導言：華為當年7000人辭職門事件，在被媒體解讀成“地震式”變革時，公司內(nèi)部的一派平靜讓許多局外人大跌眼鏡。除了這6687人都是公司的股東這一根本因素在之外，華為為這次看起來非常激進的變革也付出了巨額的成本：為了讓所有工齡超過8年的員工辭職在競崗，華為采取“N+1”模式，N即是在華為的工作年限，例如某人在華為的工資是1.2萬元每月，一年獎金是12萬，平均每月獎金1萬，假如他在華為工作了10年，得到的最終賠償是2.2萬元乘“10+1”，即24.2萬元。 僅此一項，公司就要付出100多億人民幣，華為是認真算了投入產(chǎn)出比的，有什么比讓組織機構(gòu)保持活力更為重要呢？ 不包含以上之處，18年來，華為僅支付給IBM的咨詢費就高達數(shù)十億美元，華為是IBM咨詢?nèi)蜃畲蟮目蛻糁?，參與主管過變革的內(nèi)部員工說，公司似乎從來沒設(shè)定變革要花多少錢，錢隨事走，目的高于付出。 變革的目的是激發(fā)活力，對于企業(yè)組織來說，最大的危機不是來自外部——市場的變化或競爭對手的強大；而是內(nèi)耗、倦怠以及組織疲勞所衍生的停滯與僵化。因此以變革的手段延緩組織機能的退化，是必須的。 深圳市勞動局政策法規(guī)處工作人員告訴記者，華為7000人辭職更像是華為單方面的表演。他們專門開會強調(diào)“嚴禁對外發(fā)布消息”。據(jù)她介紹，勞動部門禁口的主要原因是勞動局對該事件的認定遭遇法律難題。新《勞動法》實施前，現(xiàn)在沿用的舊《勞動法》對7000華為員工辭職事件無對應的條款。且華為的N+1賠償方案，高于即將于2008年1月1日開始執(zhí)行的《勞動法》的補償標準。勞動法的實際意義在于維護勞動者的基本權(quán)益，在華為員工的基本權(quán)益得到充分保障的前提下，勞動局本身不能違法行政。她舉例，到目前，無直接當事人華為技術(shù)方面侵犯勞動者的基本權(quán)益。 很多人說，這是華為公司為了避免人事收到新勞動法的限制，《勞動合同法》被譽為最搶眼的亮點就是第14條。這條新規(guī)定說，勞動者在一家用人單位連續(xù)工作滿10年的，勞動者提出或者同意續(xù)訂勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同。對于企業(yè)來講，第14條就像一道緊箍咒：如果符合條件的勞動者提出升級為長工，企業(yè)絕不能說不！ 這一點，讓很多企業(yè)表示擔憂：一旦簽訂無固定期限合同的員工越來越多，成為本企業(yè)的主流，企業(yè)用工自主性受到影響，如何保持持續(xù)的創(chuàng)造力？于是，他們在思考如何應對新法規(guī)，即盡量避免本企業(yè)存在連續(xù)工作滿10年的員工。不過，能在一家企業(yè)帶上10年的員工比例能有多少？似乎鐵飯碗單位比例更高些。 除了華為，現(xiàn)在許多企業(yè)都出現(xiàn)類似的困境：企業(yè)希望員工保持創(chuàng)造力，工資增長越慢，企業(yè)成本增加壓力越低；員工希望工資每年上漲，但工作量越低越好。 企業(yè)與員工一直保持著利益對立的關(guān)系。 對于管理層有哪些好的薪酬模式可以充分調(diào)動各層級員工的創(chuàng)造力和主動性，在不增加成本的同時，能在各自崗位上各司其職，對結(jié)果負責呢？一、KSF薪酬全績效模式：最適合企業(yè)高管、核心員工、銷售的薪酬模式 這是一種最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，最適用于管理者和一線員工銷售等崗位。 KSF模式分配的并非企業(yè)既有利潤，而是一種超價值的分配。要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，管理者員工贏得的是高收入，企業(yè)獲得的是高績效，從而實現(xiàn)共贏。 一句話來說，就是員工和企業(yè)都能賺錢。 以某生產(chǎn)經(jīng)理KSF模式為例： 我們可以將他的薪酬模式這樣設(shè)計 在平衡點的基礎(chǔ)上，§ 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元； § 總產(chǎn)值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元； § 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元； § 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元； § 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250； § ······ 這樣做有什么好處呢？ 對員工來說，§ 我做的每一項有產(chǎn)值的事情都可以得到相應的薪資回報 § 做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干 § 薪資是由數(shù)據(jù)說話，這樣也就避免了有關(guān)系的人拿的更多的不公平現(xiàn)象 對企業(yè)來說，§ 員工有了工作動力之后，對企業(yè)的利潤貢獻也會更大 § 避免了養(yǎng)“閑人”的情況 § 員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業(yè)人才流失率也會減少 同傳統(tǒng)薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼于五個要點：1、大彈性、寬幅： 定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設(shè)計，通常比例鎖定在60-80%。 2、高績效高薪酬： ·員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。 ·企業(yè)不要擔心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進員工創(chuàng)造高價值、高績效。 ·相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。 3、利益趨同： § 員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據(jù)自己的貢獻獲得相應的收益。 § KSF模式的追求結(jié)果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應該越多。只有員工與企業(yè)的利益實現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標才能真正一致。 ?4、激勵短期化： 激勵設(shè)計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設(shè)計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。 5、管理者轉(zhuǎn)向為經(jīng)營者： § 1.管理者做事，經(jīng)營者做價值和結(jié)果。管理者管人，經(jīng)營者要經(jīng)營人。 § 2.管理者為老板打工，經(jīng)營者必須為自己干、團隊一起干。 § 3.管理者只關(guān)注自己的收入，經(jīng)營者必須創(chuàng)造價值和增值。管理者的起點是先得到，經(jīng)營者的起點是先付出。 二、PPV產(chǎn)值量化薪酬模式--適合二線崗位PPV：讓員工自發(fā)工作 § 1、不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變?yōu)樵黾觾r值點和產(chǎn)值項目。 § 2、員工做不好，不再是扣工資，而是扣產(chǎn)值。根據(jù)結(jié)果核算產(chǎn)值工資。 § 3、員工調(diào)崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關(guān)注結(jié)果效果，而是根據(jù)工作拼盤與定價設(shè)計，以結(jié)果來核算員工的勞動報酬。 PPV產(chǎn)值量化薪酬模式，是指將員工的工作職責、工作內(nèi)容、工作項目、工作結(jié)果等以標準化、規(guī)則化、價值化的方式進行量化計算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機制，解決了員工工作積極性和主動性、跨部門工作、復合型人才、員工加班工作、主動付出等企業(yè)管理困惑，相比傳統(tǒng)的計件工資、績效工資等更具激勵活力。具體解決了以下問題： § 1、每個月應該付出員工多少薪酬的問題。 § 2、員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。 § 3、員工認真履行職責、行為結(jié)果與價值之間的關(guān)系問題。 § 4、員工只做自己的事情、不愿意付出與兼顧其他工作的問題。 § 5、員工收入相互比較、衡量的問題。 § 6、跨部門工作、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。 § 7、員工關(guān)注利益的多次分配的問題。
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