文|任康磊

很多公司一邊把績效管理做成了年初定目標(biāo)，中間我就什么都不管了，等到年底看結(jié)果，用績效結(jié)果來兌換年終獎(jiǎng)金的這種簡單粗暴的方式。一邊又在感嘆自己公司的績效怎么總是流于形式。你這么做績效管理，當(dāng)然會(huì)流于形式，有什么好感嘆的！

我們作為公司的HR，自己的頭腦首先要非常清醒。真正有效的、不流于形式的績效管理過程，需要大量的過程管理，包括績效溝通、績效輔導(dǎo)、績效反饋，這些過程管理才是績效管理的精髓。

在制定了績效目標(biāo)、制定了績效計(jì)劃之后，過程中肯定是需要在運(yùn)行的過程中不斷的對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)行評(píng)估。如果員工走偏了，或者員工能力沒有達(dá)到的時(shí)候，作為管理者我們肯定需要給員工一定的績效溝通和績效輔導(dǎo)。

通過實(shí)施績效溝通和輔導(dǎo)，能夠保持考核人與被考核人之間不斷地就績效完成情況進(jìn)行溝通，保證被考核人始終明確組織和部門的目標(biāo)和方向，特別是當(dāng)組織或部門的戰(zhàn)略目標(biāo)或工作重點(diǎn)發(fā)生調(diào)整或變化時(shí)。

能夠針對(duì)性的為被考核人提供績效溝通、輔導(dǎo)和資源支持。有助于被考核人快速提升工作能力；有助于激勵(lì)被考核人達(dá)成工作目標(biāo)；有助于掌握被考核人工作進(jìn)展信息；有助于掌握績效評(píng)價(jià)參考依據(jù)；有助于對(duì)被考核人做出客觀的評(píng)價(jià)；有助于提高被考核人受激勵(lì)的程度；有助于提高被考核人工作的滿意度。

對(duì)于被考核人來說，績效溝通、輔導(dǎo)能夠得到自己工作的反饋信息；能夠快速發(fā)現(xiàn)自身的缺點(diǎn)不足；能夠及時(shí)獲得相應(yīng)的支持幫助；能夠及時(shí)獲取到所需要的資源；能夠讓被考核人參與到工作管理中；能夠盡快的改進(jìn)自身工作能力；能夠盡快的改進(jìn)自身績效水平；能夠更好地達(dá)成個(gè)人績效目標(biāo)；能夠更快了解到組織目標(biāo)調(diào)整；能夠適應(yīng)不斷變化的工作任務(wù)；能夠及時(shí)調(diào)整適宜的個(gè)人目標(biāo)。

因?yàn)橛辛诉@些過程管理，員工才能得到相應(yīng)的成長，員工才不會(huì)把績效考核僅僅當(dāng)成是是在挑自己工作上的毛病，而是和公司一起共同成長?？梢哉f，判斷一個(gè)公司實(shí)施績效管理的質(zhì)量水平，主要看的，就是這個(gè)公司有沒有實(shí)施這些有效的過程管控。

實(shí)際操作起來，不僅是案例中的公司，很多公司的用人部門會(huì)認(rèn)為一些月度的、季度的業(yè)績回顧是浪費(fèi)時(shí)間，總經(jīng)理的耳根子一軟加上自己也搞不清楚績效管理的概念，最后也會(huì)覺得月度或者季度的評(píng)估是沒有必要的。

用人部門為什么會(huì)覺得季度或者月度評(píng)估沒必要？因?yàn)樗麄儜校?/span>這是人性，是實(shí)施績效管理的煩惱，而不是問題?？冃Ч芾硇枰萌瞬块T在管理上做出許多努力，而不是人力資源部在忙前忙后的著急上火。用人部門管理者當(dāng)然不愿意，他們希望坐在辦公室，一切的事情都會(huì)安排好。

所以月度績效評(píng)估和季度評(píng)估是非常必要的！這里要注意，我說的績效評(píng)估，我說的不是拿這個(gè)績效結(jié)果發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金這一類的后話?？冃Ч芾淼氖滓康?，不是為了發(fā)工資和發(fā)獎(jiǎng)金，他的首要目的是為了改善公司的業(yè)績、提高工作的效率，實(shí)現(xiàn)員工的公司的雙贏。在這個(gè)過程中，順便拿這個(gè)結(jié)果來給員工發(fā)個(gè)獎(jiǎng)金。

所以，再次強(qiáng)調(diào)×2，不要被用人部門和總經(jīng)理帶跑偏了，過程中績效的監(jiān)控，必須要做。這一點(diǎn)和公司的大小也沒有關(guān)系，有朋友說，小型創(chuàng)業(yè)公司活下去都難，哪有那個(gè)時(shí)間做這些過程管控，這些完全都是借口！不論什么樣的公司，都要做這些階段性評(píng)估，那種有生存問題的公司，更要做這種階段性評(píng)估。

管理者平常應(yīng)該及時(shí)的對(duì)員工反饋績效結(jié)果，及時(shí)輔導(dǎo)員工的績效問題，必要時(shí)對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，我們HR不僅要注意強(qiáng)化這個(gè)機(jī)制，還要注意做好一定的監(jiān)督和監(jiān)察工作。這里我們也可以通過三點(diǎn)來有針對(duì)性的解決這個(gè)問題

1.把公司要求的績效管理程序化。比如說績效輔導(dǎo)和績效反饋嚴(yán)格的流程化，并把需要輸出的、必要的格式化表格作為證據(jù)留存。另一方面，HR要把績效的監(jiān)督和檢查也流程化，也需要輸出格式化表格。通過固化的流程，先養(yǎng)成公司各部門的習(xí)慣，再逐漸引導(dǎo)。

2.對(duì)各級(jí)管理者績效輔導(dǎo)的能力培養(yǎng)。很多時(shí)候，這些各部門管理者除了不習(xí)慣對(duì)下屬的績效溝通和輔導(dǎo)之外，是不會(huì)做，因?yàn)椴粫?huì)做，所以不想做，也不愿做。我們通過更高層的管理者，不斷倡導(dǎo)的教他們和輔導(dǎo)他們，讓他們也逐漸的掌握要怎么輔導(dǎo)員工。

3.把績效結(jié)果的應(yīng)用和員工的能力掛鉤。也就是公司要運(yùn)用績效結(jié)果的時(shí)候，除了績效水平的高低，我們也要看員工能力水平的高低。如果能力水平比較低的話，那么即便績效水平高，我們在一些績效結(jié)果兌現(xiàn)上也可以慎重考慮。這樣就促進(jìn)績效管理的另一個(gè)作用，也就是促進(jìn)員工能力成長這個(gè)作用的發(fā)揮。這樣就能促進(jìn)各部門的管理者為員工提供能力的培養(yǎng)和開發(fā)。這個(gè)時(shí)候呢，作為人力資源部也要為員工能力發(fā)展和開發(fā)做好承接。