人平時(shí)在什么時(shí)候才會(huì)變得主動(dòng)？一定與他的利益相掛鉤

企業(yè)也是一樣，把公司所有的事情都與他相關(guān)，所謂的共創(chuàng)共擔(dān)共贏，不用花費(fèi)很多心思去想著如何調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

基本上每個(gè)公司都會(huì)有一個(gè)“明星”這個(gè)“明星”業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，情商高，社交能力強(qiáng)，是所有員工的榜樣，于是老板十分重視，這個(gè)“明星員工”創(chuàng)造了幾乎是80%的業(yè)績(jī)。

這樣類(lèi)似員工，老板求之不得，天天盼著要是有這樣員工多一點(diǎn)，自己基本上就不用管理公司了，直接解放了，有這樣想法的老板，可能要直接解放了。

為什么？

雞蛋不要同時(shí)放在一個(gè)籃子里，而這樣的做法幾乎是把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，就相當(dāng)于把公司推到懸崖邊上，而且公司的生死不是掌握在自己手中，而是掌握在某個(gè)管理者或者是員工手中。

不少老板一想，這幾年我對(duì)他很不錯(cuò)，升職加薪他都有，應(yīng)該不會(huì)這么做，中國(guó)式企業(yè)管理不是靠數(shù)據(jù)判斷，而是靠人情，如果人情崩塌了，就開(kāi)始?xì)w咎為員工的不忠誠(chéng)。

很簡(jiǎn)單的道理，員工一旦不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，面臨淘汰，但員工能力達(dá)到時(shí)，會(huì)選擇去到更好的平臺(tái)，沒(méi)有誰(shuí)有過(guò)錯(cuò)，在此之前，為什么沒(méi)有做好預(yù)防機(jī)制？

一旦員工占據(jù)了公司85%的業(yè)績(jī)，這個(gè)時(shí)候并不是錢(qián)就能把他留下了。

這也是企業(yè)發(fā)展中最頭疼的問(wèn)題——高管流失

企業(yè)最喜歡是用干股留人，為什么還是留不住，因?yàn)椴换ㄋ腻X(qián)，是公司為了留住員工無(wú)償贈(zèng)送，這招不足以吸引高管了。

把錢(qián)給分好，組織就活了。

比如公司為了拓展業(yè)務(wù)，要開(kāi)一家分公司，這家分公司的的創(chuàng)始人和總經(jīng)理是由高管層里面選出，前提是這名高管必須出資10%以上，其他高管參投，股份不能平均分，如果沒(méi)有大股東，沒(méi)有拍板的人，終究是會(huì)亂成一團(tuán)糟。（不能只出力而不出錢(qián)！）

除了高管之外，員工也運(yùn)用同樣的方法。員工在意錢(qián)，但是員工不可能跟高管一樣，把錢(qián)拿出來(lái)做投資，那么最好辦法是只要企業(yè)賺到錢(qián)，有了利潤(rùn)，員工就有份。

也就是很多企業(yè)中常說(shuō)的獎(jiǎng)金池，這個(gè)獎(jiǎng)金池可以是月度、季度或者是一年的，假設(shè)公司這個(gè)月利潤(rùn)100萬(wàn)，拿出10%放到獎(jiǎng)金池里面，也就是說(shuō)這個(gè)月所有員工（包括內(nèi)勤人員）一起來(lái)分這10萬(wàn)，至于怎么分，當(dāng)然有奧秘在其中。

積分制管理是直接量化的工作，估算出產(chǎn)值，比如說(shuō)，承接這個(gè)項(xiàng)目是10萬(wàn)，那么以金額換成積分，哪個(gè)崗位應(yīng)該占多少，在之前團(tuán)隊(duì)和管理者已經(jīng)討論和協(xié)商好，用積分把關(guān)，員工按時(shí)完成得到約定的積分，做得好久會(huì)有額外積分，如果是員工事情沒(méi)有完成，那么他就拿不到相應(yīng)的積分。

不少企業(yè)在導(dǎo)入積分制管理之后，所有員工的積極性都提升，之前內(nèi)勤人員認(rèn)為只做自己本分的事情，其他的事也不愿意幫忙，如果積分跟月底的分紅掛鉤，那么所有員工就會(huì)積極掙積分，在完成自己本工作的前提，主動(dòng)去分擔(dān)其他部門(mén)的工作。

主動(dòng)工作是責(zé)任，被動(dòng)工作只是為了工作而工作。

積分制管理是一套人性化的管理，它符合現(xiàn)代人的管理理念，懂得利益最大化，在舍得上分得更公平，更能留住人性。