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一名餐飲人講了一個(gè)真實(shí)的故事，南昌一餐飲老板因資金鏈斷裂，就把自己的餐廳抵給為其做裝修的老板。 做裝修的老板對餐飲行業(yè)了解不深，只聽說一盤30元的黎蒿炒臘肉只要12元的材料成本，也就是說毛利潤達(dá)到了六成，于是欣然接手。 半年后，裝修老板驚訝地發(fā)現(xiàn)，餐廳竟然已難以為繼。 究其原因，毛利率達(dá)到6成，但除去房租人工食材水電等成本后，餐廳確實(shí)已經(jīng)無利可圖。 很多餐飲老板抱怨，辛辛苦苦一年都給房東和供應(yīng)商打工。 但也不是所有的餐廳都這樣，主打高性價(jià)比的正餐品牌，如外婆家、新白鹿等餐廳他們的毛利率也不超過6成，但卻活得很好！因?yàn)樗麄兌贸杀究刂浦溃?/span> 為什么日本餐飲講究精益化管理？為什么連鎖餐飲企業(yè)都在忙著搭體系，設(shè)流程？ 因?yàn)樗麄冎?，餐飲行業(yè)屬于傳統(tǒng)行業(yè)，（除開部分品類）將長期并繼續(xù)處于低毛利狀態(tài)。 換句話說，中國餐飲也跟日本一樣到了向成本向管理索要利潤的時(shí)代！2019年做餐飲的開年大字就是“扣”！ 那么，哪些方面餐廳的成本能夠得到控制，又有什么樣的控制方法？ 01
松哥油燜大蝦創(chuàng)始人徐松就告訴O2O君，過去一年企業(yè)的浪費(fèi)觸目驚心，如果在食材上能夠控制成本，盈利能提高15-20%。 食材分為采購、存儲(chǔ)、加工等方面。 我們來算一筆帳，假如一個(gè)餐廳每天的豬肉牛肉原材料用量是200斤，如果采購價(jià)格每斤抬高0.5元，那么每天就要多支付100元，一個(gè)月就多增加成本3000元，一年下來就是3.6萬元。 而這3.6萬元就是純利潤，試問要做多少的營業(yè)額，才能的賺回3.6萬元的純利呢?也許至少要經(jīng)營20-30萬左右，而這樣數(shù)額的營業(yè)額，足夠一個(gè)小店經(jīng)營一個(gè)月，也就是說這一個(gè)月的經(jīng)營就這樣白白流失掉了。 一般來講，食材的價(jià)格由市場決定，餐飲企業(yè)是無法把控的。但可以確定的是訂購量越多，單價(jià)也就越低。 2018年共享經(jīng)濟(jì)盛行，出現(xiàn)了共享辦公、共享廚房等共享模式，換句話共享食材也并非不可能，聯(lián)系同品類的不同餐企，加大訂購量，也能從側(cè)面節(jié)省成本。 在加工上也有節(jié)省成本的方法，比如邊角料的利用、菜品分量用容器訂標(biāo)準(zhǔn)（避免分量多浪費(fèi)）等。 牛蛙品牌蛙小俠更是精確到每一鍋牛蛙多少克，從源頭上避免了食材浪費(fèi)。 02
臺灣珍珠奶茶品牌COCO，他們最快兩三天就改造出一家新店。為什么？ 因?yàn)樗麄兊臉?biāo)準(zhǔn)店都是一個(gè)個(gè)模板“套”進(jìn)去的，比如，墻面有模板、樓梯有模板、座椅也都是相應(yīng)模板。 也就是說因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)模板店的存在，關(guān)掉的店面的物料在經(jīng)過翻新后也可以用于新開的店面，無形當(dāng)中節(jié)約了很多成本。 類似擁有模板店的還有如張亮麻辣燙等品牌。 小吃、快餐、茶飲連鎖是相當(dāng)適合這種模式。 03 木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍告訴O2O君，每年光員工社保就幾乎要上千萬的資金。 社保入稅后，每個(gè)用工企業(yè)的人工成本都不可避免會(huì)增加，無論用什么方法，都是盡量降低增加的幅度而已。 不能違法，也不能降低員工工資，這段時(shí)間，我們聽到不少積極的應(yīng)對之策： ①改善用工結(jié)構(gòu)，可以多聘用實(shí)習(xí)生、退休人員、小時(shí)工等，這些人不用繳納社保； ②改用工模式，采用勞務(wù)派遣工、勞務(wù)派駐工； 不過，老板們可以先問問自己，是否有能力讓別人派遣。 ③ 外包模式，勞務(wù)委外承包。就是說一個(gè)餐企把自己的員工全開了，然后把服務(wù)包給一家公司，你還有什么核心競爭力。 