來源：銀通智略

從組織架構(gòu)來看，我國銀行的業(yè)務線主要分為：個人業(yè)務（零售）、公司業(yè)務、同業(yè)業(yè)務和投資銀行業(yè)務。

因此，國內(nèi)的交易銀行業(yè)務分散，分割在不同的部門或者業(yè)務條線，根據(jù)網(wǎng)絡資料，招商銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行、興業(yè)銀行和中信銀行都已經(jīng)在內(nèi)部設置了獨立的交易銀行部門，但是涉及的內(nèi)容有所不同。

交易銀行的部門設置本身就存在一定的難度，業(yè)務范圍廣，容易將太多部門或業(yè)務劃分進來，真正實現(xiàn)“一站式”的交易銀行，很可能整個銀行的大部分業(yè)務都可以稱為“交易銀行”。

所以，當前我國交易銀行的組建也主要以產(chǎn)品整合為主，在組織架構(gòu)上比較謹慎。

以國內(nèi)某最先提出“交易銀行”業(yè)務理念的公司為例，可以將國內(nèi)的銀行業(yè)務主要分為兩個大板塊：現(xiàn)金管理和貿(mào)易金融。

會計核算方面由于國內(nèi)銀行報表沒有單獨統(tǒng)計交易銀行業(yè)務，所以只能通過用非利息收入占比來衡量交易銀行業(yè)務的情況，會計核算相對模糊。

從2017年國際上交易銀行業(yè)務及技術(shù)或?qū)⑶闆r來看，《銀行家》雜志的2017年交易銀行獎的評獎結(jié)共發(fā)布了13個獎項，包括地域類和業(yè)務類兩種，其中并沒有我國銀行獲獎，由此可見，目前我國商業(yè)銀行開展的交易銀行業(yè)務以及技術(shù)與國外相比有較大的差距。

獎項中，地域類的獲獎銀行分別是ING批發(fā)銀行（全球和西歐）、渣打銀行（非洲）、印度商業(yè)銀行（亞太）、奧地利中央合作銀行（中歐和東歐）、美林銀行（拉丁美洲和北美）、阿聯(lián)酋馬斯域銀行（中東）、北歐聯(lián)合銀行（北歐）。

業(yè)務類的包括：獲得現(xiàn)金管理獎的ING批發(fā)銀行、支付獎的美林銀行、證券服務獎的匯豐銀行、供應鏈金融獎的印度商業(yè)銀行和貿(mào)易金融獎的德意志銀行。

所有這些銀行都提到過幾個關(guān)鍵詞：數(shù)字、透明、成本、效率和技術(shù)，總結(jié)下來就是交易銀行的發(fā)展趨勢就是流程透明化、信息數(shù)字化、反饋實時化、運營綜合化。

但我國交易銀行發(fā)展形勢尚不明確，交易銀行的整體體系尚未建立，業(yè)務及技術(shù)開展也受到了限制，目前尚未達到流程透明化、信息數(shù)字化、反饋實時化、運營綜合化的要求。

我國銀行業(yè)對交易銀行的重視受到國際銀行業(yè)的影響，同時還有一些特殊的國情主要有以下幾個方面：

首先是產(chǎn)融結(jié)合。中國金融資本多數(shù)是財政資本，很少有產(chǎn)業(yè)資本，但最近幾年很多產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展壯大了，都開始通過設立或收購金融機構(gòu)涉足金融，一些大型企業(yè)集團紛紛成立自己的金融機構(gòu)，甚至設立金融控股板塊，企業(yè)自金融趨勢顯現(xiàn)。與此同時，金融資本也進一步滲透到實體經(jīng)濟中，金融資本和產(chǎn)業(yè)資本彼此深度滲透和相互滲透的結(jié)果，就是金融更加靠近實體經(jīng)濟，更需要服務于實體經(jīng)濟，深入到企業(yè)經(jīng)營深處，與企業(yè)的交易深度融合。

其次是我國的互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略。中國互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)應用在國家互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略確立后得到提速，各行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展得非常快。交易銀行就是互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略在銀行業(yè)公司銀行領域的一個表現(xiàn)，是傳統(tǒng)公司銀行的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

最后是服務小微企業(yè)的需要。隨著監(jiān)管的變化，特別是資本約束、金融脫媒和利率市場化，使得商業(yè)銀行越來越重視小微企業(yè)的服務。但在這個過程中又遇到經(jīng)濟下行期，風險不斷暴露，不良資產(chǎn)飆升，需要找到更能有效地服務小微企業(yè)同時又能有效地控制風險的手段。

