無論管理者做什么，他都通過決策來完成工作。

這些決策可能是例行工作， 他甚至沒有意識到自己做了決策。

這些決策也可能影響公司的未來，需要經(jīng)過多年系統(tǒng)化的分析，才有辦法做決定。

管理就是決策的過程。

一般人都承認決策在管理中的重要性．但是這方面的討論大都把焦點放在解決問題上，換句話說，強調“找出答案” 。這是錯誤的，管理決策中最常發(fā)生的錯誤是只強調找到正確的答案，而不重視提出正確的問題。

只有不重要的、例行的、屬于戰(zhàn)術層次的決策才會把重心放在解決問題上面。如果解答問題必須滿足的條件和要求都很明確， 那么解決問題就是唯一要做的事。在這種情況下，需要做的只是在幾個明顯的方案中做選擇，通常依據(jù)的都是經(jīng)濟上的選擇標準，哪個方案能以最小的投入和最少的干擾，達到預期的目標。

當然，大多數(shù)的戰(zhàn)術決策都更復雜，也更重要，但通常且是單向思考，也就是說在既定的情況和明確的要求下做的決策。唯一的問題只是要找到最符合經(jīng)濟效益的方式，來運用已知的資源就好。

但是真正重要的決策，都是戰(zhàn)略性決策，必須設法了解情勢或改變情勢，找出可用的資源或應該采用的資源。這些都屬于管理決策。任何管理者都必須制定這類戰(zhàn)略性決策，管理者的層級越高，則需要制定的戰(zhàn)略性決策就越多。

戰(zhàn)略性決策無論幅度、復雜度或重要性如何，都不應該通過問題解決方式來制定。的確，這些特殊管理決策最重要而困難的部分，從來都不在于能否找到正確答案，而在于能再提出正確的問題。因為最徒勞無功的做法（即使不是最危險的做法） ，莫過于為錯誤的問題尋找正確的答案。

僅僅找到正確的答案還不夠，更重要、也更困難的是，一旦做了決定，如何有效采取行動。管理者關心的不是知識，而是績效。最沒用的做法就是找到了正確答案后，卻束之高閣，或決定了正確的解決方案后．負責推動方案的人卻默默抵制這項決策。決策過程中最重要的工作是確定企業(yè)中不同部門、不同層級所制定的決策必須彼此相容，都能與企業(yè)整體目標相呼應。

決策包含了5 個不同的階段：界定問題、分析問題、制定可行的替代方案、尋找最佳的解決方案、把決策轉化為有效的行動。

管理者應該把時間花在界定問題、分析問題和制定可行的替代方案上，要有效實施解決方案，也需要投入相當?shù)臅r間。但是，管理者不應該花太多時間來尋找最佳的解決方案。一旦做了決策，再花任何時間來推銷訣策都純粹是浪費時間，只證明在最初幾個階段，設有好好運用時間。

界定問題

現(xiàn)實人生中沒有任何問題（無論在企業(yè)經(jīng)營或其他領域）呈現(xiàn)的面貌可以讓我們直接據(jù)以做決定。許多問題，我們乍看之下，以為找到了關鍵因素，實際上這些因素卻多半既不重要，也不相干，充其量只是癥狀而已。而且最顯而易見的癥狀往往透露不出任何重要線索。

• 管理者看到的可能是個性上的沖突，而真正的問題卻緣于組織結構不良；
• 管理者看到的可能是生產(chǎn)成本過高的問題，于是大力削減成本，但實際問題可能出在工程設計或銷售規(guī)劃不佳；
• 管理者看到的可能是組織的問題，實際問題卻可能緣于缺乏明確的目標。

因此，決策的首要任務是撥出真正的問題是什么，并且界定問題。在這個階段，花再多的時間都不為過。

大多斂管理者采用的癥狀診斷方式，其實不是解決之道。這個方法依賴的是經(jīng)驗，而不是分析，因此不能以系統(tǒng)化的方式獲取經(jīng)驗的企業(yè)管理者，就無法采取這個方法。

