中，有個(gè)操作上的難點(diǎn)：產(chǎn)成品數(shù)量的確定，其關(guān)鍵在于勞動(dòng)定額如何給定，如果簡單點(diǎn)兒考慮，完全可以簡單用產(chǎn)值替代。但是，這就要忽略產(chǎn)品之間的加工工藝的差別，但是勝在指標(biāo)的目標(biāo)值有很多的歷史數(shù)據(jù)參照。既然涉及到了勞動(dòng)定額，也可以將產(chǎn)品分大類，進(jìn)行權(quán)重的統(tǒng)計(jì)，給予產(chǎn)品權(quán)重，從而依據(jù)工藝的復(fù)雜程度來確定產(chǎn)量或產(chǎn)值。

還有一個(gè)關(guān)鍵在于：生產(chǎn)柔性（產(chǎn)品切換的容易程度）。國內(nèi)企業(yè)，大部分都還沒有對(duì)切換加工產(chǎn)品的耗時(shí)進(jìn)行管理。此外，在離散型企業(yè)中，換模工作是生產(chǎn)柔性管理的關(guān)鍵工作。這些內(nèi)容，都會(huì)影響生產(chǎn)的實(shí)際效率。

在這里必須強(qiáng)調(diào)一下：最佳的管理模式。泰勒之前，西方企業(yè)普遍認(rèn)為的最佳管理模式可以定義為：使工人充分發(fā)揮其“積極性”，作為回報(bào)，可以從其雇主那里得到“特殊激勵(lì)”的一種管理體制。但是，泰勒先生的科學(xué)管理與差別計(jì)件工資制，則推翻了最佳管理模式。

我們今天非常清晰，泰勒先生推翻“最佳管理”的方法與步驟：第一，通過動(dòng)作研究，制定合理的工作定額；第二，挑選和培訓(xùn)出第一流的工人；第三，使得工人的操作、工具、環(huán)境等標(biāo)準(zhǔn)化；第四，實(shí)行差別計(jì)件工資制；第五，把計(jì)劃與職能分開，實(shí)行職能工長制；第六，管理人員只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。實(shí)證結(jié)果，科學(xué)管理比最佳管理的效率高了不是一星半點(diǎn)兒。

今天，我們很多企業(yè)在做生產(chǎn)管理改善的時(shí)候，當(dāng)然，其他管理改善也存在，還在采用最佳管理模式。也就是，設(shè)計(jì)出績效工資體系（回報(bào)），那么工人或其他崗位的員工就會(huì)充分發(fā)揮工作積極性，獲得企業(yè)期望的結(jié)果。

這里的本質(zhì)其實(shí)是策略選擇問題。“倒逼”，我們經(jīng)常用，用績效去倒逼生產(chǎn)管理，用績效去倒逼銷售管理，倒逼的結(jié)果如何，相信大家都知道。不過，為了看到事物的本質(zhì)，還是有請三位經(jīng)典人物出場：

孫武：倒逼的本質(zhì)是以迂為直。我在《孫子兵法》軍爭第七篇中講過，軍爭之難者以迂為直，以患為利。也就是說，在戰(zhàn)爭中，如果己方在實(shí)的方面比不過對(duì)方，那么，通過迂回讓對(duì)方的局部虛，我方的局部實(shí)，在局部打贏戰(zhàn)役，積小勝為大勝，從而最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)爭的勝利。在一個(gè)企業(yè)組織內(nèi)部，核心價(jià)值鏈的直線經(jīng)理是實(shí)的一方，而職能領(lǐng)域則是虛的一方，核心價(jià)值鏈需要改善，很多老板或者總經(jīng)理的指令都執(zhí)行不下去，我們通過績效管理來倒逼，但是仍然改變不了人力資源是虛方，而生產(chǎn)直線經(jīng)理是實(shí)方，虛實(shí)改變不了，那么倒逼的結(jié)果，大概率事件是不可能實(shí)現(xiàn)管理的意圖。

泰勒：我們了解不了中國人的思維，頭疼醫(yī)腳，腳疼醫(yī)頭，這是什么邏輯？生產(chǎn)管理需要改善，其本質(zhì)就是提高生產(chǎn)效率。從提高效率的角度進(jìn)行，那么我們只要進(jìn)行時(shí)間-動(dòng)作研究（因?yàn)樯a(chǎn)操作人員做不了，需要生產(chǎn)管理人員去做），然后在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行精益管理，雖然辛苦一些，時(shí)間也耗費(fèi)不少，但是也比什么“倒逼”永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了好吧？

孔伋：孫武子和泰勒都太較真了，為何一定要戰(zhàn)勝對(duì)方？為何一定要提升組織效率？人與人之間的關(guān)系，他們兩位都不考慮，只考慮事的關(guān)系。誠然，我不否認(rèn)他們的正確性。但是，看看我們現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的管理人員（尤其是核心價(jià)值鏈的管理人員），有幾個(gè)人去看書，去用心體會(huì)管理的大道？關(guān)鍵是他們不會(huì)，他們也不學(xué)，因時(shí)制宜、因物制宜、因事制宜、因地制宜，綜合考量，倒逼也不失為一條上策。既不引起大的人員變動(dòng)，又會(huì)對(duì)實(shí)際效果有所幫助，何樂而不為之。用句時(shí)髦的話來講，這叫做“迭代式”發(fā)展。

馬基雅維利：既然選擇了“倒逼”，結(jié)果又可以預(yù)期，那么，作為老大，必須清楚，HR本身在此事情上（管理改善）不會(huì)擁有主導(dǎo)權(quán)，但是，一定是一個(gè)好的“背鍋俠”。清晰這個(gè)原則，老板可以假裝批評(píng)HR，增加推進(jìn)事情的力度，而且老板又不與核心價(jià)值鏈的管理者引起直接沖突，真乃妙解。想出這種辦法的人，都是神人。但是啊，我要提醒一句：時(shí)間周期可會(huì)變得很長啊，在企業(yè)生存壓力不大的情況下，我們可以接受啊。

穆勒：為了實(shí)現(xiàn)最大多數(shù)人的最大幸福，我贊成泰勒。

好啦，關(guān)于生產(chǎn)管理人員的績效指標(biāo)，就說到這里。穿插了一些企業(yè)HR在推行績效管理過程中的痛楚，只要心中有堅(jiān)定的信念：我們只是“背鍋俠”而已矣，就不會(huì)太痛苦。而實(shí)際上，我們太多HR就是在這種大的環(huán)境下，一直在為中國企業(yè)的實(shí)踐發(fā)揮著重要的貢獻(xiàn)。