第四次工業(yè)革命使得產(chǎn)業(yè)、城市、生活乃至國際關(guān)系得以重塑。可以說，第四次工業(yè)革命是一個共享跨界的時代。在企業(yè)中，協(xié)同管理已然成為趨勢和潮流。當前，不少國內(nèi)外大型企業(yè)集團都有著“產(chǎn)融協(xié)同”，或者說“產(chǎn)融結(jié)合”。

通用電氣、三星、伯克希爾 - 哈撒韋、伊藤忠、和記黃埔，以及華潤、招商局、中糧、國開投、華為、平安、阿里巴巴等都是典型的綜合性企業(yè)，從企業(yè)屬性看，既有國有企業(yè)，也有民營企業(yè)和國際企業(yè)；從綜合性企業(yè)的特點看，既有偏金融的綜合性企業(yè)，也有偏實業(yè)的綜合性企業(yè)，還有金融與實業(yè)并舉的綜合性企業(yè)。

國外較為著名的大型企業(yè)集團如 GE、伯克希爾、韓國三星等，均有著較大規(guī)模的實業(yè)板塊和金融板塊。

而中信等企業(yè)集團，雖然過去常常被稱為金融控股集團，但在其幾十年的發(fā)展歷程中，往往“產(chǎn)融并舉”，目前不僅有資產(chǎn)規(guī)模龐大的金融板塊，也有相當大規(guī)模的實業(yè)板塊，產(chǎn)融協(xié)同取得了良好效果。

在數(shù)字時代，企業(yè)的邊際成本急劇下降，管理界思考的不僅僅是“企業(yè)經(jīng)營是實行專業(yè)化還是多元化？”，更是“多元化業(yè)態(tài)經(jīng)營下，如何實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？”  哈佛大學、清華大學等曾跟蹤研究國內(nèi)外大型企業(yè)集團，中信集團的協(xié)同管理先后被選為經(jīng)典案例。

那么對標國內(nèi)外大型企業(yè)集團，中信集團在協(xié)同發(fā)展模式、價值創(chuàng)造邏輯到底有哪些不同？競爭優(yōu)勢又有哪些？又是如何應(yīng)對產(chǎn)融協(xié)同企業(yè)發(fā)展中的管控挑戰(zhàn)？

綜合性企業(yè)產(chǎn)融協(xié)同的歷史演進大概有三條路徑，其一是“由產(chǎn)而融”，其二是“由融入產(chǎn)”，其三是“產(chǎn)融并舉”。

由產(chǎn)而融：進入金融是為了更好地服務(wù)實業(yè)。

由產(chǎn)而融最典型的例子莫過于 GE，其金融業(yè)務(wù)的拓展是與服務(wù)實業(yè)、促進實業(yè)的發(fā)展密不可分的。在國內(nèi)企業(yè)的“由產(chǎn)而融”路徑中，我們可以觀察國家電網(wǎng)和中糧集團。

由融入產(chǎn)：利用金融資源參與并整合實業(yè)。

國外的伯克希爾，就是其掌門人巴菲特利用保險業(yè)務(wù)龐大的“浮存金”優(yōu)勢，通過在資本市場投資的收益逐漸投資控股實業(yè)，從而建立起一個既有保險和其他金融業(yè)務(wù)又有制造業(yè)等板塊的龐大企業(yè)帝國。

再如，國內(nèi)的華潤集團。華潤集團本是做代理貿(mào)易起家，但短短幾十年間，迅速成長為一個橫跨眾多板塊的大型企業(yè)集團，其奧秘就在于投資并購。

產(chǎn)融并舉：實業(yè)與金融共同發(fā)展。

例如，中信集團，在其發(fā)展歷史的幾個大的階段中，雖然不同的時期發(fā)展重點各有側(cè)重，但基本都堅持了產(chǎn)融并舉。時至今日，中信集團已發(fā)展成擁有金融業(yè)、資源能源業(yè)、制造業(yè)、工程承包業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)及其他業(yè)務(wù)的綜合性大型企業(yè)集團。

各家企業(yè)由于歷史發(fā)展、業(yè)務(wù)格局等差異，產(chǎn)融協(xié)同的管控模式不盡相同。

總體而言，其特點可以總結(jié)為：業(yè)務(wù)布局需要戰(zhàn)略謀劃，而管控方式則應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際需要來設(shè)計架構(gòu)。

產(chǎn)融協(xié)同的企業(yè)涉足多個行業(yè)，且業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度往往不太高。因此，總部需要充分發(fā)揮戰(zhàn)略謀劃與決策功能，不僅要促進并統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)全面健康發(fā)展，還要形成協(xié)同效應(yīng)，塑造綜合優(yōu)勢。其中，華潤集團、中糧集團、三星集團和 GE 是擁有強有力控制總部的代表。

偏金融型企業(yè)集團通過并購?fù)顿Y布局實業(yè)領(lǐng)域，多以控股或參股方式進行，它們不同于綜合性企業(yè)集團需要強有力控制的總部，它們更需要能給予指導(dǎo)意見但又對下屬公司沒有強勢管控的小總部，這類企業(yè)集團對子公司的有效管理的關(guān)鍵在于總部的適當放權(quán)，進而提高子公司的整體活力。伯克希爾、國家開發(fā)投資公司和平安集團是具有指導(dǎo)型小總部的典型代表。

但也存在一些對金融業(yè)務(wù)不做集中管理的公司，金融業(yè)務(wù)沒有一個統(tǒng)一的平臺，銀行、證券等業(yè)務(wù)各自獨立地存在，如招商局集團。對于開展產(chǎn)融協(xié)同的企業(yè)集團而言，建立金融與實業(yè)的防火墻機制是需要重點解決的問題。