更重要的是，只有當我們找到確切的癥狀，能假定某些顯而易見的表象與特定疾病相關時，才能采用癥狀診斷的方法。

同樣的問題也可能呈現(xiàn)出無數(shù)種不同的面貌， 因此管理者必須分析問題而不是診斷問題。

要明確界定問題，管理者必須先找到“關鍵因素”！也就是在進行任何改變或采取任何行動之前，必須先改變的要素。

有一家規(guī)模頗大的廚具制造商10年來把所有的經(jīng)營精力都投注于削減成本上。他們的成本的確降低了，但利潤卻沒有提升。關鍵因素分析顯示，真正的問題出在產(chǎn)品組合上。他們的銷售人員大力推廣最容易賣出去的產(chǎn)品，而且極力強調最明顯的銷售訴求：價錢便宜。結果，利潤最低的產(chǎn)品越賣越多，而且每次只要成本一降低，產(chǎn)品就跟著降價。因此盡管銷售量大增， 卻只是虛胖而己，沒有實質的成長。事實上，廚具公司的品質反而變得更差，更容易受到市場波動的影響。只有弄清問題，把問題界定在產(chǎn)品組合土，才有可能解決這個問題。只有當他們問“就目前情況而言，關鍵因素是什么？”時才能找到真正的問題。

要通過分析問題找到關鍵因素，并非易事，通常必須采取兩種輔助的做法，兩種方法都應用到18 世紀物理學家用來分離出關鍵因素的“虛擬運轉”原理。

• 第一種方法先假定一切條件都不變，然后問未來將發(fā)生什么狀況？

• 第二種方法是回顧過去，然后問當初發(fā)生這個問題的時候，如果采取了什么行動，或不曾采取什么行動，將會影響到目前的狀況？

有一個化學公司由于執(zhí)行副總裁猝然去世，而必須尋找替代人選，這正是運用上述兩種方法的最好例子。每個人都認為己逝的前副總裁對公司貢獻卓越，但是他們同時也同意，由于他霸道專制， 企司里比較有主見的人才全都被他趕跑了。在管理層眼中，問題似乎是，要不然就是根本不找人來填補他的空缺，要不然就是找另外－個強人來當執(zhí)行副總裁。但是，如果是第一種情況的話，企司要靠誰來經(jīng)營呢？如果是第二種情況，會不會又出現(xiàn)另一個暴君？

第一個問題：“如果什么都不做，會發(fā)生什么狀況？”透露出公司需要高層管理團隊，而且應該立刻采取行動。如果不采取任何行動，公司缺乏管理團隊，將會日漸衰敗。第二個問題：“10年前，如果采取什么行動，可以改變目前的狀況？”

顯然執(zhí)行副總裁的職能和性格真實都不是問題，真正的問題在于公司名義上的總裁實際上并沒有發(fā)揮總裁的職能。因此，執(zhí)行副總裁必須制定所有的決策，承擔所有的責任，然而總裁仍然掌握最后的權力，也是最高權位的象征，他滿懷妒忌地捍衛(wèi)自己的權利，但事實上己經(jīng)形同罷黜。1O 年前，如果告司能盡快確立這位已逝執(zhí)行副總裁身為公司最高經(jīng)營者的權威和責任，讓他權責相符，那么這位已故執(zhí)行副總裁將能充分發(fā)揮長處，令公司受益，同時又可防止他的缺點給公司帶來傷害。在體制上建立預防措施，組成高層管理團隊，指派副總裁組成企劃委員會，負責目標設定的工作，點采取聯(lián)邦分公制，成立產(chǎn)品事業(yè)部。以上分析顯示，撤換總裁應該是他們第一個必須采取的行動，－旦這么做了，問題也就迎刃而解。

第二個步驟是決定解決問題需要什么條件，同時徹底想清楚解決方案的目標為何。

要找人來填補執(zhí)行副總載的空缺，解決方案的目標很明顯，必須讓公司的最高層發(fā)揮效能，避免再度發(fā)生一人獨裁的情況，同時杜絕再發(fā)走生公司無人領導的情況，必須培養(yǎng)未來的高層主管。

