在服務、品控和成本都極具優(yōu)勢的情況下，流量和資本一定是向頭部玩家聚攏，最終由頭部玩家在原本零散與混亂的市場進行收割。

【環(huán)球旅訊】（特約評論員 風語者）2018年，又是艱難的一年。

中國旅游業(yè)已經(jīng)度過了好幾年低谷期，往好的方向看，是市場回歸理性狀態(tài)。資本大寒冬之下，各家都收緊褲腰帶，砍人降成本，補貼更是不再。市場環(huán)境有好有壞，資本市場有起有伏，而套路終有用完的時候。

中國市場不再那么樂觀已是既定局面，各大旅游企業(yè)都在尋求突破點，作為在線旅游龍頭企業(yè)的攜程更甚。

龍頭的國際化征途

早幾年，攜程就開始大力宣講國際化與低線城市擴張戰(zhàn)略。經(jīng)過2018年的奮戰(zhàn)，單論攜程的國際化業(yè)務（主要是Trip.com），其實并不理想。

如果單純從業(yè)績增長的角度來看，Trip.com的業(yè)績看起來很美，數(shù)據(jù)確實好看；但是對于攜程來說，花錢收購Trip.com，并以此為據(jù)點拓展國際化業(yè)務，并不僅僅為了從Meta Search和區(qū)域型的渠道上獲取訂單，從而拿到一份漂亮的數(shù)據(jù)。

畢竟，這不是一個長久之計。

攜程Trip.com成功的核心還是來自于B2C業(yè)務，即直客流量的快速增長以及在不同國家中打造出的品牌信任度。但Trip.com想要短時間內在這條路上快速跑起來，基本上不太現(xiàn)實。

但話說回來，對于攜程Trip.com而言，在拓展國際化業(yè)務的初步階段，通過Meta Search和B端的渠道熟悉純海外業(yè)務模式以及業(yè)務場景需求等等，也是一條不錯的路徑。

一家中國公司要想國際化，往往都需要先拿下亞太區(qū)市場，攜程Trip.com的國際化戰(zhàn)略也不例外。要稱霸亞太區(qū)，Trip.com道阻且長，畢竟Booking Holdings旗下的Agoda在亞太區(qū)深耕多年，積累的品牌知名度和供應商深厚程度并非Trip.com一朝一夕就可以打破的。

另外，Trip.com在亞太區(qū)還有一個非常強勁的對手——印度尼西亞的獨角獸Traveloka。近一兩年，Traveloka在拿到巨額投資之后便在亞太區(qū)對Agoda展開了猛攻，價格戰(zhàn)打得如火如荼。

可以預見，Trip.com的國際化征途所要踩的坑、趟的河與見的血，不會比那些國際巨頭少。

后端供應與服務難題

Trip.com國際化征途的另外一個巨大挑戰(zhàn)在于后端供應鏈和服務體系建設。目前，Trip.com沿用攜程國內的自營OTA模式，與Skyscanner這樣的MetaSearch在國際化的擴張上還是有區(qū)別的。

Meta Search不用自己把控后端的服務質量，而自營的OTA卻需要——這也是自營OTA一直強調他們服務品質的原因。而優(yōu)質的服務就得依賴于后端強大的供應鏈和服務體系來完成。

從Trip.com的國際化擴張路徑來看，先是以亞太區(qū)的香港、韓國、日本和泰國等地區(qū)為重要據(jù)點來擴張，因為這些目的地是中國游客出境旅游的核心選擇。據(jù)了解，Trip.com香港站做得最成功，其次是韓國、日本和泰國，但是在本土化上也遇到了諸多挑戰(zhàn)。

中國游客所帶來的訂單量，還是能夠讓攜程在這些目的地的某些產品上擁有一定的話語權。除了這方面以外，攜程在境外目的地也會拿批發(fā)商的庫存和第三方進行合作，以此來確保供應。

隨著業(yè)務的不斷深入，攜程在海外持續(xù)招聘大量BD、建立呼叫中心、在機場做落地門店等，并且繼續(xù)在各國家及地區(qū)拿IATA的牌照，這系列動作背后都是為了不斷強化后端的供應鏈和服務體系。

只是，后端的供應鏈打造與完善，并不是快速堆錢或堆人就可以實現(xiàn)的，核心還是需要有訂單來養(yǎng)著。這又回到了上面提到的核心問題，Trip.com的自有流量必須要先跑起來。

現(xiàn)在卻有點形成死循環(huán)，只是要看Trip.com靠什么支點來打破這個僵局。

此外，Trip.com已經(jīng)搭建了多語種的網(wǎng)站，在不同的國家同步大力推廣，至于落地服務的實現(xiàn)，機票和酒店這類標準化產品相對來說比較容易處理，但是旅游的落地服務如何來完成還真是一道難題。

舉個簡單的例子，比如旅游業(yè)務中的當?shù)叵驅Х?，一個中國游客去到泰國找到一名中文向導提供服務，這并不難實現(xiàn)；但是要讓一個韓國人或者日本人去泰國旅游，在泰國找到會韓語或者日語的人員來提供落地服務，那就挺難了。

而在旅游落地服務的場景下，多語種的客服體系如何構建、相互之間如何形成協(xié)同以及適用多語種客人的落地服務體系如何走向完善，或許還需要一些時間來探索。

供給側的機遇

從全球的旅游市場發(fā)展趨勢來說，各大巨頭們就是在不斷相互競爭，又相互融合。當某一個片區(qū)的市場被某個巨頭整合之后，它一定會繼續(xù)往外擴張，獲取更多與更廣闊的市場空間。

