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每個股權(quán)激勵的背后都站著一個個鮮活的生命，要把股權(quán)激勵真正做到有效，能夠切實推動企業(yè)的發(fā)展，要站在企業(yè)家的角度、企業(yè)管理的角度、員工的需求角度來看待股權(quán)激勵。
企業(yè)家的角度 企業(yè)家的格局不同，導致企業(yè)家在做股權(quán)激勵時訴求不同，企業(yè)家想通過股權(quán)激勵留人，還是想通過股權(quán)激勵融錢，企業(yè)家在做股權(quán)激勵是主動的還是被動的？ 主動做股權(quán)激勵就是企業(yè)家是想通過股權(quán)激勵和員工一起把企業(yè)做大做強，把企業(yè)做成事業(yè)平臺，實現(xiàn)企業(yè)家和員工的夢想，企業(yè)家被動做股權(quán)激勵的原因是，如果不做股權(quán)激勵，企業(yè)就留不住核心員工，留不住優(yōu)秀骨干，因為公司員工的流失，就會導致企業(yè)擴張受阻，影響企業(yè)的戰(zhàn)略部署；做了股權(quán)激勵可以建立企業(yè)的防火墻，防止優(yōu)秀人才被競爭對手挖走。
企業(yè)家不同的訴求，做股權(quán)激勵的策略是不同的，就會出現(xiàn)有的企業(yè)家不讓員工出錢，采用干股激勵的方式。有的企業(yè)家采用期股，先讓員工享受到入股的好處。有的股權(quán)激勵還要考慮企業(yè)家對員工的信任程度，再考慮采取虛擬股還是注冊股的形式，注冊股是企業(yè)家對員工最高信任的入股形式。 可見，企業(yè)家的胸懷、訴求以及對員工能力和忠誠度的判斷，會影響股權(quán)方案的設計，這也是為什么沒有千篇一律股權(quán)方案的原因之一。 企業(yè)管理角度 1、財務安全層面 每家公司的發(fā)展階段不同，有的公司處于初創(chuàng)期，有的公司處于發(fā)展期，有的公司已經(jīng)布局資本市場。公司發(fā)展階段的不同，會出現(xiàn)公司的財務規(guī)范程度也不盡相同。股權(quán)激勵就是給予員工股權(quán)，員工掏錢入股后，員工就認為自己是企業(yè)的股東。 眾所周知，入股員工是有查賬權(quán)的。在企業(yè)中請神容易送神難，如果事先未和員工對公司的財務約定清楚，沒有從公司財務的實際情況出發(fā)，則有可能導致后期員工與公司的利益紛爭，還有可能會出現(xiàn)被激勵的員工以公司財務漏洞作為談判籌碼，一旦雙方無法達成共識，公司可能會面臨稅務風險或者其他的法律風險，這無疑等于大股東引火上身。
另外，員工在入股時，大股東應當就企業(yè)的利潤核算方式與員工約定清楚，哪些屬于成本，利潤如何計算，哪些數(shù)據(jù)應當批漏，采用何種形式批漏，何時批漏，員工有意義如何處理，這些也要約定清楚，不然會出現(xiàn)因為雙方對財務的約定不清，導致股權(quán)激勵的效果打折扣甚至無效，出現(xiàn)這樣的結(jié)果，會影響老板和員工之間的信任，有時還可能出現(xiàn)誤會，認為老板故意造假，導致員工流失，這是企業(yè)家不愿意看到的，屬于得不償失的結(jié)果。故關于對財務的約定，一定要事先盡可能清晰規(guī)范。 2、從便于股權(quán)變更操作考慮 《公司法》規(guī)定：有限責任公司股東人數(shù) 2-50 人，股份有限公司股東人數(shù) 2-200 人，有限合伙企業(yè)合伙人 2-50 人。且在工商局股權(quán)變更的實操中，必須要求股東本人帶身份證到現(xiàn)場辦理，這對于非上市的有限責任公司來講，如果股權(quán)激勵的員工過多登記在工商的公司章程中，無疑會增加太多不必要的成本，這個場面可以想象一下，員工在天南海北，放下工作，都到工商局辦理變更手續(xù)，這種效率是極低的。 還有就是從員工辭退的角度，每辭退一個入股對象，需要入股對象到工商局辦理變更手續(xù)，這樣的成本太高也過于繁瑣，一般我們采取的方式的是，在股權(quán)激勵時采用股權(quán)代持的方式，這樣更為便捷、高效。 3、 公司估值是個技術(shù)活 公司估值是股權(quán)激勵成敗的關鍵，所謂的公司估值就是企業(yè)在老板心中值多少錢，在員工心中值多少錢？雙方共同的能夠成交的心理價位是多少？由此可見公司估值是技術(shù)活。