交易銀行通過應用金融科技，更加深入到企業(yè)交易過程中，為企業(yè)提供貼身服務，獲取直接的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，可以更加有效的了解和控制企業(yè)經(jīng)營風險，為切實解決小微企業(yè)融資難融資貴難題提供了一種可能。

在這種背景之下，招商、中信、民生、浦發(fā)等股份制銀行紛紛始組建交易銀行部門，推出交易銀行品牌，開展交易銀行架構(gòu)、產(chǎn)品、系統(tǒng)的整合，開始大力發(fā)展交易銀行，交易銀行成為當前銀行業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的熱點領域。

如何合理的規(guī)劃交易銀行的發(fā)展路徑，科學有序的推動交易銀行組織變革、流程優(yōu)化和產(chǎn)品創(chuàng)新，如何制定交易銀行的發(fā)展策略，高效有序的建立交易銀行的業(yè)務體系，是當前中國銀行業(yè)繼續(xù)研究和取得實踐經(jīng)驗的一個重要課題。

從交易銀行的范圍來看，現(xiàn)金管理和貿(mào)易金融是主體，電子銀行是渠道，賬戶和支付結(jié)算服務是基礎，這就會涉及到銀行內(nèi)部的多個部門，如會計結(jié)算、運營管理、公司銀行、現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融、國際業(yè)務等，如何把原來分散在多個部門的職責、產(chǎn)品、流程和資源等整合起來，就是建立交易銀行業(yè)務體系最為基礎和關(guān)鍵的第一步。

資源整合是對原有分散的業(yè)務資源進行整理并形成合力的過程，需要對銀行現(xiàn)有的架構(gòu)、產(chǎn)品、品牌、銷售及系統(tǒng)等各個方面進行整合，按照交易銀行的體系重新擺布和配置，并在物理變化的基礎上尋求化學反應，最終實現(xiàn)深度融合，形成全新的業(yè)務體系。

交易銀行絕不是簡單的貿(mào)易金融+現(xiàn)金管理+電子銀行，也不是簡單的合并幾個部門，如何把銀行內(nèi)部分割孤立的信息、系統(tǒng)、業(yè)務、部門和團隊進行深度整合是非常關(guān)鍵的。

整合的過程中，會和銀行目前的體制機制發(fā)生巨大沖突，所以整合的困難很大，時間也會很長，需要銀行從戰(zhàn)略上予以重視，從董事會和高管層進行推動。

架構(gòu)整合是建立交易銀行業(yè)務體系的重要基礎，也是其他方面整合的前提。架構(gòu)整合需要管理層由上而下的大力推動，將原來散落在公司業(yè)務、國際業(yè)務、托管業(yè)務和會計結(jié)算部門的職能進行梳理和合并，形成相對完整全面的交易銀行業(yè)務管理部門。

目前國內(nèi)銀行多數(shù)是合并現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融和電子銀行部門職能，而對托管業(yè)務和金融市場的證券服務不做整合。目前國內(nèi)外商業(yè)銀行交易銀行的組織架構(gòu)分為三種模式，分別為事業(yè)部制、部門制和部門內(nèi)設機構(gòu)制。

事業(yè)部制模式下，交易銀行部門會具備相對獨立和完整的業(yè)務體系，交易銀行不只是一個產(chǎn)品部門，而是會把部分客戶拓展職能和風險管理職能也放在里面，甚至有些銀行會把一些后臺運營的職能也放在事業(yè)部中。

部門制一般把交易銀行定位于一個產(chǎn)品部門，是批發(fā)金融板塊的一個產(chǎn)品職能部門，為公司、機構(gòu)和同業(yè)等對公客戶提供產(chǎn)品服務支持。

部門內(nèi)設機構(gòu)一般是在公司銀行部內(nèi)部設立一個職能處室或一個產(chǎn)品中心，雖然與公司銀行的其他產(chǎn)品和客戶結(jié)合的比較緊密，但是顯然業(yè)務定位不高，資源配置較少，而且存在與其他部門協(xié)調(diào)的困難。

當然，即使沒有任何獨立的交易銀行組織架構(gòu)的銀行也有交易銀行的產(chǎn)品服務，只是比較分散，無法形成一個統(tǒng)一的業(yè)務單元，會對業(yè)務發(fā)展和客戶服務有很大影響。

產(chǎn)品整合是建立交易銀行業(yè)務體系的必要手段。在完成架構(gòu)整合后，要把在新的組織架構(gòu)下的產(chǎn)品進行重新梳理，形成一個全新的交易銀行產(chǎn)品體系。

