又到了做年終績效考核的時候，業(yè)務(wù)同事的績效很容易考核，簽了多少單？賺了多少錢？清晰可見，易于衡量。

但對于做產(chǎn)品研發(fā)工作的我們來說，成本好計算，價值卻很難衡量。業(yè)務(wù)團隊為公司賺錢，研發(fā)團隊卻在花公司的錢，但真的是這樣嗎？

研發(fā)團隊該怎么做績效考核呢？下面我來談?wù)勛约旱慕?jīng)驗。

我們的研發(fā)團隊分為橫向“職能團隊”和縱向“項目團隊”，所有研發(fā)人員都在職能團隊中，但是他們都是通過項目團隊的方式拿結(jié)果。

因此，績效考核是基于項目團隊進行的，而不是職能團隊。針對不同類型的項目團隊，需要制定不同的團隊目標(biāo)，采用不同的考核方式，具體如下：

如圖所示，不管哪種項目團隊，都有“個人 OKR”這一考核項?！皞€人 OKR”包括兩方面：一是個人成長，二是團隊貢獻。

其中，個人成長又包括專業(yè)技能和綜合技能兩方面，前者是“硬技能”，后者是“軟技能”。個人是否得到成長，要和曾經(jīng)的自己作比較，而非他人。而團隊貢獻包括的范圍較廣，比如技能培訓(xùn)、經(jīng)驗分享、償還技術(shù)債、制定并落地規(guī)范、組織團隊活動等。

對于功能團隊，其目標(biāo)是確保以最快的速度，高質(zhì)量地讓項目上線。然而，速度和質(zhì)量往往是相互制約的，速度太快，質(zhì)量一般不會太高。因此，我們需要對功能團隊定義一些“技術(shù) KPI”，才能確保項目的順利交接，比如上線時間、代碼質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量等。

對于效率團隊，其目標(biāo)是優(yōu)化現(xiàn)有的產(chǎn)品功能并幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)目標(biāo)。可見，業(yè)務(wù)的成功，取決于效率團隊的成功。我們無須像要求功能團隊那樣去要求效率團隊，因為他們關(guān)心的并非速度和質(zhì)量，而是如何不斷提升業(yè)務(wù)效率，幫助業(yè)務(wù)團隊實現(xiàn)目標(biāo)。因此，我們可將業(yè)務(wù) KPI 作為考核效率團隊的參考標(biāo)準(zhǔn)。

對于創(chuàng)新團隊，他們的目標(biāo)是幫助公司創(chuàng)造新的商業(yè)機會與盈利方式。往往需要通過收入的方式來考核該團隊，我們需要同時設(shè)置業(yè)務(wù) KPI 與技術(shù) KPI 來驗證該團隊的價值，即投入與產(chǎn)出。

當(dāng)然，不論哪種項目團隊，都需要考核項目是否延期、上線后是否有 Bug 等硬性條件。而且這些標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)事先確定清楚并和團隊達成共識。我們相信：先有共識，才有共贏。只有大家一致認同的原則，才可能有效地去執(zhí)行。

以功能團隊和效率團隊為例，在績效考核的具體操作層面上，我們可采用“打分制”，根據(jù)具體情況進行加分或減分，如圖所示。

需要注意的是，效率團隊將對功能團隊的交付成果進行考核，不僅是代碼，還包括文檔。確保功能團隊的 1.0 項目這根“接力棒”可以順利傳遞下去，未來在效率團隊的手中，讓它變成 1.1、1.2、1.3 等。若要開發(fā)產(chǎn)品功能 2.0，可認為這是新的嘗試，同樣需要功能團隊來開發(fā)，2.0 功能上線后再次交給效率團隊進行功能迭代。

每個季度可進行一次績效考核，具體的考核成績將分為 S、A、B、C 四個級別，S 表示大家心中充滿美好期待的那根線，A 表示努力跳起來就能夠得著的那根線，B 表示及格線，C 表示不及格。

績效考核的成績需要公示，考核結(jié)束后根據(jù)具體成績進行獎金發(fā)放。同時，個人 OKR 也在每個季度結(jié)束時進行考核，但考核結(jié)果不會體現(xiàn)在季度獎金中，而是體現(xiàn)到每年的加薪幅度上，因為個人 OKR 是個人的能力提升與團隊貢獻程度的表現(xiàn)，與薪資掛鉤會更加合理。