對于老板和員工來說，入股的價格對雙方很敏感，企業(yè)的老板估值低了，老板心疼，老板估值高了，員工不入股，員工估值高了，員工怕吃虧，員工估值低了，又怕老板生氣，所以往往在企業(yè)的估值時，誰先開口，誰被動，在這種雙方博弈的情況下，雙方都不愿先開口，而雙方不開口，股權(quán)激勵就進行不下去，但股權(quán)激勵中又繞不開估值。 企業(yè)的股權(quán)激勵做不成，往往在企業(yè)估值中卡殼，我們建議企業(yè)的估值必須由第三方參與，才可能便于成交，我們作為專業(yè)的股權(quán)設計第三方機構(gòu)，會通過我們專業(yè)的技能，促進雙方達成合作意向，同時用股權(quán)的估值來檢驗員工對公司的認可度，同時也是測試員工是否有能力購買股權(quán)并享受更高收益的核心。 員工需求角度 1、員工的訴求 對于基層的員工，重視眼前利益的居多，重視未來長遠利益的較少。所以，員工在股權(quán)激勵中，員工往往優(yōu)先考慮的是短期回報，員工會認為收益高，員工就入股，收益低，員工就不入股；其次員工才考慮入股的長期收益。 2、員工的需求 根據(jù)馬斯洛需求層次理論，不同層級的員工關注點不同，基層員工關注當下現(xiàn)金的收益，中層員工關注的歸屬感，高層員工關注的是權(quán)力以及自我價值的實現(xiàn)，另外在做股權(quán)激勵時，還要考慮員工的年齡階段，員工自身的經(jīng)濟狀況是否實現(xiàn)財務自由以及員工性格的差異，只有更多的關注員工的需求，才能量身定做出合適的股權(quán)激勵方案。 3、員工購買力 每一個公司的效益不同，員工收入不同，家庭情況不同。所以，需要第三方進場調(diào)研訪談，摸清楚員工的實際狀況，根據(jù)實際情況設計激勵方式，目的是讓員工認為入股是劃算的，因為員工往往會從自己的角度考慮自己的利益。 4、員工忠誠度 基層和中層的員工對公司的未來保持相對謹慎的態(tài)度，其忠誠度往往低于合伙人或者高層團隊，股權(quán)激勵不是唯一的留人的手段，現(xiàn)在的90后對錢不一定看重，對于讓他快樂、舒服的工作氛圍可能會超過對錢的渴望，好的股權(quán)激勵方案要結(jié)合企業(yè)的情況，綜合設計。 5、員工的成長 股權(quán)激勵，出發(fā)點在于員工的成長，目的是激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)動力，在員工股權(quán)激勵策略中，要本著對員工負責，設計公司合理的薪酬方案、員工職業(yè)生涯規(guī)劃，還要清晰的告訴員工的崗位職責、績效考核指標。這些細節(jié)是股權(quán)激勵成敗的重要保證。 員工日?？冃Э己诉_標，公司的整體戰(zhàn)略目標方可實現(xiàn)，公司才會有利潤，而公司有利潤才能夠給員工分紅。所以，分配機制建立的同時，要完善公司的基礎管理體系，如明確崗位職責、績效考核標準。 綜上所述，員工股權(quán)激勵不是一紙協(xié)議，它更多是一套方法，要考慮企業(yè)家做股權(quán)激勵的出發(fā)點，還要考慮在公司的操作層面，員工的層面，只有綜合考慮的股權(quán)激勵方案，才能夠更好的支持到公司的發(fā)展。 合伙打天下，股權(quán)定江山！ 股權(quán)的重要性 對創(chuàng)業(yè)者而言，股權(quán)代表著夢想和分享。 對員工而言，股權(quán)代表著打拼與希望。 對投資人而言，股權(quán)代表著信任與回報。 對公司而言，股權(quán)背后鏈接著公司的資源配置、利益分配與公司治理，也代表著共創(chuàng)共擔共享的創(chuàng)業(yè)文化。股權(quán)設計是公司的頂層制度設計。股權(quán)問題處理不好，股東“神仙”們打架，再好的產(chǎn)品、技術(shù)與運營，都要功虧一簣。 創(chuàng)業(yè)的基礎就是兩個，一個是團隊，一個是股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，公司一定做不成。任正非先生說，華為能夠走到今天，得益于分錢分得好。 分好股權(quán)，可以助力企業(yè)吸引人才、資本與資源，共同做大“蛋糕”，成就的是“創(chuàng)業(yè)故事”與中國“合伙人”。分不好股權(quán)，做不大“蛋糕”，釀成的是“創(chuàng)業(yè)事故”與中國“散伙人”。 我們已進入了全新的合伙人時代，不分股權(quán)等死，分錯了找死…… 耕者有其田，商者有其股！ 上下同欲者勝，同舟共濟者贏！ 為您量身定制一套行之有效的股權(quán)激勵方案 股權(quán)激勵是什么？ 股改不是改股！只有經(jīng)營性的股權(quán)激勵才能保證企業(yè)基業(yè)長青。 中國唯一由上市公司老板親自講解的《共享制企業(yè)股權(quán)激勵方案班》，不僅讓您拿到一套解決上述問題的、可落地執(zhí)行的股權(quán)激勵方案，更能通過專業(yè)指導的協(xié)助讓您取得不斷精進的結(jié)果。
股權(quán)激勵是什么？ |
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