礪石商業(yè)評論創(chuàng)始人 劉學輝 | 作者

付迎爽 | 編輯

管理學中有一個著名的木桶理論，“一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也稱為短板效應(yīng)?！逼湓谄髽I(yè)管理領(lǐng)域的寓意為，“決定一個企業(yè)成就高度的往往不是企業(yè)的優(yōu)勢，而是企業(yè)的劣勢?！蔽覀兛梢杂^察到，全球范圍內(nèi)最成功的企業(yè)，都是在各方面能力極為均衡，幾乎沒有任何業(yè)務(wù)短板的企業(yè)。

vivo是近些年中國智能手機行業(yè)異軍突起的一家明星企業(yè)，備受矚目。其2013年銷售收入超過100億人民幣，2014年銷售收入超過200億，2015年繼續(xù)翻番，銷售收入超過400億，2016年更是接近1000億人民幣。vivo在智能手機行業(yè)的巨大成就，也讓很多行業(yè)專家將其業(yè)務(wù)運作的模式稱之為“vivo模式”。

雖然很多人認為vivo模式的核心只是其強大的營銷與渠道能力，其實不然。營銷與渠道只是vivo表現(xiàn)出色、較容易被外界感知到的兩個關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其成功的根源在于清晰的戰(zhàn)略定位，以及在戰(zhàn)略定位指導下，由產(chǎn)研、供應(yīng)、品牌、營銷、銷售與服務(wù)等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)所協(xié)同而成的系統(tǒng)性競爭優(yōu)勢。同其他領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)一樣，vivo也是在各職能領(lǐng)域能力都頗為均衡的全能冠軍。

對于智能手機這類的消費電子企業(yè)，產(chǎn)品是企業(yè)當仁不讓的第一核心。尤其在以口碑傳播為核心的互聯(lián)網(wǎng)時代，如果產(chǎn)品不足夠的好，只依靠營銷驅(qū)動，營銷做的越好，企業(yè)就有可能倒下的越快。

vivo一直在產(chǎn)品上力求能夠做到引領(lǐng)創(chuàng)新。2012年推出了全球首款HiFi手機X1；2013年推出了全球首款2K屏幕手機Xplay3S；2015年推出了全球首款雙2.5D玻璃手機X5Pro；2016年推出了全球首款前置雙攝手機X7；2017年推出全新的DSP拍照技術(shù)的X9S Plus手機。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的努力，讓vivo一直在中國智能手機行業(yè)保持著足夠的競爭力。只是vivo在營銷與渠道等方面的出色表現(xiàn)更能讓外界直接感知到，掩蓋了vivo在產(chǎn)品上的光芒，其實產(chǎn)品才是vivo成功的根基。

vivo在產(chǎn)品上的創(chuàng)新，并非盲目創(chuàng)新，而是僅僅圍繞企業(yè)的用戶定位以及用戶需求來展開。年輕、時尚與活力是vivo手機確定的主要目標用戶人群，而相機和音樂是這些目標用戶的剛性需求。所以，vivo最初圍繞“camera & music”手機的產(chǎn)品定位，將有限的研發(fā)資源聚焦在拍攝與音樂兩個關(guān)鍵領(lǐng)域，奠定了其在消費者心智中“拍照效果與音質(zhì)好”的強大認知。

2016年，vivo在憑借“camera & music”領(lǐng)域的優(yōu)勢進入中國智能手機產(chǎn)業(yè)的第一梯隊后，開始對目標用戶人群進行重新思考，vivo公司認為隨著95后、00后成為未來的主力消費人群，這部分人群相較過去的用戶更加追崇科技與時尚，vivo最終明確了“科技+時尚”的新的戰(zhàn)略定位。

在新的用戶需求與戰(zhàn)略定位指導下，vivo開始思考如何做出更具科技感的產(chǎn)品，經(jīng)過系統(tǒng)研究，vivo瞄準了全面屏領(lǐng)域，希望將手機的整個正面變成一塊完整的屏幕，做出更極致的全面屏，成為全面屏手機的引領(lǐng)者。

