例如，齊默爾曼（Zimmerman）認為所有組織都必須建立起三個體系，即分派決策權的體系、衡量經營業(yè)績的體系和根據(jù)經營業(yè)績進行獎懲的體系。而這三個體系便構成了企業(yè)組織結構的全部內容。

羅伯特．N．安東尼(Robert N.Anthony)在《管理控制系統(tǒng)》一書中明確，對于公司控制，根據(jù)總部對下級部門戰(zhàn)略計劃程序的不同影響程度，公司的組織結構可劃分為三種模式：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型。在三種形式中，最集權化的組織形式是戰(zhàn)略規(guī)劃型，而最少集權化、最少組織成本的類型則是財務控制型。不同公司戰(zhàn)略決定組織結構和管理控制的內容不同。

他相信，無關多元化的高層管理者的專長在于財務；無關多元化經營公司的總部應該更加放權，經營獨立業(yè)務單元應該有權制定戰(zhàn)略核心和經營決策；相對于單一行業(yè)，經營無關多元化的公司更應該高度重視預算的作用，在業(yè)績評價方面應更加重視財務或客觀標準，更加關注業(yè)務單元自身的業(yè)績。

烏奇（Ouchi）認為，按照不同的機制來分，控制可以分為正式和社會（非正式）控制。正式控制一般包括企業(yè)的規(guī)則制度、治理結構、工作流程、信息系統(tǒng)、責任體系、人事制度、預算制度、績效管理制度等可見的客觀的控制機制。

這些控制機制包含結果控制（要求員工達到實現(xiàn)特定的結果）和行為控制（對于員工的行為和決策做出實時監(jiān)控）。 社會控制或非正式控制（clan control）包括非書面的政策，企業(yè)的文化，共同的價值、信念和行為模式，共同的目標和戰(zhàn)略，關系網絡。

但是，這方面最為杰出的學者一定是哈佛商學院會計學與控制系教授羅伯特 · 西蒙斯(Robert Simons)，他寫作出版了一系列的相關著作，如

在《組織設計杠桿:管理者如何利用責任體系增進績效和奉獻精神》（Levers Of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems）一書中，作者闡明了管理者如何能以確保戰(zhàn)略執(zhí)行成功的方式，利用這些因素去調節(jié)組織設計的四個杠桿并使之協(xié)調一致。

組織設計的四個杠桿是：

不過本文主要評述他的《控制杠桿：管理者如何使用創(chuàng)新型的控制系統(tǒng)驅動戰(zhàn)略變革》(Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal, 1995)一書

西蒙斯《控制杠桿：管理者如何使用創(chuàng)新型的控制系統(tǒng)驅動戰(zhàn)略變革》架構性提出了管理控制框架，包含了信念控制、邊界控制、診斷控制和交互控制的四個杠桿，著眼于實現(xiàn)組織在戰(zhàn)略實施過程中兩種不可或缺又相互沖突的目的，即戰(zhàn)略變革創(chuàng)新（適應變化環(huán)境、組織學習與管理變革）和目標責任約束（遵循企業(yè)制度、強調達成既定業(yè)績目標），一個組織完全可以通過管理控制系統(tǒng)的綜合利用來協(xié)同這兩種目標。

該框架內前三個杠桿執(zhí)行傳統(tǒng)的控制功能，包括明確組織的目標和理念、確立行為邊界、依據(jù)個人業(yè)績進行獎勵或懲罰等，而第四個交互控制杠桿用于追蹤戰(zhàn)略的不確定性并觸發(fā)新的學習活動以對不斷變化的環(huán)境做出適應性調整。

交互控制的提出顛覆了有關控制的傳統(tǒng)觀念，認為控制不再僅僅表現(xiàn)為對某一目標或規(guī)則的遵守、合規(guī)或固定的控制等，它可以是行為驅動過程（action-driven process），從而成為組織學習與組織信任的重要手段。