產(chǎn)品整合要以客戶為中心，按照客戶視角和客戶的交易流程，對產(chǎn)品進行流程再造式的梳理。通常的做法是按照客戶采購、銷售和內(nèi)部交易三個環(huán)節(jié)進行產(chǎn)品梳理，形成交易銀行的產(chǎn)品線。產(chǎn)品整合的成果會形成交易銀行產(chǎn)品手冊，作為面向內(nèi)部培訓和客戶宣傳的工具。

系統(tǒng)整合是建立交易銀行業(yè)務體系的落地措施。系統(tǒng)整合并非要建立一套新的大而全的交易銀行系統(tǒng)，這樣做既沒有必要，也沒有可能，而是在在產(chǎn)品整合的基礎上，將原來相對獨立但是又和交易銀行相關(guān)聯(lián)的核心系統(tǒng)、現(xiàn)金管理系統(tǒng)、供應鏈金融系統(tǒng)、國際業(yè)務系統(tǒng)、票據(jù)系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行、手機銀行和銀企直聯(lián)等系統(tǒng)進行優(yōu)化升級，打通系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)和流程，按照客戶交易流程進行系統(tǒng)重構(gòu)，實現(xiàn)各類交易銀行產(chǎn)品面向客戶的快速交付。

系統(tǒng)整合完成后，客戶就可以在各個渠道上，高效而統(tǒng)一的接觸到交易銀行的各類產(chǎn)品，真正實現(xiàn)銀行的產(chǎn)品服務深度嵌入到客戶的交易流程中。

銷售整合是建立交易銀行業(yè)務體系的人才保障。通過開展各類產(chǎn)品的服務方案設計的培訓，在原來現(xiàn)金管理、貿(mào)易金融和電子銀行等產(chǎn)品經(jīng)理隊伍的基礎上，打造一支能夠全面銷售交易銀行產(chǎn)品和針對客戶個性化需求設計交易銀行解決方案的銷售經(jīng)理團隊。

這是一個相對比較困難的工作，需要將原來的專才轉(zhuǎn)化為一專多能的通才，交易銀行銷售經(jīng)理要向客戶經(jīng)理那樣去傾聽和理解客戶的需求，同時也要像產(chǎn)品經(jīng)理那樣精通交易銀行的各類產(chǎn)品，并且能夠?qū)a(chǎn)品服務與客戶需求進行有效高效的對接，為客戶出具業(yè)務和技術(shù)方案，推動交易銀行服務方案的最終落地實施。目前我國商業(yè)銀行十分缺乏交易銀行銷售經(jīng)理專業(yè)人才，制約了為客戶提供交易銀行解決方案的服務能力。

通過品牌整合建立交易銀行業(yè)務體系。在產(chǎn)品整合基礎上，面向市場和客戶推出一個更能被客戶理解的概念和業(yè)務價值主張，并進行品牌名稱、標識、標語、主形象和子品牌的設計，讓市場和目標客戶更加清晰的了解到交易銀行的產(chǎn)品服務能力和業(yè)務特點。業(yè)務品牌既要有交易銀行的共性，更要彰顯一家銀行的特點和個性，使客戶能夠迅速的了解一家銀行的交易銀行優(yōu)勢和亮點到底是什么，這也是幫助客戶迅速作出業(yè)務決策的一個重要手段。

在整合基礎之上進行業(yè)務創(chuàng)新，推出新的更能符合客戶需求的產(chǎn)品。交易銀行的產(chǎn)品多數(shù)是電子化、線上化、自動化和智能化產(chǎn)品，技術(shù)開發(fā)工作量巨大，不僅要消耗大量的銀行IT資源，還需要大量的利用外部金融科技公司的力量。

首先是要實現(xiàn)交易銀行產(chǎn)品的電子化。電子化是交易銀行產(chǎn)品創(chuàng)新和后續(xù)線上化、自動化和智能化的基礎，是把交易銀行過程中的信息，包括合同、憑證、對賬單、發(fā)票、倉單、運單等轉(zhuǎn)化為電子信息，徹底摒棄傳統(tǒng)紙質(zhì)載體。

信息的電子化一方面需要銀行將所有業(yè)務過程進行電子化改造，全面使用電子合同、電子回單和電子對賬，這是銀行可以自主掌控的，但是另一方面，有些方面的電子化，如電子發(fā)票、稅單、倉單和運單等，則需要政府和企業(yè)的配合，是銀行無法掌控的。好在目前政府和企業(yè)信息化水平也正在迅速提高，全面電子化環(huán)境也在逐步改善。