在進入手機行業(yè)初期，為了保證品質(zhì)，vivo通常會等待上游供應(yīng)商的技術(shù)方案已經(jīng)成熟，并應(yīng)用在其他核心手機品牌的產(chǎn)品之后，再根據(jù)供應(yīng)商的設(shè)計理念去推出自己的產(chǎn)品。在“科技+時尚”新的戰(zhàn)略定位下，vivo開始將自己的設(shè)計理念和需求告訴供應(yīng)商，讓供應(yīng)商根據(jù)vivo的思路和要求去推進技術(shù)的演進發(fā)展。

隨著自身實力的增長和對消費者需求把握的提升。從幾年前開始，vivo已經(jīng)明確改變之前的技術(shù)跟隨策略，開始在涉及手機創(chuàng)新的關(guān)鍵領(lǐng)域提前布局，將把技術(shù)跟蹤、合作的周期提前到18至36個月。

vivo在新戰(zhàn)略定位指導下的技術(shù)領(lǐng)先策略，開始得到初步驗證，其相繼發(fā)布了首款全面屏手機X20以及全球首款屏幕指紋手機vivo X21，在vivo X21全球首發(fā)屏幕指紋之后，其他品牌廠商選擇了跟進，vivo至少領(lǐng)先了它們半年的周期。

最近，vivo又發(fā)布了其全新的高端旗艦系列vivo NEX，vivo NEX更是通過彈出式相機設(shè)計，徹底解決了聽筒、拍照兩個前置功能的問題，將全面屏發(fā)揮到極致，極為驚艷，也將有可能成為智能手機產(chǎn)業(yè)的下一個風潮。

當深入了解vivo，我們發(fā)現(xiàn)vivo的成功絕非偶然，其領(lǐng)先的技術(shù)與產(chǎn)品能力才是取得成功的第一保障。有了領(lǐng)先的技術(shù)與產(chǎn)品，下一步才是營銷與渠道。

談及vivo營銷，外界最直接的感知是其鋪天蓋地的廣告。在鋪天蓋地的廣告背后，vivo實則有精心的設(shè)計，堪稱營銷領(lǐng)域的教科書式案例。

首先，vivo營銷的前提是要精準，要與目標用戶與產(chǎn)品調(diào)性實現(xiàn)充分協(xié)同。由于vivo的目標用戶定位為年輕、時尚與活力，所以vivo冠名了《快樂大本營》、《奇葩說》與《吐槽大會》等幾乎所有我們能想到的頭部綜藝內(nèi)容，這些品質(zhì)極高的綜藝內(nèi)容正是以年輕、時尚與活力觀眾為主，不僅覆蓋了vivo手機的主要消費群體，還成功的提升了vivo時尚活力的品牌形象。

另外，vivo選擇的廣告代言人彭于晏、周冬雨與鹿晗，他們的粉絲群體也正是vivo的目標用戶，他們還都有一個共同的特質(zhì)就是除了顏值還有實力，符合vivo的產(chǎn)品調(diào)性。vivo沒有品牌代言人，彭于晏、周冬雨與鹿晗只是產(chǎn)品代言人，這些產(chǎn)品代言人幫助vivo把產(chǎn)品的特質(zhì)放大，更快地傳播給更多的人。

鋪天蓋地的廣告，讓很多人形成一種錯覺，他們都認為vivo在營銷領(lǐng)域的費用投入巨大，其實不然。vivo的營銷除了精準覆蓋用戶之外，另外一個關(guān)鍵要素就是聚焦，聚焦在頭部內(nèi)容，而不是把媒介投得很分散。vivo這種聚焦頭部內(nèi)容，而不是分散投放的做法，其實平均單個產(chǎn)品的營銷成本與其他企業(yè)接近，但是更為高效。