第一個目標排除了某些副總裁偏愛的解決方案，由各部門副總裁組成非正式的委員會，與名義上的總裁維持松散的合作關單。

第二個目標則排除了董事長偏好的解決方案，聘用新的執(zhí)行副總裁。

第二個目標要求的是，無論未來最高管理層的組織結構如何，都必須建立聯(lián)邦分權式的產(chǎn)品事業(yè)部， 以訓練并檢驗未來的最高主管。

解決方案的目標必須反映企業(yè)目標，聚焦于經(jīng)營績放和經(jīng)營成果上，在短期的未來和長期的未來之間取得平衡， 并且將企業(yè)整體以及經(jīng)營企業(yè)所需的活動一起納入考慮。

同時，必須深思熟慮限制解決方案的各種規(guī)定。解決問題時，必須遵循哪些原則、政策和行為準則。

在許多情況下，必須改變既有政策或做法，才能做正確的決定。除非管理者徹底想清楚他是改變什么，以及為什么要改變，否則他可能陷入既試圖改變同時又維護既有做法的危險之中。

事實上，這類規(guī)定代表了決策所依循的價值體系。這些價值可能是道德的、文化的，也可能代表公司目標或公認的組織原則，整體構成了一個倫理體系。這個體系不會決定應該采取什么行動，只會決定不應該采取哪些行動。

管理人員經(jīng)常想把“希望別人怎么對待你，你先要這樣對待他”當做行動準則。這是錯誤的想法，金科玉律只能決定不該采取哪些行動。

決策的先決條件是先剔除根本無法接受的行動方案。如果沒有這個條件，過多的選擇將使我們喪失行動能力。

分析問題

問題界定清楚之后，下一個階段是分析問題將問題分類，并尋找事實。

為了了解誰是必須做決策的人，以及應該把決策內(nèi)容傳達給哪些人，必須先將問題分類。如果沒有預先將問題分類，將嚴重危害最后的決策品質，因為問題分類后將能說明如果要將決策轉化為有效行動，應該由什么人做什么事情。

問題分類原則必須預先經(jīng)過討論，有4 個原則：

• 決策的未來性（企業(yè)采取行動所承諾的時間長短，以且決策會多快改變）

• 決策對于其他領域和其他部門的影響

• 決策品質的考慮

• 決策的獨特性或周期性。

這樣的分類能確保決策對于企業(yè)整體產(chǎn)生實質貢獻，而不是犧牲整體利益解決眼前或局部的問題。因為這個分類方式乃是根據(jù)問題與企業(yè)整體目標，以及問題和個別單位目標之間的關聯(lián)性，來篩選問題，強迫管理者從整個企業(yè)的觀點來看自己的問題。

大多數(shù)有關決策的論述列出的第一條戒律都是“ 尋找事實” 。但是只有在問題已經(jīng)界定清楚，完成分類后，才能開始尋找事實。在這之前，沒有人知道什么是事實，每個人都只掌握了數(shù)據(jù)而已。

在獲取事實的過程中，管理者必須自問：我需要哪些信息才能做決定？他必須確定手邊的資料有多大的關聯(lián)性和能發(fā)揮多大的用處，他也必須確定還需要哪些額外信息，并且盡最大的努力，得到這些信息。

• 管理者永遠都不可能獲得所有應該掌握到的事實。

  大多數(shù)決策的基礎都是不完整的知識——原因可能是無法獲得所需信息，或要掌握完整信息需要花太多的時間和太高的成本。
• 我們不需要掌握所有事實之后，才能有好的決策， 但是我們必須了解還欠缺哪些信息，由此判斷決策的風險有多大，以及當建議采取某個行動方案時，其嚴謹度和準確度有多高。
• 因為最大的騙局莫過于想要根據(jù)粗糙不足的信息，來制定精確的決策，但這都是常見的現(xiàn)象。當我們無法獲得需要的信息時， 就必須依賴推測，只有決策的后果能告訴我們，原先的推測究竟是對還是錯。
• 醫(yī)學界有一句諺語：

