一、多項(xiàng)目管理四種組織模式及其邏輯

城市/區(qū)域公司多項(xiàng)目管理一般可以分為四種組織模式：項(xiàng)目部制、大項(xiàng)目部制（片區(qū)制）、虛擬事業(yè)部制與實(shí)體事業(yè)部制。四種組織模式中，項(xiàng)目部制通常應(yīng)用于城市/區(qū)域公司直接管理項(xiàng)目的兩級(jí)架構(gòu)，作為四種模式的參考基準(zhǔn)。而大項(xiàng)目部制、虛擬事業(yè)部與實(shí)體事業(yè)部制，則是基于項(xiàng)目制演變而來，屬于在城市/區(qū)域公司與項(xiàng)目間增加一個(gè)管理層級(jí)的形式。

總體來看，四種組織模式的常見演變邏輯是項(xiàng)目部制→大項(xiàng)目部制（片區(qū)制）→虛擬事業(yè)部制→實(shí)體事業(yè)部制。在應(yīng)用時(shí)，通常秉承“動(dòng)態(tài)分類，能上能下”的總體原則，從萬科各城市公司實(shí)操經(jīng)驗(yàn)來看，不應(yīng)固守或受限于某種管控模式，應(yīng)參考市場(chǎng)、資源、項(xiàng)目、管理能力及組織成熟度的多重維度，靈活調(diào)整管控模式及時(shí)適配管理需求，即可進(jìn)化升級(jí)，亦可退化還原。

二、多項(xiàng)目管理四種組織模式應(yīng)用

在項(xiàng)目部制模式下，區(qū)域/城市公司與項(xiàng)目形成兩級(jí)管理架構(gòu)，區(qū)域/城市公司直接對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，項(xiàng)目群人員由項(xiàng)目部人員（項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)工程師）和各專業(yè)對(duì)接人（PM崗）組成，項(xiàng)目部主責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工管理（根據(jù)需要可同時(shí)主責(zé)開發(fā)報(bào)建），項(xiàng)目總定位為協(xié)調(diào)管理型項(xiàng)目總。龍湖及旭輝的PMO（項(xiàng)目管理辦公室）管理體系均是采取項(xiàng)目部制。

項(xiàng)目部制組織模式的標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)如下：

在項(xiàng)目部制組織模式下，項(xiàng)目部定位為項(xiàng)目工程建設(shè)主體和項(xiàng)目推動(dòng)與協(xié)調(diào)的責(zé)任主體（并可根據(jù)需要承擔(dān)開發(fā)報(bào)建主體角色），項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目總）作為協(xié)調(diào)管理型項(xiàng)目總，定位為項(xiàng)目一級(jí)KPI實(shí)現(xiàn)者，并對(duì)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全等負(fù)責(zé)，對(duì)利潤(rùn)、回款、成本等承擔(dān)部分責(zé)任。

人員編制：項(xiàng)目工程人員（和報(bào)建人員）為項(xiàng)目部編制，項(xiàng)目各專業(yè)對(duì)接人（PM）為城市/區(qū)域公司編制。

授權(quán)及管控邊界：項(xiàng)目部制作為一種基準(zhǔn)的組織模式，其授權(quán)及管控邊界為常見的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)類別，再次不進(jìn)行展開介紹。而后文中將提到的大項(xiàng)目部制（片區(qū)制）、虛擬事業(yè)部制、實(shí)體事業(yè)部制等則是在項(xiàng)目部制的基礎(chǔ)上逐步增加授權(quán)（逐步下放權(quán)限）。

考核權(quán)重：基于責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則，項(xiàng)目部制模式下的項(xiàng)目群人員，除編制隸屬于項(xiàng)目部的工程人員（和報(bào)建人員）外，各專業(yè)對(duì)接人（PM）接受項(xiàng)目總和職能部門負(fù)責(zé)人的雙重考核。同理，作為城市/區(qū)域公司的職能部門，由于通過PM崗形式參與到項(xiàng)目部工作中，原則上也應(yīng)接受項(xiàng)目部和城市公司的雙重考核。以弱矩陣模式為例（強(qiáng)矩陣適當(dāng)加強(qiáng)項(xiàng)目部考核比重）：