如果說營銷是制造銷售勢能的空軍轟炸，那么渠道則是與競爭對手肉搏戰(zhàn)的陸軍，是產(chǎn)品實現(xiàn)臨門一腳銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

vivo一直以來都被公認為是線下渠道最強悍的手機廠商，其線下零售店深入中國的“毛細血管”，遍布中國各省市區(qū)的縣與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。很多人認為vivo的渠道模式只是簡單的線下開店，其實遠非這么簡單。

vivo擁有一批極為忠誠的核心代理商，不僅與vivo公司交叉持股，還深深浸入了vivo的企業(yè)文化，與vivo已經(jīng)從利益共同體走向命運共同體。vivo與這些核心代理商的合作關(guān)系可以追溯到20多年前的步步高時代，這些代理商經(jīng)歷了中國渠道分銷體系的每一次升級變遷，身經(jīng)百戰(zhàn)。

命運共同體不同于利益共同體，其牢固程度是要遠超利益共同體的。在vivo內(nèi)部有一個流傳甚廣的故事：2012年，在2G功能機向3G智能機切換期，vivo因為巨額庫存瀕臨倒閉，當年3月，vivo召開全國省級代理商的會議，vivo創(chuàng)始人沈煒對省級代理商開誠布公，“今天開會最重要的一點，就是我們要開始關(guān)門倒計時了，關(guān)門與否還有半年時間，就看庫存消減和新產(chǎn)品的銷售情況，現(xiàn)在開始倒計時6個月。”

vivo這個高效的代理體系在vivo最困難的時刻發(fā)揮出關(guān)鍵作用，用幾個月的巨虧，消化了2G功能機的巨額庫存，順利完成從功能機向智能機的轉(zhuǎn)型。在這次轉(zhuǎn)型過程中，vivo公司和他的核心代理商們承擔了這場危機的劇痛，但充分保證了原材料廠商和零售商的利潤。同年6月，vivo推出了幾款智能機；12月，vivo正式發(fā)布了X1，這也是現(xiàn)在vivo主打產(chǎn)品X系列的第一款手機，這款手機取得了巨大的成功，才有了X系列之后不斷迭代升級。

vivo在2004年剛開始做手機，布局渠道的時候，就定下了一些渠道政策，要優(yōu)先零售商賺錢，其次是每個省的內(nèi)部代理商賺錢，最后才是vivo公司總部賺錢。

vivo的渠道政策首先確保零售商的利益得到保證，并為零售商提供“客戶”一樣的服務(wù)，在店面裝修、促銷員派駐、調(diào)價補差與退換機處理方面做到極致，這才是vivo手機專賣店能開遍全國角角落落的重要根源之一。

在充分保證零售商利益的同時，vivo公司也始終堅持各省獨家代理的體系，既充分保證了代理商的長期利益，也避免了手機市場的最大痛點“竄貨”現(xiàn)象，避免了價格不一致而帶來的渠道混亂。

在vivo的體系當中，這些核心省級代理商所承擔的職能并不只是銷售而已，而是深度參與到vivo的策略制定中去。這些代理商會定期到vivo總部跟沈煒和其他高管溝通，沈煒也會帶著這些代理商一起去觀察各地的市場情況，在看完市場表現(xiàn)之后，召集大家一起討論。

此外，在進入印度、馬來西亞、菲律賓等國際市場時，vivo也將這些國內(nèi)的核心代理商帶出國家，vivo與他們共同開拓國際市場，并由他們來進一步拓展vivo的代理經(jīng)營體系。這給這些代理商們創(chuàng)造了進一步發(fā)展的空間。

智能手機行業(yè)是一個非常容易墻倒眾人推的行業(yè)，一旦有幾款產(chǎn)品表現(xiàn)不好，很容易就會產(chǎn)生惡劣的連鎖反應(yīng)。渠道體系的穩(wěn)定在其中發(fā)揮著非常重要的作用，尤其是當危機出現(xiàn)，比如需要消化庫存的時候，vivo的代理商敢于把過去賺到的錢拿出來補貼給零售客戶。

vivo與其核心代理商的信任已經(jīng)超過二十年，并一起經(jīng)歷了大風大浪，這是其他企業(yè)在短期內(nèi)所無法構(gòu)建的。經(jīng)過跟vivo長年的合作之后，這些代理商再也難以適應(yīng)其他廠商的渠道體系。