下面分別說明這四個杠杠的管理實踐提升與理論創(chuàng)新的啟示

邊界或禁區(qū)系統(tǒng)(boundary systems) 主要是明晰在復雜的內部結構與組織系統(tǒng)中，各責任層級不能做什么、什么事情只能由決策層統(tǒng)一做或者執(zhí)行層只能在決策層明確授權范圍內做。這就要求我們企業(yè)管理控制系統(tǒng)構建的重要任務是通過這一邊界控制既要謀求公司整體運營效率，更重要的是通過嚴格的制度與統(tǒng)一的流程，防范公司治理與管控風險。

我們認為在現(xiàn)實經營公司的系統(tǒng)內，這種權責與制度邊界的劃分肯定是動態(tài)的、權變的。但是在每個特定階段，一個公司內部的權力與制度邊界又必須是明確界定、清晰規(guī)范的。這些制度包括公司的授權制度、職責分離、細化預算指標、固化的IT系統(tǒng)和信息管理、苛刻的內部審計、公開的會議溝通與嚴格審批流程、違規(guī)問責等等。

從理論研究要服務于公司管控實踐來說，當今企業(yè)要經常評估其邊界是否達到效率、是否是最優(yōu)狀態(tài)、管控是否到位、風險是否受控，這就決定了企業(yè)管控邊界最關鍵的三個維度是否清晰，即風險受控邊界、信息透明邊界和資金流動邊界。 

診斷控制系統(tǒng)(diagnostic control systems) 是指高管層充分放權的例外管理，即高管確定目標并下達預算指標，聚焦關注核心成功因素（KSF），下級對結果負責，有權采取自己認為合適的方式達成關鍵績效指標。預算數(shù)據(jù)通常是通過正規(guī)程序上報，高層管理者基于例外管理的原則予以關注。

高管與下屬之間除了正式的書面報告之外，強調提供必要的激勵、資源、信息，確保組織戰(zhàn)略與預算目標的實現(xiàn)，目標確定以自上而下的流程。所以公司管控系統(tǒng)的基本目標和主體任務始終離不開公司戰(zhàn)略目標、業(yè)績合同、計劃預算指標、質量與服務、業(yè)績評價與薪酬激勵計劃等。管控體系必須致力于公司戰(zhàn)略發(fā)展、優(yōu)化資源配置和經營效率提升。

交互控制系統(tǒng)（interactive control systems）用于追蹤戰(zhàn)略的不確定性并觸發(fā)新的學習活動以對不斷變化的環(huán)境做出適應性調整。西蒙斯明確指出交互控制（區(qū)別于診斷控制）的五個主要特征：

交互控制系統(tǒng)使得管理控制系統(tǒng)不僅要遵循和服從既定的戰(zhàn)略，同時還要關注和應對戰(zhàn)略本身的不確定因素，發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機會。所謂戰(zhàn)略的不確定性則是指可能會使現(xiàn)行戰(zhàn)略所依據(jù)的假設失效的潛在威脅和機會，戰(zhàn)略的不確定性和公司內部環(huán)境的變化密切相關，具體包括競爭對象的行動、顧客偏好的變化以及技術更新等，在戰(zhàn)略的不確定性較高的組織，計劃預算等管理工具就要實施交互控制，以應對變化。

管理者可以通過交互預算控制將組織的目標、理念傳達給組織成員，同時預算制定及其回顧過程還可促使有關組織的機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢等重要信息在上下級之間的交流分享，從而形成組織內部共同發(fā)現(xiàn)、商討和解決問題的平臺，成為一種組織交流、學習、產生創(chuàng)意和新的戰(zhàn)略的機制。

信念系統(tǒng)（Beliefs systems）強調構建企業(yè)共同的價值觀、信念和行為規(guī)范、組織認同度等。信念系統(tǒng)是企業(yè)控制的新型方式與企業(yè)軟實力，也成為企業(yè)總部組織領導力的載體。我們認為企業(yè)文化理念要切實融入企業(yè)管控系統(tǒng)，尤其重視公司信念、文化理念的建設，注重把信念文化融入到公司的具體管理制度中，并做到有要求、有目標、有評價、有考核，實現(xiàn)信念文化科學管理，并形成公司優(yōu)秀、獨特的信念文化。