弱矩陣模式考核權(quán)重分配：

在大項(xiàng)目部制模式下，城市/區(qū)域公司與項(xiàng)目部之間增設(shè)“大項(xiàng)目部”這一管理層級(jí)，城市公司仍直接管理各個(gè)項(xiàng)目，但多個(gè)項(xiàng)目組團(tuán)形成大項(xiàng)目部（或片區(qū)），實(shí)現(xiàn)大項(xiàng)目部?jī)?nèi)管理協(xié)同和資源共享。項(xiàng)目群人員由大項(xiàng)目部總經(jīng)理、項(xiàng)目部人員（項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)工程師）和各專業(yè)對(duì)接人（簡(jiǎn)稱PM崗，Project Manager）組成，項(xiàng)目部主責(zé)現(xiàn)場(chǎng)施工管理和開發(fā)報(bào)建，大項(xiàng)目總定位為協(xié)調(diào)型大項(xiàng)目總，項(xiàng)目總定位為協(xié)調(diào)管理型項(xiàng)目總。

大項(xiàng)目部是項(xiàng)目部制的一種升級(jí)，本質(zhì)上仍是一種項(xiàng)目部制，可以視為一種“起步階段”的片區(qū)管理模式。部分企業(yè)出于特定發(fā)展階段的管理需要，曾在項(xiàng)目部的基礎(chǔ)上增設(shè)“片區(qū)”，如廣州萬科通過設(shè)置“片區(qū)總”的模式來推動(dòng)多項(xiàng)目管理，片區(qū)總的主要職責(zé)為協(xié)調(diào)片區(qū)項(xiàng)目之間內(nèi)部資源；后重慶萬科在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步升級(jí)，在片區(qū)總經(jīng)理下增設(shè)專職的技術(shù)及運(yùn)營(yíng)支持崗位，協(xié)同推動(dòng)片區(qū)內(nèi)項(xiàng)目。而成立片區(qū)的目的主要是為了整合片區(qū)內(nèi)的政府及人力資源，推動(dòng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

重慶萬科大項(xiàng)目部制組織架構(gòu)如下：

大項(xiàng)目部制組織模式的標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)如下：

在大項(xiàng)目部制模式下，大項(xiàng)目部根據(jù)其角色，可定位為項(xiàng)目與城市/區(qū)域公司之間的資源統(tǒng)籌主體。項(xiàng)目部定位為項(xiàng)目工程建設(shè)主體、開發(fā)報(bào)建主體及項(xiàng)目推動(dòng)與協(xié)調(diào)的責(zé)任主體，項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目總）的定位與項(xiàng)目部制相同。

人員編制：不設(shè)置大項(xiàng)目部編制。項(xiàng)目工程人員（和報(bào)建人員）為項(xiàng)目部編制，項(xiàng)目各專業(yè)對(duì)接人（PM）為城市/區(qū)域公司編制。

授權(quán)設(shè)置：大項(xiàng)目部制可考慮在項(xiàng)目部制權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)放權(quán)，由于大項(xiàng)目部制模式下大項(xiàng)目部（或大項(xiàng)目總）主要承擔(dān)協(xié)調(diào)角色，不建議對(duì)大項(xiàng)目部和大項(xiàng)目總進(jìn)行過多的授權(quán)。在實(shí)際操作中，可將部分人事建議權(quán)、工程決策權(quán)，以及部分營(yíng)銷、設(shè)計(jì)的決策權(quán)授權(quán)至大項(xiàng)目部，其中大部分授權(quán)的權(quán)限實(shí)際上由項(xiàng)目部承接。

管控邊界：相對(duì)于項(xiàng)目部制，除了工程（主要由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)）和開發(fā)報(bào)建（可考慮由項(xiàng)目部或者大項(xiàng)目部負(fù)責(zé)）外，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷職能可考慮部分事項(xiàng)由項(xiàng)目部（PM崗）直接操作，城市/區(qū)域公司進(jìn)行審核，其他職能仍以城市/區(qū)域公司直接操作為主。

考核權(quán)重：大項(xiàng)目部制中考核權(quán)重分配與項(xiàng)目部制中的“強(qiáng)矩陣模式”相同，大項(xiàng)目部因其協(xié)調(diào)角色定位，不參與具體的考核工作，具體權(quán)重設(shè)置可參考項(xiàng)目部制。

虛擬事業(yè)部制模式下，城市/區(qū)域公司與項(xiàng)目部之間增設(shè)“事業(yè)部”這一管理層級(jí)，多個(gè)項(xiàng)目組成事業(yè)部，事業(yè)部負(fù)責(zé)工程、營(yíng)銷管理與其它條線關(guān)鍵點(diǎn)操作，事業(yè)部人員由事業(yè)部總經(jīng)理（或事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)）、各項(xiàng)目部人員（項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場(chǎng)工程師）、項(xiàng)目部或事業(yè)部報(bào)建人員及各專業(yè)對(duì)接組（簡(jiǎn)稱PM組）組成，事業(yè)部負(fù)責(zé)人定位為運(yùn)營(yíng)型事業(yè)部總。