其次要實現(xiàn)交易銀行的線上化。線上化可以大大提高業(yè)務效率和客戶體驗，增強產(chǎn)品競爭力。線上化包括銀行內(nèi)部作業(yè)流程的線上化，包括審批、放款、交易處理、押品管理、貸后管理和業(yè)務反饋等環(huán)節(jié)，需要銀行對相關(guān)業(yè)務和管理系統(tǒng)進行改造，已完成所有操作環(huán)節(jié)的線上化處理。另外還包括客戶操作的線上化，這就需要為客戶提供網(wǎng)銀和銀企直聯(lián)的相關(guān)功能，為客戶線上提交授信和放款申請、線上提交交易處理指令和得到業(yè)務反饋的支持。

網(wǎng)銀客戶端功能相對容易實現(xiàn)，但是銀企直聯(lián)功能則需要客戶系統(tǒng)的改造以及和銀行直連接口的開發(fā)，必須一個個客戶去實現(xiàn)，是非常耗時耗力的工作。當然銀行也可以通過和一些主流軟件廠商合作，減少接口開發(fā)的工作量。電子信息的線上化處理，需要應用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，通過人工錄入、批量導入和自動的接口傳輸?shù)确绞?，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的傳輸和交互。

最后是實現(xiàn)交易銀行的自動化和智能化，實現(xiàn)一些標準化業(yè)務的秒級處理和智能化操作。這個過程中要大量使用到大數(shù)據(jù)和人工智能的技術(shù)，基于數(shù)據(jù)構(gòu)建模型，通過模型來部分替代人工決策，對于一些標準化程度高且通過規(guī)則名單過濾且符合較高準入標準的業(yè)務進行自動化處理，實時做出決策和處理，對于一些非標業(yè)務和落入猶豫分值段的業(yè)務，還需要配合人工落地處理。

目前基于大數(shù)據(jù)的風控體系構(gòu)建是交易銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的最新挑戰(zhàn)，一方面，如何應用最先進的技術(shù)來替代原有的人工決策并且達到穩(wěn)定可信的程度，需要大量的技術(shù)研發(fā)投入和時間的檢驗，另一方面，銀行也面臨著因此要因此大量裁員的壓力，多數(shù)銀行更難以承受后者帶來的壓力。

銀行不是技術(shù)的原創(chuàng)者，只是技術(shù)的應用者，交易銀行產(chǎn)品所需要的技術(shù)往往又不是傳統(tǒng)銀行IT具備的能力，特別是在大數(shù)據(jù)和人工智能方面，絕大多數(shù)銀行缺乏必要的技術(shù)儲備，無法獨立完成技術(shù)研發(fā)。

因此，銀行要以開放共享的心態(tài)和理念，與外部社會金融科技公司開展合作，將一些工作通過ITO（Informatiin Technology Outsourcing，信息技術(shù)外包）方式實現(xiàn)，以迅速建立產(chǎn)品創(chuàng)新能力。目前，金融科技已經(jīng)呈現(xiàn)出行業(yè)細分的態(tài)勢，現(xiàn)金管理、供應鏈金融、電子商務、銀企直聯(lián)等各個方面都有相對專業(yè)的技術(shù)廠商，他們擁有成熟的技術(shù)開發(fā)力量以及與銀行合作的項目經(jīng)驗，除了技術(shù)開發(fā)之外，有些技術(shù)企業(yè)還可以與銀行合作開展運營，給予銀行更多支持。

資源整合和產(chǎn)品創(chuàng)新為交易銀行的發(fā)展奠定了必要的基礎，最終還是要通過服務提升來為客戶創(chuàng)造價值。交易銀行首先是提升服務理念，要真正的以客戶為中心，為客戶提供全部流程嵌入式的服務，要圍繞客戶的流程，重構(gòu)銀行的業(yè)務流程。傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)點和后來發(fā)展的網(wǎng)上銀行與手機銀行，其實質(zhì)還是坐商思維，都是被動的等待客戶上門來接受服務，而非主動的走到客戶的流程中，為客戶提供隨需而到的貼身服務，還不是行商模式。因此，如何由坐商轉(zhuǎn)為行商，這是服務理念轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，也是真正的以客為尊的體現(xiàn)。

其次要提升服務手段，要應用先進的信息技術(shù)，包括互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能甚至區(qū)塊鏈技術(shù)，與交易銀行服務結(jié)合起來，為客戶提供敏捷平滑的服務。

不只是具有產(chǎn)品的能力，更通過為客戶創(chuàng)造服務場景，來實現(xiàn)產(chǎn)品與客戶需求的對接。這種場景服務能力不僅要求銀行做好自身產(chǎn)品創(chuàng)新，更要緊密的圍繞客戶的系統(tǒng)，融入到客戶的交易流程中，實現(xiàn)與客戶系統(tǒng)與流程的對接。這就需要大量的與客戶IT和社會IT開展合作才能實現(xiàn)。

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