  “最會診斷病情的醫(yī)生不是正確診斷次數(shù)段多的醫(yī)生，而是能盡早發(fā)現(xiàn)自己誤診，并能立即修正錯誤的醫(yī)生?！?/strong>

  這句諺語也適用于負責決策的管理者。然而要修正錯誤的判斷，管理者必須知道哪部分是迫于信息不足而做的推測， 他必須先界定哪些是已知，哪些是未知， 制定出各種可行的替代方案。

制定可行的替代方案

有個不變的決策原則，就是：必須針對每個問題，制定出各種選擇方案，否則很容易陷入“兩者擇其一”，非此即彼的陷阱中。

我們總是看到了一個形態(tài)之后，就以為那是正確的形態(tài)（ 即使不是唯一的形態(tài)） 。

• 由于公司總是自己制造產(chǎn)品，因此必須一直生產(chǎn)下去。
• 由于利潤一向是銷售價格和生產(chǎn)成本之間的差距，因此要提高獲利率，只有削減成本。
• 我們完全沒有想到把生產(chǎn)工作外包或改變產(chǎn)品組合的可能性。

只有提出各種可供選擇的替代方案，才能把基本假設提升到意識的層次，迫使自己檢視這些方案，測試其效能。

替代方案不見得能保證我們的決定都是明智而正確的，但至少能防止我們在未經(jīng)深思熟慮的情況下做錯決策。

選擇方案的內(nèi)容因想要解決的問題而異，但是永遠都需要考慮一個可能的方案：根本不采取任何行動。

認為碰到問題時，就必須采取行動，這種想法純屬迷信。

在所有的組織問題中，尤其重要的是必須考慮到不采取任何行動的選擇方案。

尋找最佳的解決方案

只有到了這個階段，管理者才應該決定什么是最適合的解決方案。如果他之前做了完善的功課，那么現(xiàn)在他的手上應該已經(jīng)掌握了好幾個足以解決問題的替代方案，或是有好幾個不盡完美的選擇方案，每個方案各有缺點。

只找到一個解決方案的情況可以說是微乎其微。

我們可以根據(jù)四個標準，在各種可能方案中，挑出最適合的解決方案：

1. 風險：

   管理者必須根據(jù)預期的收獲，來權衡每個行動的風險。因任何行動都有風險， 即使不采取任何行動，也有其風險。但最重要的既不是預期的收獲，也不是預期的風險，而是兩者的比率為何。因此每個選擇方案都應該包含對比率的評估。

2. 技入的精力所達到的經(jīng)濟效益：

   哪些行動能花最小的力氣，得到最大的成果，能夠在受到組織最少干預的情況下，推動所需的變革？可惜的是，許多管理者偏偏喜歡用牛刀來殺雞，或試圖螳臂擋車。

3. 考慮時機：

   如果情況十分緊急的話，那么寧可采取戲劇化的決策和行動來提醒整個組織，有大事發(fā)生了。另一方面，如果需要的是持續(xù)性的長期努力，那么最好穩(wěn)扎穩(wěn)打，積累動能。有些情況下，解決方案必須是決定性的行動，而且必須能立刻將整個組織的注意力聚焦于新目標上。有些情況下，最重要的是踏出第一步，最后的目標可以暫時隱而不宣。需要考慮時機的決策非常不容易系統(tǒng)化，難以分析，而依賴敏銳的洞察力。但是仍然有一個指導原則：

   當管理者必須完成新計劃時，最好雄心萬丈、有宏觀的愿景、完整的規(guī)劃和遠大的目標。但是當他們必須改變慣常的做法時，則開始最好一步一步慢慢來，寧可穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要有不必要的動作。

4. 資源的限制：

   執(zhí)行決策的人是誰，是最需要納入考慮的資源限制。只有找對了執(zhí)行人選，才能有效執(zhí)行決策。執(zhí)行者的愿景、能力、技巧和理解決定了他們能做什么事、不能做什么。有的行動方案對于執(zhí)行者的要求或許高于他們目前的能力，然而卻是唯一適當?shù)慕鉀Q方案，這時候， 決策中就必須包含了提到執(zhí)行人員能力和標準的計劃， 否則就必須另覓合適人選來執(zhí)行決策。聽起來似乎理所當然。然而今天許多管理者每天在制定決策、制定程序與政策的時候，都沒有先問我們有沒有辦法將之付諸實施？我們有這樣的人才嗎？

