我1959年上大學，發(fā)酵專業(yè)，5年后畢業(yè)。畢業(yè)后，我被分配到貴州茅臺酒廠工作。當時交通很不方便，從上海出來，經(jīng)過柳州、株洲，到貴陽、遵義，到了遵義后我才知道，從遵義到茅臺鎮(zhèn)要三天才有一趟班車。在這樣的情況下，我在遵義住了兩個晚上。

第二天晚上出去吃飯，在飯館里看到了茅臺酒——三毛六分錢一杯。我們當時有一元多，于是兩個人買了一杯酒嘗了一嘗。這是我人生中第一杯茅臺酒。

茅臺酒廠給我的第一印象很差。一是路不平，我從茅臺鎮(zhèn)的公共汽車站一路走過來，全是泥路和石子路，高低不平。二是酒廠沒有大門，連個大牌子都沒有。三是生產車間很陳舊，特別是酒庫，只是簡單的磚木結構，顯得很荒涼，廠區(qū)里也沒什么人。

最大的問題是生產房有80%是閑置的，生產效益很差。產銷大概都在200多噸，虧損也比較嚴重。我記得1964年是虧損最多的一年，虧了80多萬。

盡管條件比較艱苦，但沒想到的是，我在這干了足足五六十年——我來茅臺的時候不到26歲，退休的時候是76歲。

用“笨”辦法管茅臺

茅臺酒的制作特點注定了在其制作過程中，員工的力量不可忽視。所以如何調動員工的積極性至關重要——看不到這點就會失敗。

在制定政策方面，比如說利益分配，我們不僅會向臟的、苦的、累的工種傾斜，也會向班長、副班長等承擔較大責任的崗位傾斜。我們不以職位高低來分配，而是以工作年限和貢獻大小來決定。再比如我們投資成立一些股份公司，會用所得的利潤來提高員工的收入。

我們很重視員工素質的培養(yǎng)，讓他們知道怎么做、為什么做，他們就有主觀能動性了，就能保證酒的產量和質量。以前的人才要靠自己培養(yǎng)。從1964年到1984年，整整二十年才來了兩個大學生：一個石化管道專業(yè)的和一個食品工程專業(yè)的。

另外，我有一個很“笨”的辦法，叫主動管理方法。我們提倡，機關干部也好，搞技術的同志也好，管理同志也好，都要學習員工好的素質，比方說，有領導在和沒領導在一個樣兒。這些問題，需要我們反復去提醒、糾正。

因為我是學技術的，所以在管理方面比較弱，但能感到科學的管理方法是很有效的。對于生產方面遇到的問題，我主張“倒推法”。比如，在生產不出酒的時候，我們會倒推回去找問題，發(fā)現(xiàn)是因為質量不好，再倒推一步發(fā)現(xiàn)是全面質量管理問題，這里又包括工藝、環(huán)境、原料、設備等方面的問題。這樣就能找到問題的根源。

最大的挑戰(zhàn)，產生于計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉變過程中。一夜之間，我們從之前的“車水馬龍”到“門可羅雀”——客戶不來了，壓力很大。

就在那個時候，我真正認識到要轉變了。尤其是思想觀念的轉變。

過去我們重視生產、重視質量，并沒有市場和消費者的觀念；而到了1998年，我們的思想開始圍著市場轉，圍著消費者轉。不是說生產不重要了，而是生產比以前更關注周期，質量也比以前更重要。

以前我們沒有營銷隊伍，只有一個開票的、一個收錢的、一個發(fā)貨的，這樣的人員配置就夠了，不需要市場。后來我們開始招聘自己的營銷隊伍，也成立了客戶服務部。

1998年之后，可以說我們基本上渡過了難關，靠的就是轉變觀念、建立新網(wǎng)絡、培養(yǎng)營銷隊伍、組建新部門。記得那一年第一次召開經(jīng)銷商大會，我真正體會到經(jīng)銷商是上帝、消費者是上帝，沒有他們根本就談不上發(fā)展，談不上生產，談不上發(fā)工資，也談不上發(fā)福利。