OKR 最早來自于 Intel 公司，隨后在 Google 得到了更好的應(yīng)用，現(xiàn)在全球杰出的互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎都在用 OKR。OKR 包括兩大要素：O 和 KR，O 是 Objectives（目標(biāo)）的縮寫，KR 是 Key Results（關(guān)鍵結(jié)果）的縮寫。O 用于描述我們心中希望通往的美好目標(biāo)，KR 用于描述衡量實現(xiàn)這個目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果。

為了讓大家更好地理解 OKR 的精髓，我們提出以下 OKR 十大要領(lǐng)：

1. OKR 不是一款績效考核工具，而是一款目標(biāo)管理工具。

2. OKR 包括自頂向下（制定）與自底向上（評審）的全過程。

3. O（目標(biāo)）需要做到簡潔且定性，要鼓舞人心。

4. KR（關(guān)鍵結(jié)果）需要做到明確且定量，用數(shù)據(jù)說話。

5. 一個季度制定一次 OKR，季度結(jié)束需對 OKR 進行評審。

6. 每周做一次 OKR 回顧，每月做一次 OKR 調(diào)整。

7. OKR 制定過程需進行多次評審，以確保它與上級目標(biāo)不沖突。

8. O 一般不要超過 5 個，O 所包含的 KR 一般為 2-4 個。

9. OKR 需要做到透明化，向團隊完全公開。

10. OKR 評審結(jié)果可作為加薪的重要參考依據(jù)，但不是唯一依據(jù)。

對于 OKR 而言，很多人容易將它理解為績效考核工具，認為它和 KPI 是同類，這是一種誤解。如果將 OKR 理解為考核工具，我們一定無法用好它，也更無法從中受益。OKR 是一款目標(biāo)管理工具，它管理的是我們所制定的目標(biāo)。

我們務(wù)必做到能用一句話來描述 O，這句話要讓團隊任何人都可以理解，即簡潔且定性，還要能鼓舞人心。例如，如果目前我們的團隊文化做得不太好，我們希望未來一個季度可以得到改善，O 如果寫成“改善團隊文化”，這句話雖然做到了簡潔且定性，但不夠鼓舞人心。我們可以將其改為“打造更好的團隊文化，讓大家愛上這個團隊”，是否瞬間就產(chǎn)生了正能量？

每個 O 都有對應(yīng)的 KR，它們用來說明為了實現(xiàn)這個 O，應(yīng)該做到的關(guān)鍵結(jié)果是什么。KR 需要做到讓團隊任何人都能完全衡量，即明確且定量，還要做到用數(shù)據(jù)說話。

例如，如果目前我們的系統(tǒng)架構(gòu)中微服務(wù)的顆粒度較大，代碼的可重用性方面比較低，為了解決這個問題，我們希望對微服務(wù)邊界進行切分，如果將其中一個 KR 寫成“切分顆粒度較大的微服務(wù)”，這樣是不合乎要求的，我們可將其表述為“至少切分 3 個顆粒度較大的微服務(wù)”，增加了一個數(shù)字來描述，這樣的 KR 就更加容易衡量了。數(shù)字是最容易衡量的，此外“有”和“沒有”也比較容易衡量。

下面是一位研發(fā)團隊 Leader 的 OKR 示例，供你參考。

1 月 25 日到 27 日，購買《技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力 300 講》的用戶，均可得到 2018 全年 InfoQ 大會的公開演講 PPT（含 QCon 全球軟件開發(fā)大會、GTLC 全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會等 7 大會議，共計 320 場公開演講），下載鏈接將于 1 月 28 日統(tǒng)一發(fā)放。

黃勇，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，前特贊科技 CTO，阿里巴巴資深軟件架構(gòu)師，圖書《架構(gòu)探險》作者，Smart 開源項目作者。TGO 鯤鵬會會員兼上海董事會小組委員，QCon 技術(shù)大會講師與出品人，極客邦企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師。擁有十多年互聯(lián)網(wǎng)軟件架構(gòu)與技術(shù)管理經(jīng)驗，喜歡閱讀，熱愛交流，樂于分享。目前在探索“游戲化”管理與激勵類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，希望能給企業(yè)和社群帶來一些新的活力與價值。