管理者絕對不可因為找不到足以勝任的人才，而采取了錯誤的決策。制定決策時，必須在真正可行的各種特代方案中做選擇，也就是說，無論最后決定采取哪種行動，都足以解決問題。

使決策生效

最后，任何解決方案都必須有效實施。

管理決策的本質就在于，員工必須執(zhí)行這項決策，讓決策發(fā)揮有效性。管理者制定的都是關于其他人應該怎么做的決策。因此，員工僅僅肯“買賬”還不夠， 他們必須把執(zhí)行決策當成自己的工作才行。

決策正確與杏要由問題的本質來決定，與“ 顧客”的期望和接受度沒有H 么關系。如果決策是正確的，無論他們最初喜不喜歡決策的內(nèi)容，終究還是會接受這個決策。

如果管理者必須花時間來推銷決策，那么這一定不是個適當?shù)臎Q策，也無法有效執(zhí)行。

決策必須采取行動， 才能真正解決問題，而負責決策的管理者卻沒有做到這一點。他只能和下屬溝通他們應該做的事情，然后激勵他們把事情做好。只有當下屬采取了正確的行動時，管理者才真的做了決策。

要把解決方案轉化為行動，必須讓員工了解他們和同事在行為上應該有哪些改變，也必須讓他們了解新的做事方式有什么最低要求。如果所做的決策要求員工從頭做起或改變思維方式，這樣的決策顯然不合適。有效溝通的原則就是以清晰、精準而明確的形式溝通，只商討重大的偏差和例外。

激勵是心理上的問題，因此有不同的規(guī)則。要激勵員工，必須讓每個決策在負責執(zhí)行決策的員工的心目中，變成“我們的決策” 。也就是說，他們必須參與決策過程。

他們不應該參與界定問題的過程。管理者一開始并不清楚誰應該參與，等到他把問題清楚界定和分類以后，他才知道決策將會對什么人產(chǎn)生什么影響。員工不需要、通常也不喜歡參與信息搜集的階段。但是負責執(zhí)行決策的人應該參與尋找選擇方案的工作。他們可以提醒管理者疏漏之處，指出潛在的困難，找出可以利用而未經(jīng)利用的資源，因此改善了最后的決策品質。

因為決策會影響到其他人的工作，所以決策應該幫助他們達到目標，展現(xiàn)更好的績效，發(fā)揮更高的工作效益，并且獲得更高的成就感。決策不應該只是為了協(xié)助管理者更好地經(jīng)營、工作更順利，以及從工作中得到更高的滿足感。

決策的新工具

這種新工具有個令人困惑的名稱“作業(yè)研究”（ 運籌學），但卻既非“作業(yè)”，也非“研究”，而是系統(tǒng)化的數(shù)學分析工具。

在中間的兩個階段分析問題和制定可行的替代方案，新工具可以發(fā)揮很大的功效。

管理者或許不需要親自運用這些工具（盡管今天許多的應用工具并不會比閱讀銷售圖表需要更高的數(shù)學能力），但很重要的是，管理者必須了解這些方法， 知道什么時候應該請專家協(xié)助運用這些工具，同時也知道應該對專家提出什么要求。

最重要的是，他必須了解制定決策的基本方式。否則他不是完全無法運用新工具，就是過度強調了新工具的貢獻，把新工具視為解決問題的關鍵，結果很容易在解決問題時，以技巧取代了思考，技術取代了判斷。

對于未來的管理者而言，即使具備再多的戰(zhàn)術性決策技巧，他們?nèi)匀槐仨氈贫☉?zhàn)略性決策。今天的管理者即使不懂決策方法，或許仍然能僥幸過關，但是到了明天，他們勢必要了解和運用決策方法。