從大的層面來講，全球在線旅游市場中，一家創(chuàng)業(yè)公司要想在C端市場中搭建一個平臺并且成長起來非常艱難，畢竟這個市場已經(jīng)是巨頭割據(jù)的局面了，后續(xù)主要就是Booking Holdings、Expedia和攜程之間的激烈競爭。從目前來看，Trip.com的體量還是太渺小了，但也不能小覷，或許未來會成為一個巨大的變量。

在全球旅游市場不斷競爭與交融的過程中，如何覓得機遇，是在當下艱難困苦的市場環(huán)境中，不僅是Trip.com，也是國內的旅游創(chuàng)業(yè)者們需要不斷琢磨的問題。

旅游企業(yè)業(yè)務模式里面最核心的盈利支點，一個是賺取信息不對稱的差價，另外一個是人對人的服務溢價。而當國際OTA快速擴張到自己并不是特別擅長的領域時，對快速獲取最優(yōu)的供應資源一事存在巨大需求，特別是在標準化產品以外的落地服務產品上。

在2018年，各路OTA以及創(chuàng)業(yè)公司都瞄準了目的地旅游領域，開展了收購圈地運動，目的地旅游的創(chuàng)業(yè)公司在資本市場也炙手可熱，其中有東南亞市場快速成長起來的KLOOK和KKDay，也有歐洲地區(qū)的GetYourGuide。

而就在數(shù)年前，中國旅游業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司也都大范圍地集中于中國人的出境市場，進行目的地旅游相關創(chuàng)業(yè)，一套華人出境的體系，價格戰(zhàn)打得如火如荼。但是價格戰(zhàn)之后，毛利率打到那么低，而資本市場又不再那么景氣的時候，靠著什么才能活下去呢？

從全球旅游市場來看，旅游的信息不對稱、對落地旅游服務的需求，并不是中國人出境游的時候才會產生，全球的游客在從自己的國家遷移到其他目的地的時候都會產生，并且這其中的痛點不會亞于中國人出境游。

這其中所蘊含的巨大需求需要有大量的旅游創(chuàng)業(yè)公司來填補，只是如何滿足多語種的服務體系，以及準確把握住不同國家游客的需求特點并且針對性地滿足，確實是需要破解的一道難題。

中國的旅游創(chuàng)業(yè)公司，別再局限于中國市場了，在經(jīng)濟環(huán)境下行的當下，放眼全球市場，去國際市場上掠奪吧。

下沉與效率

當全球旅游業(yè)交融的時候，大家都在不斷追求國際化，并且是以更高效率地實現(xiàn)全球化為目標，在不同市場的角色分工上也會越來越明確。

做平臺的越來越大，而進入的門檻也會越來越高。但是后端的供應整合以及落地的苦活累活總要有人來做，平臺的核心精力會更集中于流量的運營與分發(fā)。落地的運營重資產項目，這并不是平臺所擅長的操作，所以平臺會靠投資這把大刀來收割。

從整個旅游產業(yè)鏈條來看，機票和酒店一直都是重頭戲，產品足夠標準化，并且前后端的鏈條足夠完整，分工也明確，整體呈現(xiàn)出清晰的產業(yè)變革趨勢。

在酒店這個產業(yè)鏈條中，流量平臺、酒店批發(fā)、技術服務商和酒店集團，都扮演著重要的角色。但是這些年來，平臺和酒店集團越來越集中，體量也越來越大，而酒店批發(fā)商們卻被整合。

全球酒店分銷市場中，酒店批發(fā)商們一直在攫取大量的利潤，但在過去數(shù)年，大家的利潤空間在不斷下滑，這和機票領域里機票代理人的境遇以及所他們面臨的大趨勢變革類似。

早些年，現(xiàn)任Booking HoldingsCEO的Glenn D. Fogel就認為，未來酒店批發(fā)商這樣的角色會消失。

只是全球的酒店分銷市場中，一個國家內的市場本身就有極大的信息不對稱存在，更何況是國家與國家之間、大洲與大洲之間，所產生的巨大的信息不對稱鴻溝，依然給予了批發(fā)商生存的空間。

短期內，不論是酒店批發(fā)商，還是其他旅游領域的二道販子都不會迅速消亡，只是市場的空間會不斷收縮。隨著后端供應鏈的整合，二道販子的價值會越來越小。

機票和酒店領域的機會已經(jīng)不是特別多了，而在目的地旅游領域還存在諸多資源整合的機會，但是在這條路徑上，繼續(xù)下沉到重資產的運營已經(jīng)是必經(jīng)之路，這是可以產業(yè)化和區(qū)域化的，并且擁有一定的進入門檻，相對來說不容易快速復制。

旅游領域不少細分市場的上游資源都非常分散，如何將資源進行有效的整合，形成規(guī)模效應是一個大命題。這也是重資產運營所要面臨的一個巨大挑戰(zhàn)：如何充分利用金融工具，并在流量獲取、系統(tǒng)支撐和精細化運營等多項因素上快速進行匹配并高效地運轉起來。其實，已經(jīng)有許多旅游創(chuàng)業(yè)公司在這條路上嘗試了，就看誰是最后的贏家。

在服務、品控和成本都極具優(yōu)勢的情況下，流量和資本一定是向頭部玩家聚攏，最終由頭部玩家在原本零散與混亂的市場進行收割。