作為一家擁有眾多子公司的集團企業(yè)，在完善總部功能的同時，中信集團持續(xù)推動對子公司管控體系的調(diào)整，建立了具有中信特色的8種管控模式：

實施分類管控模式；構(gòu)建以資本管理為紐帶、強調(diào)價值導(dǎo)向的管理體系；中信集團全流程投資管理體系；加強派出監(jiān)事委派機制；實施財務(wù)總監(jiān)委派制；對子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的激勵約束機制；國有資產(chǎn)監(jiān)督管理體系；對子公司的風險管控和內(nèi)部監(jiān)督體系；

推進管控智能化，為子公司賦能。

在現(xiàn)有涉足產(chǎn)和融的大型企業(yè)集團中，產(chǎn)融協(xié)同作用有的較強，有的較弱，不一而足。概括地說，金融應(yīng)服務(wù)于實體經(jīng)濟，促進實體經(jīng)濟的發(fā)展是金融的基礎(chǔ)，同時金融業(yè)不可能脫離實體經(jīng)濟而孤立發(fā)展，它也需要實體經(jīng)濟的支持，二者高度關(guān)聯(lián)，是伙伴關(guān)系，也是共生共榮的關(guān)系。

產(chǎn)融協(xié)同本質(zhì)上是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)與金融之間的一種全局性的資源配置，通過對資源的高效配置使產(chǎn)融兩者之間形成相互依存、相互聯(lián)系，又各自獨立的這么一個相互促進的作用。

通過產(chǎn)融協(xié)同，雙方可以獲得在客戶、業(yè)務(wù)、資本等多方面的協(xié)同作用。一般而言，產(chǎn)融協(xié)同可以發(fā)揮增加生產(chǎn)、促進銷售、降低成本、盤活資產(chǎn)、提高收益、降低風險等積極作用。具體而言，產(chǎn)融協(xié)同的效果，大致可以從兩個維度來觀察，一個是贏利功能的維度，另一個是服務(wù)功能的維度。（維度效果詳見《中信創(chuàng)造力》）

產(chǎn)融協(xié)同企業(yè)的競爭優(yōu)勢具體表現(xiàn)為：

（1）“東方不亮西方亮”的抗風險能力。多元化的增長方式有利于企業(yè)分散經(jīng)營風險，保持穩(wěn)定性。

（2）提供多種產(chǎn)品和服務(wù)的綜合能力。綜合性企業(yè)具有為客戶或地區(qū)提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的能力，這是其區(qū)別于單一企業(yè)的明顯優(yōu)勢。

（3）業(yè)務(wù)的動態(tài)調(diào)整和延伸能力。金融與實業(yè)并舉的綜合性企業(yè)，不僅具有較強的融資和資本運作能力，而且具備產(chǎn)融結(jié)合及組織實施各類項目的管理經(jīng)驗和能力。

（4）內(nèi)外部資源的整合能力。產(chǎn)融協(xié)同企業(yè)依托金融平臺進行產(chǎn)業(yè)鏈整合，占據(jù)價值制高點，推動產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。發(fā)揮國有資本投資運營公司作用是符合需要、順應(yīng)趨勢的。

中信的協(xié)同涉及面廣，并各具特色。經(jīng)過多年摸索，中信逐漸形成了以下六大協(xié)同模式。

中信在信息平臺方面緊追第四次工業(yè)革命的浪潮，既有智能化協(xié)同信息平臺的三架“馬車”（i協(xié)同App、對公客戶CCM系統(tǒng)、對私客戶區(qū)塊鏈聯(lián)盟），也有實戰(zhàn)中形成的六大協(xié)同模式。

如客戶與渠道協(xié)同模式中的云舒館，曾獲大世界基尼斯之最“里程最長的終端借閱“圖書漂流”活動（累計）”，云舒館革命性地開創(chuàng)了通過銀行卡和書店網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)“免費閱讀”的便民服務(wù)模式，實現(xiàn)了讓閱讀如云隨行的“圖書漂流”。

云舒館示意圖

產(chǎn)融協(xié)同企業(yè)是綜合性企業(yè)中較為特殊的一種發(fā)展形式。在運營和協(xié)同等方面，受監(jiān)管等因素影響，產(chǎn)融協(xié)同企業(yè)與其他綜合性企業(yè)存在一定的差異和不同的側(cè)重點。但從管控的角度看，產(chǎn)融協(xié)同企業(yè)與其他綜合性企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)仍具有較大的相似性。另外，產(chǎn)融協(xié)同國有企業(yè)與非國有綜合性企業(yè)在管理要求、社會責任等方面確實存在一些特殊需要，這些需要構(gòu)成了產(chǎn)融協(xié)同國有企業(yè)相對比較獨特的管控挑戰(zhàn)。

不管第四次工業(yè)革命浪潮給企業(yè)帶來的陷阱還是餡餅，機遇還是挑戰(zhàn)，顛覆實實在在發(fā)生，我們和我們所在的組織無法逃避，如世界經(jīng)濟論壇創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席克勞斯·施瓦布（Klaus Schwab）所說：

“盡管未來存在諸多不確定性，但有一點是確定無疑的：我們必須采取協(xié)同一致的系統(tǒng)性方法，動員國際社會的所有利益相關(guān)者，共同應(yīng)對全球挑戰(zhàn)?！?/span>

在顛覆來臨時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點和所處環(huán)境有所選擇，借協(xié)同之力，防控風險，顛覆之中求得發(fā)展之機。

相關(guān)書籍推薦

《中信創(chuàng)造力》

中信改革發(fā)展研究基金會課題組 著丨2018.07