虛擬事業(yè)部制在大項(xiàng)目部制的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將“片區(qū)”做實(shí)，但通常事業(yè)部并未達(dá)到作為獨(dú)立核算單元和經(jīng)營(yíng)主體的地位。此類組織模式主要由萬科先行嘗試，典型范例如杭州萬科，實(shí)行“強(qiáng)矩陣+對(duì)對(duì)齊，8大專業(yè)協(xié)同共筑項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)”的管控模式，設(shè)置“項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)前臺(tái)”和“公司職能后臺(tái)”兩類角色，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)前臺(tái)主要由兩部分人員組成，事業(yè)部編制內(nèi)人員及職能部門委派任職于事業(yè)部PM人員，除項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)前臺(tái)外的人員，均劃歸公司職能后臺(tái)范圍。

杭州萬科虛擬事業(yè)部制組織架構(gòu)如下：

虛擬事業(yè)部制組織模式的參考組織架構(gòu)如下：

在虛擬事業(yè)部制模式下，事業(yè)部定位為事業(yè)部項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)主體、開發(fā)報(bào)建主體及營(yíng)銷管理主體，并承擔(dān)事業(yè)部與職能部門間協(xié)作推動(dòng)、事業(yè)部各項(xiàng)目多維度資源統(tǒng)籌的職能。事業(yè)部總經(jīng)理（或事業(yè)部分管領(lǐng)導(dǎo)）作為事業(yè)部第一負(fù)責(zé)人，是事業(yè)部一級(jí)KPI實(shí)現(xiàn)者，承擔(dān)公司下達(dá)給事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，負(fù)責(zé)事業(yè)部項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理。事業(yè)部PM組為事業(yè)部及其項(xiàng)目部各類職能事項(xiàng)操作主體，PM組組長(zhǎng)（負(fù)責(zé)人）是事業(yè)部職能條線第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌PM組工作。項(xiàng)目部主要承擔(dān)工程管理職能，定位為項(xiàng)目工程建設(shè)主體和項(xiàng)目推動(dòng)與協(xié)調(diào)主體，項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目總）是項(xiàng)目部第一負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目一級(jí)KPI實(shí)現(xiàn)者，行使公司對(duì)項(xiàng)目部的授權(quán)，承擔(dān)項(xiàng)目管理職責(zé)。

人員編制：不設(shè)置事業(yè)部編制，項(xiàng)目工程人員（和報(bào)建人員）為項(xiàng)目部編制，其余人員（含事業(yè)部各專業(yè)PM組成員）為城市/區(qū)域公司編制。

授權(quán)設(shè)置：由于事業(yè)部定位為事業(yè)部項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)主體、開發(fā)報(bào)建主體和營(yíng)銷管理主體，因此需根據(jù)定位進(jìn)行授權(quán)。人力權(quán)方面，可將考核權(quán)、建議權(quán)和否決權(quán)授權(quán)至事業(yè)部，事務(wù)權(quán)方面，除全部工程決策權(quán)外，可將部分報(bào)建、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷的決策權(quán)授權(quán)至事業(yè)部，在這部分權(quán)限中，除部分工程決策權(quán)外，其他權(quán)限建議由事業(yè)部直接承接。

管控邊界：通常情況下工程、營(yíng)銷和開發(fā)報(bào)建職能由事業(yè)部層面直接操作，城市/區(qū)域公司對(duì)其中的關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行決策；設(shè)計(jì)、成本、招標(biāo)采購(gòu)、商業(yè)管理與客服職能，城市/區(qū)域公司層面操作關(guān)鍵事項(xiàng)，其它事項(xiàng)由事業(yè)部層面操作；而投資拓展、財(cái)務(wù)管理、行政人力和計(jì)劃運(yùn)營(yíng)等職能，仍由城市公司層面直接操作。

考核權(quán)重：根據(jù)權(quán)責(zé)利對(duì)等原則，由于部分職能授權(quán)給事業(yè)部，相應(yīng)的事業(yè)部對(duì)于這部分職能的PM組人員和職能部門有較大的考核權(quán)重。

在實(shí)體事業(yè)部制模式下，事業(yè)部在“虛擬事業(yè)部制”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步做實(shí)，“虛擬事業(yè)部制”模式下的各專業(yè)PM組進(jìn)一步升級(jí)為實(shí)體的事業(yè)部部門（部分由城市/區(qū)域公司主導(dǎo)的職能仍采取PM組形式），并設(shè)置事業(yè)部編制，事業(yè)部全程負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)條線直接操作，事業(yè)部負(fù)責(zé)人定位為經(jīng)營(yíng)型事業(yè)部總。