在產(chǎn)品、營銷、渠道與服務(wù)等領(lǐng)域，vivo都表現(xiàn)出色，但當問起什么才是vivo模式的核心時，vivo的高管團隊幾乎都是完全一致的答案，那就是vivo“本分”的價值觀。

▲ | vivo創(chuàng)始人沈煒

vivo創(chuàng)始人沈煒自己也說，“我用了十年的時間，才算是參透了這其中的道理?！彼铌P(guān)注的一項工作就是如何從核心的文化價值觀中衍生出更多的行為準則，比如vivo對“本分”有著明確的定義，“永遠保持平常心，凡事回歸事物的本原思考，排除壓力、痛苦、誘惑等一切干擾，尤其是在要付出代價的時候。”

“優(yōu)先零售商賺錢，其次是每個省的內(nèi)部代理商賺錢，最后才是vivo公司總部賺錢”的渠道政策，正是基于“本分”的企業(yè)價值觀而延伸。

沈煒很少對高管團隊有KPI的考核，“董事會每年也會大概說一下明年的計劃，但是說了就說了，從來不考核?！睂τ诟鞯氐膮^(qū)域渠道主管，沈煒也少有交代具體的業(yè)務(wù)，但總不會缺了這一句，“你們其實就是我們價值觀的布道者。”他更是深信這一點，“做得好的區(qū)域，往往是價值觀好，而做得不好的，就是價值觀沒跟上去?！背驘樦猓瑅ivo的整個管理團隊也都非常務(wù)實，組織扁平化，上下級溝通極為順暢，這都是公司的文化與價值觀決定的。

浮夸，沒有底線是中國智能手機行業(yè)很不好的風氣，各個品牌之間經(jīng)常爆發(fā)激烈的公關(guān)戰(zhàn)。而vivo則像一個行業(yè)中的另類，從不攻擊對手，甚至不評論對手，這些都是由其“本分”的價值觀決定的。

最近，vivo高管倪旭東在接受騰訊財經(jīng)記者專訪時，記者問到vivo的夢想是什么？倪旭東卻意外的說，“我們最重要的就是要確保一流的文化價值觀為基礎(chǔ)、為前提，無論再過20年、50年，這是不會發(fā)生本質(zhì)改變的事情。”

其實，與vivo類似，我們觀察其他所有優(yōu)秀的企業(yè)，它們的成功不都是底層的價值觀在發(fā)揮力量嗎？

vivo的盈利能力與現(xiàn)金流是中國智能手機領(lǐng)域中最好的，但其并沒有像蘋果或小米那樣去做電腦、電視與手表領(lǐng)域等品類延伸，而是一直圍繞著智能手機這個核心主業(yè)進行深耕。

當有媒體在問倪旭東“如果手機這項產(chǎn)品消失了，vivo會轉(zhuǎn)型做什么呢？”倪旭東不加思索的說，“還是會做聯(lián)結(jié)方面的設(shè)備，因為手機消失還是會存在聯(lián)結(jié)的東西?！?strong>這個細節(jié)充分透露了vivo公司的專注，專注是專業(yè)的源泉，專業(yè)成就專家，而世界上最偉大的品牌無一例外都是專家品牌。vivo這些年所取得的巨大商業(yè)成就，這是得益于這種專注。

在詳細了解了vivo所做的一切后，我們再來思考到底什么才是真正的vivo模式呢？

在“本分”的價值觀指導下，相信專注與專業(yè)的力量，在產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、營銷與服務(wù)等領(lǐng)域相互協(xié)同，做到極致，構(gòu)建出多維度的系統(tǒng)性競爭優(yōu)勢，我想，這才是vivo模式的真相吧。