老劉是一個(gè)50多歲的烘焙工廠老板，早起晚睡，工作幾乎沒休息，忙得焦頭爛額，企業(yè)業(yè)績(jī)還是上不去，每天都很痛苦。招聘過來的員工，大部分都是很優(yōu)秀的，但一般3個(gè)月左右的蜜月期后，都會(huì)選擇離開。

老潘是30多歲，一個(gè)小服裝廠老板，每天抱著孩子到處閑逛，經(jīng)常出海釣魚，和家人去旅游，輕松寫意，好不自在。他還投資了很多項(xiàng)目，并且都有不錯(cuò)的回報(bào)，哪怕工廠關(guān)掉了，他也不愁沒錢來。

同樣都是老板，差別咋那么大？

不要企圖用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

一個(gè)老板如果事無大小都親力親為，那他很難在戰(zhàn)略上有所作為，也很難透過現(xiàn)象看本質(zhì)，他每天都被繁雜瑣碎的事務(wù)上遮住了眼睛。

老板要扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)的局面，首先要改變的就是人才管理思維，企業(yè)要有人，才談得上做好事。沒有優(yōu)秀的員工，一切愿景，都是空談。

老板也許會(huì)說，我也想要有人幫我，可是我沒人??！其實(shí)并不是招不到人，而是留不住人。

你要反思企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，如果你是員工，你就拿著低工資、固定工資，你會(huì)像老板一樣拼命嗎？

好的激勵(lì)機(jī)制可以讓企業(yè)自主運(yùn)轉(zhuǎn)，讓員工自發(fā)工作，不需要老板事事操心。

老板的格局和高度，決定了企業(yè)的未來。

很多老板經(jīng)過了艱苦的奮斗，才有了今天的成就，所以對(duì)自己的事業(yè)會(huì)格外看重，想要緊緊握在手心，以免失去控制。這是人之常情。但是如果你不懂得分錢，那你也注定不會(huì)得到員工100%的狀態(tài)。

蒙牛乳業(yè)的創(chuàng)始人牛根生曾經(jīng)說過這樣一段非常經(jīng)典的話：財(cái)聚人散，人聚財(cái)散。你要想把人才聚攏來，就要散財(cái)；你要想把錢聚攏在自己手上，人必然會(huì)散去。最后永遠(yuǎn)得不到大財(cái)，這是凝聚人才的硬道理。

薪酬機(jī)制分配才是第一生產(chǎn)力。如果你不舍得把財(cái)富與員工分享，只想找一些打工者幫你賺錢，那你就得什么事都自己管。這樣做雖然賺的錢多一些，但是卻非常辛苦，而且永遠(yuǎn)也做不大。

老板們需要計(jì)算一下，自己做的成本是多少，找人做的成本又是多少？實(shí)操的工作，老板你并不比員工更出色。

如果你要想讓員工（部下）敬業(yè)，就要給他們一個(gè)敬業(yè)的理由；如果你想讓員工（部下）承擔(dān)責(zé)任，就要給他們一個(gè)承擔(dān)責(zé)任的理由。而這一切一切的背后其實(shí)都是一個(gè)大道理，那就是薪酬分配機(jī)制。

傳統(tǒng)薪酬模式在鼓勵(lì)優(yōu)秀人才離職，讓平庸員工留下

成熟公司常見的人力資源架構(gòu)，通常是由“職位”，和“級(jí)別”雙系統(tǒng)構(gòu)成的，比如說：運(yùn)營(yíng)1級(jí)，客服2級(jí)，美工5級(jí)。當(dāng)企業(yè)要給員工加工資的時(shí)候，雖然不升職，但是可以升級(jí)別。

很多求職者也許都不知道，你的薪水和你的職位雖然有關(guān)系，但其實(shí)本質(zhì)上是由“級(jí)別”決定的。

這是一套流程非常成熟、邏輯極度自洽的管理體系。我在很多場(chǎng)合，聽到不少成熟企業(yè)的人力資源總監(jiān)，非常自豪地宣講他們的這套系統(tǒng)。似乎你學(xué)了這套系統(tǒng)，也可以獲得和他們一樣的成功。

但是，這套系統(tǒng)有一個(gè)重大的問題：內(nèi)部的確定性，必須由外部的確定性支持；同時(shí)內(nèi)部的機(jī)會(huì)，必須比外部的機(jī)會(huì)多。換句話來講，這個(gè)模式成功的前提就是，你要保證員工能承受來自外界的誘惑不離職。

