在新加坡培訓期間，南洋理工大專門請了一位在新加坡管理幾家大型企業(yè)的企業(yè)家賴涯橋先生給我們講企業(yè)管理。賴先生看上去是一個飽學之士，講課的時候他說，他每天只睡四個小時，其余的時間都用在了工作上。他把自己的潛能發(fā)揮到了極致，對企業(yè)的管理也以充分挖掘企業(yè)的潛力，保證企業(yè)效益的最大化為目標，圍繞這一目標，他費盡了心思，有些辦法和措施不得不讓人覺得他作為一個企業(yè)家的精明。比如，在他的企業(yè)，對工人如何站位，機器設備如何擺放等等，他都有精到的考慮。保證了工人和機器效用的最大化。他打了這樣一個比方：在企業(yè)挖潛要象擰毛巾一樣，兩只手擰過以后，換一個方向，把毛巾的一端用腳踩住，另一端再用雙手使勁擰，直到把水全部擰干為止。 在賴先生講他的企業(yè)管理之道的時候，我想到了歷史上著名的企業(yè)管理的兩個實驗，或許可以對他的講課作以補充。下面，我來說說這兩個具有歷史意義的實驗。
第一個實驗叫“泰勒實驗”。泰勒生于1856年，是美國著名發(fā)明家和古典管理學家，也是科學管理的創(chuàng)始人，現在他已經被尊稱為“科學管理之父”了。泰勒在1898～1901年期間，在賓夕法尼亞的貝瑟利恩鋼鐵公司進行了大量的實驗研究，逐步形成了他的科學管理的思想。在泰勒大大小小的實驗中，工人搬運鐵塊實驗、鐵砂和煤炭的挖掘實驗以及金屬切削實驗最為著名。下面我們來看看他所做的工人搬運鐵塊的實驗：這個工廠的原材料是由一組記日工搬運的，工人每天掙1.15美元，這在當時是標準工資，每天搬運鐵塊的重量是12～13噸，對工人的獎勵和懲罰的方法就是找工人談話或者開除，有時也可以選拔一些較好的工人到車間里做等級工，并且可得到略高的工資。泰勒觀察研究了75名工人，從中挑出了四個，又對這四個人進行了研究，調查了他們的背景習慣和抱負，最后挑了一個叫施密特的人，這個人非常愛財并且很小氣。泰勒要求這個人按照新的要求工作，每天給他1.85美元的報酬。通過仔細研究，使其轉換各種工作因素，來觀察不同的因素對生產效率的影響。例如，彎腰搬運，直腰搬運，行走速度，握持鐵塊的位置等因素，通過精細的觀察試驗，并把勞動時間和休息時間很好地搭配起來，泰勒認為，工人每天的工作量可以由現在的12～13噸提高到47噸，同時工人并不會感到疲勞。他還采用了計件工資制，工人每天搬運量達到47噸后，工資也會升到1.85美元。這樣施密特按照泰勒科學實驗的方式工作后，第一天很早就搬完了47.5噸，拿到了1.85美元的工資。其他工人也漸漸按照這種方法來搬運了，勞動生產率提高了很多。泰勒把這項試驗的成功歸結為四個核心點：1、精心挑選工人。2、讓工人了解到這樣做的好處，讓他們接受新方法。3、對他們進行訓練和幫助，使他們獲得足夠的技能。4、按科學的方法工作會節(jié)省體力。 通過搬運生鐵的試驗，泰勒研究了工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎；通過挖掘實驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標準化奠定了基礎；在進行金屬切削實驗中，泰勒前后共花了26年的時間，15萬美元的費用，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就達80萬磅，最后，取得了有關車床、刨床、鉆床、銑床在車速、進刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學依據。這些實驗將他的科學管理思想理論深深地扎根在科學實驗的基礎上，使之成為一門真正的科學。 泰勒實驗也有其一定的局限性，比如，它研究的范圍只是生產作業(yè)管理。對于現代企業(yè)的經營管理、市場、營銷、財務等都沒有涉及。更為重要的是他把人僅僅看作是一種經濟人，認為工人的主要動機是經濟的，工人最關心的是提高自己的金錢收入，與這種假設相適應的管理方法，是用金錢收買工人的勞動，用權力和制度去控制工人。這樣不能激發(fā)工人的獻身精神和主人翁的責任感，而只能產生“給多少錢干多少活”的雇傭觀點。這就需要泰勒之后的管理大師們創(chuàng)建新的管理方式來對他的理論加以完善，于是，霍桑實驗彌補了這一不足。
霍桑實驗是在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行的，由哈佛大學的心理學教授梅奧主持。霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度，但工人們仍憤憤不平，生產成績很不理想。為找出原因，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。 實驗共分四階段：首先是照明實驗。時間從1924年11月至1927年4月。當時關于生產效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學的觀點，認為也許工人生產效率的是疲勞和單調感等，于是當時的實驗假設便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發(fā)現，照明度的改變對生產效率并無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。 從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續(xù)進行。 第二是福利實驗。時間是從1927年4月至1929年6月。實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關系。但經過兩年多的實驗發(fā)現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優(yōu)惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續(xù)上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。后經進一步的分析發(fā)現，導致生產效率上升的主要原因如下：1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。2、成員間良好的相互關系。 第三個實驗是訪談實驗。研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當局的規(guī)劃和政策、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情并不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產量大幅提高。工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會。發(fā)泄過后心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。 最后一個實驗是群體實驗。梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。實驗者原來設想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發(fā)現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人并不如實地報告產量。深入的調查發(fā)現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發(fā)地形成了一些規(guī)范。他們約定，誰也不能干的太多，突出自己；誰也不能干的太少，影響全組的產量，并且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規(guī)定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發(fā)現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰。這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范，對人的行為起著調節(jié)和控制作用。同時，加強了內部的協(xié)作關系。 霍桑實驗的結論沖擊了“經濟人”的假設，引發(fā)出“社會人”的假設。它認為，人們在工作中得到的物質利益，對于調動人的生產積極性只有次要意義。人們最重視在工作中與周圍的人友好相處。良好的人際關系對于調動人的生產積極性和工作積極性是決定性的因素，只有社會的需要和自我尊重的需要才是激發(fā)工作積極性的動力。從“經濟人”的假設到“社會人”的假設，從以工作為中心的管理到以職工為中心的管理，這是管理思想上的很大進步。 從這兩個實驗和賴涯橋先生的講課中，也許我們中國的企業(yè)能夠從中學到些什么。 |
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