而真正聰明的企業(yè)是讓員工合伙，內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 讓員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成立小微企業(yè)，和總公司保持相對獨(dú)立又相對合作的關(guān)系，總公司的資源和資金可以給小微企業(yè)用，小微企業(yè)給集團(tuán)創(chuàng)造營收，這叫內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。 某企業(yè)員工60人，其中管理層15人，全年工資支出500萬，其中管理層合計(jì)300萬，基層員工200萬。 假定城市平均工資5000元。 若不調(diào)整： 15000x12x40%x15=108萬 （注：300萬/15=20萬，20萬/12個(gè)月=16666元，超過城市平均工資的300%了，就要按照城市平均工資的3倍15000元來交） 這是企業(yè)明年要額外增加的社保。 做成合伙制以后，管理層的工資可以調(diào)節(jié)。 比如，只算5000元的工資，剩下的作為分紅。 企業(yè)只需要繳：5000x12x40%x15=36萬 如果不算工資，全部設(shè)計(jì)成分紅，也不是不可以。這樣就能節(jié)省超過50%的社保成本。 有人質(zhì)疑，合伙之后會(huì)不會(huì)多交稅？ 合伙企業(yè)合伙人所得稅規(guī)定，合伙企業(yè)盈利和投資收益“先分后稅”，免征企業(yè)所得稅，只需繳納個(gè)人所得稅（之前公司給他發(fā)工資也是需要繳個(gè)人所得稅的）。 這個(gè)方案的核心，就是把企業(yè)里面的高收入人群成立合伙企業(yè)。（只要他的年綜合所得超過所在城市的年平均工資，或者超過60%，都適合這個(gè)方案） 04 沃爾瑪是全球最大的連鎖超市百貨，也是2018年財(cái)富雜志世界500強(qiáng)公司第一名，沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜褪恰疤焯斓蛢r(jià)”！ 沃爾瑪曾在收購一個(gè)超市后，將牙膏的價(jià)格從５元降到３元多，當(dāng)時(shí)有很多顧客來搶購，后來發(fā)現(xiàn)３元多的價(jià)格長時(shí)間不變，這樣顧客心中也就留下了沃爾瑪產(chǎn)品價(jià)格低的印象。 而沃爾瑪實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”的根本就在于向內(nèi)“扣”成本！舉個(gè)例子 在沃爾瑪，很多店為員工準(zhǔn)備了免費(fèi)的純凈水，但不可能準(zhǔn)備紙杯； 專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會(huì)有香皂。很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。 甚至，沃爾瑪?shù)闹袊偛棵吭陆y(tǒng)計(jì)各個(gè)部門用紙量，進(jìn)行“節(jié)約用紙大比拼'，并根據(jù)用紙量多少進(jìn)行排名，并以表格的形式貼于墻上： 亞洲資源部實(shí)際用紙３３７５元、業(yè)務(wù)發(fā)展部１４５０元、財(cái)務(wù)部４６０元……實(shí)際用紙金額減去基本用紙金額，就是各部門的節(jié)約用紙量。 像這樣的細(xì)節(jié)，沃爾瑪還有很多，比如年會(huì)時(shí)間盡量縮短，外派出差也只住廉價(jià)干凈的酒店，深圳沃爾瑪中國總部也只是一個(gè)5層的小樓。 這些小細(xì)節(jié)匯總起來，能夠節(jié)省出一筆客觀的收入。而他們的員工并沒有不滿，因?yàn)槲譅柆斔珜?dǎo)的“讓每一分錢都有價(jià)值”的文化，已經(jīng)深植于他們心中。 而作為餐飲企業(yè)，相比零售擁有更多的細(xì)節(jié)可以去“扣”，并且節(jié)儉也是一種良性的企業(yè)文化。 除了以上幾個(gè)大的方向之外，餐飲還有很多細(xì)節(jié)可以控制成本，比如延長營業(yè)時(shí)間、一水多用等。 |
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