我們假設(shè)有一個(gè)級(jí)別是運(yùn)營(yíng)7級(jí)的優(yōu)秀員工，很想要升職到13（做總監(jiān)的最低級(jí)別），怎么辦？

在過去，他只有打怪升級(jí)。按照平均打怪速度（兩年升一級(jí)），要12年才能做上總監(jiān)。天啊。你就熬吧。就算你極度優(yōu)秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飛沖天，每年升一級(jí)，也要6年才能坐上總監(jiān)。

可是，在今天，外部環(huán)境變化開始比內(nèi)部快，他如果真的很優(yōu)秀，他的最優(yōu)選擇是什么呢？

辭職！

一個(gè)優(yōu)秀員工，很快能找到另一家很優(yōu)秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級(jí)別升一到兩級(jí)，職位高一級(jí)。這是快速變化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金錢換取時(shí)間。

于是，這個(gè)優(yōu)秀員工就通過跳槽的方式，節(jié)省了1年的無效打怪時(shí)間。這樣，他就花了四年時(shí)間，三次跳槽，做到了他夢(mèng)寐以求的總監(jiān)。省掉了八年打怪時(shí)間。

這是優(yōu)秀員工在變革時(shí)代的最佳策略。那么對(duì)于平庸的員工呢？因?yàn)閷?duì)自己沒信心，不敢跳槽，他們的最佳策略是：選擇慢速、但是保險(xiǎn)的升級(jí)道路，留在公司。

記得馬云曾經(jīng)說過：

那些沒有加工資的崗位是因?yàn)槲铱床坏剿麄兇嬖诘膬r(jià)值。那么加了工資的崗位是因?yàn)楣緦?duì)他們提出了更高的要求。馬云的看法很簡(jiǎn)單，就是加工資更要加價(jià)值。如果價(jià)值不增長(zhǎng)，只增加收入，結(jié)果就是企業(yè)的人力成本越來越高。而且，企業(yè)會(huì)逐漸失去給員工加薪的動(dòng)力和能力。

所以馬云實(shí)行了薪酬全績(jī)效的模式，有能力的工資更高，沒能力的工資低也是理所當(dāng)然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。

當(dāng)然，KPI的考核制度一貫是臭名昭著，員工一聽到KPI三個(gè)字，往往是聞風(fēng)喪膽，談?wù)呱儭Ｉ踔劣行?span>職場(chǎng)老手已經(jīng)習(xí)慣了這種提KPI主動(dòng)上交錢的習(xí)慣，大部分的員工認(rèn)為KPI就是老板給他們下的套。

所以：

中小的企業(yè)建議是做KSF的模式.

對(duì)于不同層級(jí)的員工，建議設(shè)計(jì)激勵(lì)性薪酬解決方案

（1）高層：KSF+年薪制+股權(quán)激勵(lì)。以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合年薪制模式。以價(jià)值為指向，以結(jié)果為導(dǎo)向，以多次分配為方向，全面調(diào)動(dòng)員工狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效快速改善。

（2）中層：KSF+產(chǎn)值+超價(jià)值/剩余價(jià)值再分配。主要以KSF價(jià)值管理為導(dǎo)向，結(jié)合產(chǎn)值量化。

（3）基層（一線崗位 ) ：產(chǎn)值+計(jì)件/提成+內(nèi)包+KSF。

基層（二線崗位）：PPV+KSF。主要以個(gè)人產(chǎn)值量化為導(dǎo)向，結(jié)合價(jià)值管理。

KSF模式設(shè)計(jì)的步驟：

1）崗位分析-價(jià)值

2）魚骨圖-核心價(jià)值

3）BSC/SMART/IPO指標(biāo)選定

4）指標(biāo)定位-描述與公式

5）權(quán)重分布-薪酬拆取

6）平衡點(diǎn)-利益趨同

7）激勵(lì)與測(cè)算-力度到位

8）整體的套算-數(shù)據(jù)說話

總述：老板應(yīng)該是決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展大方向的人，而不是論為員工瑣事的保姆，KSF模式將員工的利益與企業(yè)的利潤(rùn)掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工自己給自己加薪，從一個(gè)打工者變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。

馬云也說過：企業(yè)不是我一個(gè)人做起來的，他需要很多和我抱著一樣心態(tài)的員工一起的努力.

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鄺老師個(gè)人號(hào)（ ZHHCZX003）

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