實(shí)體事業(yè)部制模式主要范例為上海萬科，上海萬科2014年啟動(dòng)變革，將事業(yè)部由虛做實(shí)，事業(yè)部定位為銷售型物業(yè)利潤(rùn)中心和持有型物業(yè)開發(fā)責(zé)任主體，并在考核中考核毛利率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

上海萬科實(shí)體事業(yè)部制組織架構(gòu)如下：

實(shí)體事業(yè)部制組織模式的參考組織架構(gòu)如下：

在實(shí)體事業(yè)部制模式下，事業(yè)部定位為事業(yè)部經(jīng)營(yíng)主體、土地拓展主體、開發(fā)報(bào)建主體，管理成熟度較高的事業(yè)部可以發(fā)展為城市公司的二級(jí)利潤(rùn)中心，事業(yè)部總經(jīng)理作為事業(yè)部第一負(fù)責(zé)人，定位為事業(yè)部一級(jí)KPI實(shí)現(xiàn)者，是項(xiàng)目任務(wù)第一統(tǒng)籌責(zé)任人，承擔(dān)公司下達(dá)給事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，負(fù)責(zé)事業(yè)部整體經(jīng)營(yíng)管理。事業(yè)部職能部門及PM組是事業(yè)部及其項(xiàng)目部各類職能事項(xiàng)操作主體、專業(yè)把控主體，事業(yè)部職能部門負(fù)責(zé)人/PM組組長(zhǎng)是事業(yè)部職能條線事務(wù)第一負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)事業(yè)部各職能事項(xiàng)的專業(yè)把控。項(xiàng)目部主要承擔(dān)工程管理職能，定位為項(xiàng)目工程建設(shè)主體和項(xiàng)目推動(dòng)與協(xié)調(diào)主體，項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目總）是項(xiàng)目部第一負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目一級(jí)KPI實(shí)現(xiàn)者，行使公司對(duì)項(xiàng)目部的授權(quán)，承擔(dān)項(xiàng)目管理職責(zé)。

人員編制：設(shè)置事業(yè)部編制（可相應(yīng)取消項(xiàng)目部編制），事業(yè)部下屬的項(xiàng)目工程部、營(yíng)銷部人員，以及事業(yè)部報(bào)建部、設(shè)計(jì)部、成本部等事業(yè)部實(shí)體職能部門人員均屬事業(yè)部編制，其他人員（包括其他各專業(yè)PM組/崗人員）為城市/區(qū)域公司編制。

授權(quán)設(shè)置：由于事業(yè)部定位為事業(yè)部經(jīng)營(yíng)主體，可將與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的權(quán)限部分授予事業(yè)部。人力權(quán)方面，人事的任命權(quán)、招聘權(quán)、選擇權(quán)、考核權(quán)、建議權(quán)、否決權(quán)和人才發(fā)展權(quán)均可授權(quán)事業(yè)部；事務(wù)權(quán)方面，除工程決策權(quán)外，部分的報(bào)建、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、招采、成本、客服決策權(quán)，以及計(jì)劃、財(cái)務(wù)、商管的建議權(quán)均可授權(quán)事業(yè)部；經(jīng)濟(jì)權(quán)方面，預(yù)算權(quán)、結(jié)算權(quán)、支付審批權(quán)等均可授權(quán)事業(yè)部，并由事業(yè)部承接相關(guān)權(quán)限。

管控邊界：實(shí)體事業(yè)部相對(duì)虛擬事業(yè)部將直接操作和決策更多的事項(xiàng)。其中工程、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)和開發(fā)報(bào)建職能由事業(yè)部層面直接操作，城市/區(qū)域公司對(duì)其中的關(guān)鍵事項(xiàng)進(jìn)行決策；成本、招標(biāo)采購(gòu)和客服職能，城市/區(qū)域公司僅操作核心事項(xiàng)，其它事項(xiàng)由事業(yè)部層面操作；投資拓展、商業(yè)管理和計(jì)劃運(yùn)營(yíng)職能，城市/區(qū)域公司層面操作大部分關(guān)鍵事項(xiàng)，其他事項(xiàng)由事業(yè)部層面操作；而財(cái)務(wù)管理和行政人力職能，仍由城市/區(qū)域公司層面僅直接操作。

多項(xiàng)目管理雖然模式繁多，但內(nèi)涵一致，即搭建最高效的管理平臺(tái)、通過最適配的管理模式、組建最精簡(jiǎn)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目管理。多項(xiàng)目管理絕對(duì)不是多個(gè)項(xiàng)目的簡(jiǎn)單集合，需要縝密的現(xiàn)狀診斷與準(zhǔn)確的發(fā)展訴求相結(jié)合，通過持續(xù)的動(dòng)態(tài)調(diào)整與優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)組織效率與能力的雙重提升