在一個項目立項之后，在開展各項具體工作前，首先必須遴選和任命項目經(jīng)理，并由其負責項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。盡管項目經(jīng)理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。

權責對等是管理的一條基本原則，權大于責會導致亂拍板，無人承擔相應的后果；而責大于權又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。

項目經(jīng)理承擔在一定約束條件下的權力，也就是說上級要給項目經(jīng)理授權，而項目經(jīng)理獲得權力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過項目團隊完成項目任務，因此他還必須放權于項目團隊成員。

在項目的實施中，凡是需要項目經(jīng)理負責管理的方面，首先就應授與其相應的權限，問題的關鍵在于授權的程度大小。項目經(jīng)理的工作范圍涉及和貫穿于項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權也應貫穿到項目實施的全過程、涉及項目實施的所有方面。

項目經(jīng)理全過程責任制的確立，使得項目經(jīng)理的職責開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進行投產(chǎn)試營，從這一項目全周期理論出發(fā)，項目經(jīng)理的權力從客戶和項目被委托方締結契約關系之前就應具備，即使在合同中止還應有所延續(xù)。

這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應的項目組織管理結構和項目經(jīng)理負責制與之適應。但是，現(xiàn)實中由于一些具體條件的限制，許多項目被委托方在承接項目之后才開始設立項目經(jīng)理，這顯然不利于項目經(jīng)理全面地了解項目，無益于其及早做好項目啟動的準備工作。

從實施項目的全方位來看，項目經(jīng)理的權限應涉及到項目實施的所有生產(chǎn)要素，包括人力、物力、財力、技術、時間以及組織管理等。項目管理的核心是人的管理，從項目周期的全過程和項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行項目經(jīng)理負責制最重要的就是授予項目經(jīng)理充分的人事權，使之迅速建立起一支高效率的項目團隊，以保證項目的順利實施。

?根據(jù)項目目標的要求授權

通常，項目目標要求越高，則授予項目經(jīng)理的權力也應越大。

?根據(jù)項目風險程度授權

項目風險越大，對項目經(jīng)理賦予的權力也應越大。只有這樣，項目經(jīng)理才擁有充分的權限，能在變化多端的項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，項目的風險程度較低，授予項目經(jīng)理的權力也應適當減小。

?按項目合同的性質(zhì)授權

從客戶與項目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程項目技術較復雜、質(zhì)量要求較高，則對項目經(jīng)理應授予較多的權力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應授予項目經(jīng)理較為靈活的權限;以便使其能有充分的自主權，作出正確的決策，使得項目的實施不超出成本預算。

?按項目的性質(zhì)授權

從項目的復雜程度來看，大型復雜的工程項目，則應授予項目經(jīng)理較大的權限;反之，項目較為簡單，項目的目標或目標體系較易實現(xiàn)，則無需授予項目經(jīng)理過大的權限。

?根據(jù)項目經(jīng)理授權

不同的項目經(jīng)理，有不同的領導水平和管理經(jīng)驗，對于那些組織管理能力較強、經(jīng)驗頗為豐富的項目經(jīng)理，則應授予其足夠的權限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性。相反，對于那些領導水平一般、閱歷及管理經(jīng)驗不甚豐富的項目經(jīng)理，則應適當保留部分權力，以免其決策過于草率或把握不住，導致項目風險加大，造成不應有的損失。

?根據(jù)項目班子和項目團隊授權

如果項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應授予項目經(jīng)理較大的權限;如果項目團隊的成員較多，也應授予項目經(jīng)理較多的權限。相反，授予的權力可以適當?shù)厣傩?/p>