后來，為了完成萬噸的目標，我在保證生產不出問題的前提下，利用改革開放大好時機，推動茅臺上市。主要是想通過上市，讓公眾來監(jiān)督，利用社會力量幫助我們發(fā)展。自2001年上市之后，我們的發(fā)展進入了快車道：2003年產量1萬噸，2008年2萬噸，2011年3萬噸。

茅臺突圍靠什么？

我認為茅臺能發(fā)展到今天，主要有這樣幾個原因：

一是，改革開放對我們的促進很大。

在計劃經(jīng)濟時代，發(fā)展速度很慢。茅臺酒從1959年開始投產，1960年的產量為912噸。后來逐步增加，但也只是以40、50噸這樣的速度慢慢增加。這不是能力的問題，是因為沒錢，辦不了事情。

改革開放以后，政府越來越重視，我們也調整了領導班子。我們初步具備了天時、人和，再加上改革開放帶來外部環(huán)境的變化，包括交通條件的改善、技術的提升等，我們1978年的產量達到了1000噸，1983、1984年超過了1300噸，1991年2000噸。

隨后，中央財政部、省政府也很支持茅臺的發(fā)展，一下子給了我們2000噸的擴改建任務。為了保證擴建任務完成，我們在各方面都積極準備，比如說招工、培訓，讓新員工熟悉操作流程后再上崗。擴建工程在1991、1992年開工，1996年建成。盡管后來受到亞洲金融危機的影響，但2000年還是達到了6000多噸。

再往后，茅臺由工廠制變成公司制，再變成股份制，2001年成功上市。這樣慢慢發(fā)展過來，速度越來越快，2011年我退下來的時候，已經(jīng)實現(xiàn)了3萬噸產量，100億元銷售收入。

二是，發(fā)揮艱苦奮斗的產業(yè)精神。

我自己就背過三年的酒曲，每一背起碼150斤。剛開始，特別是爬樓梯的時候經(jīng)常摔跤。我認為如果沒有大家吃苦耐勞的精神，我們的事業(yè)就很難成功。

三是，堅持科學技術與研究。

1987年，當時分管糧食的國務院副秘書長來廠調研糧食需求，我就匯報了一個想法，可否向西方學習，開發(fā)年份酒、陳年酒。他表示支持，但當時條件不具備。到了1995、1996年，我安排開發(fā)了15年的、30年的、50年的和80年的酒，并把質量檔次拉開。這次的陳年酒開發(fā)最終效果很好，得到了消費者的認可，也形成了品牌效應。

四是，始終堅持質量第一。

我認為能夠長期存在的企業(yè)，質量一定是第一位的。所以我當時提出：在發(fā)展速度和質量的關系上，速度必須服從質量；在產量和質量的關系上，產量必須服從質量；在成本效益和質量發(fā)生矛盾的時候，成本必須服從質量；工作量也必須服從質量。只要質量好了，產品就不愁賣不出去。

茅臺酒的生產過程是制曲、做酒、儲存、勾兌、檢驗。其中，制曲是基礎，是制酒的根本；儲存是自然現(xiàn)象，對質量有很大的影響；勾兌可以取長補短，提高質量和效益；檢驗是衛(wèi)士，保障產品質量。所有的環(huán)節(jié)都需要足夠的重視。

不過，現(xiàn)在質量的概念和過去不一樣。除了好喝，還要健康，還要有不同層次的消費，我們要根據(jù)需求來設計，以適應不同的需求。

[《改變世界——中國杰出企業(yè)家管理思想訪談錄》是第一財經(jīng)聯(lián)合復旦管理學獎勵基金會、復旦大學東方管理研究院等合作開展的項目。《第一財經(jīng)日報》和一財網(wǎng)端配合刊發(fā)訪談企業(yè)家的精彩觀點。本期訪談嘉賓為貴州茅臺集團原董事長季克良，本文根據(jù)訪談錄音整理而成。]