想讓門店業(yè)績持續(xù)增長，就必須建立一套公平合理的薪酬機制，只有給予員工足夠的動力才能激發(fā)員工潛力。員工不會關心店面業(yè)績是否增長，只會關心自己收入的增長，所以員工不會為店面業(yè)績的增長而操心，只會為自己收入的增長而操心。想讓門店業(yè)績持續(xù)增長，就必須把員工利益與店面業(yè)績緊密的結合在一起！

薪酬管理4大原則：

1. 價值：多勞多得，為公司創(chuàng)造多少價值拿多少回報；

2. 公平：統(tǒng)一標準，分配必須做到公平合理減少內部矛盾；

3. 業(yè)績：所有的薪酬改革，必須建立在以公司業(yè)績增長的基礎上；

4. 共贏：改革之后必須實現(xiàn)老板與員工合作共贏，才能讓業(yè)績持續(xù)增長。

薪酬方案

基本工資：

假設當?shù)貥I(yè)內平均底薪1800元

1. 調整前底薪合計2210元高于平均薪酬1800元410元，但員工卻不領情他們只會認為底薪只有1500元，就是因為薪酬結構不對導致不能吸引優(yōu)秀的人；

2. 各種補助領取一定是有條件的，我們的初衷是付出就要給予回報，但往往事與愿違因為員工的努力不足導致拿不到補助；

3. 由于保障性收入（2210元）過高就會導致提成比例下降，提成比例下降就會導致員工奮斗的動力不足。

總結：底薪的設計必須能夠吸引優(yōu)秀人才，高底薪也就伴隨著嚴要求高標準，在面試的時候就要清楚的告知面試人接下來的工作中需要面對的挑戰(zhàn)，有能力的人不懼挑戰(zhàn)，只要努力就能得到他們想要的回報，而對于那些不愿意努力的人在面試時就要把他們排除在外，節(jié)約因選人不合適帶來的人力成本。

業(yè)績提成：

假設訂單平均單值10000元/單

1. 訂單10000元，1%提成100元，有些品類還有復雜繁瑣的售后服務，這就導致員工動力不足，沒有動力優(yōu)秀的人選擇離開，平庸的人選擇混日子；

2. 調整前業(yè)績按月累計，上個月好不容易做了15萬業(yè)績，剛剛每單能拿3%的提成了，第二個月又要從頭開始不能持續(xù)激勵員工；

3. 調整后業(yè)績全年累計讓員工越干越有勁，配合第二階段的底薪調整，員工已經(jīng)擺脫對底薪的依賴，他們不是在給老板干是在為自己的收入努力奮斗；

4. 通過第二階段對底薪和提成比例的調整，讓有能力的人富起來，讓觀望的人動起來，讓混日子的人慌起來；

5. 建立業(yè)績核算標準，把公司利潤直接與員工利益緊密結合在一起，降低訂單利潤就是減少自己的收入。

總結：通過調整提成方案，激活員工動力把優(yōu)秀的人留下來，把混日子的人淘汰出局，當每個員工都在為自己的收入努力奮斗時，店面業(yè)績自然會持續(xù)增長，員工利益與店面業(yè)績緊密結合實現(xiàn)老板與員工的合作共贏。

打造團隊：

想要留住優(yōu)秀的人才不僅需要給予利益上的回報，還要給予足夠大的發(fā)展空間，真正優(yōu)秀的人是不甘于平庸的，給他提供平臺為自己培養(yǎng)左膀右臂。

1. 組織架構：不管公司現(xiàn)在有幾名員工都要搭建清晰的組織架構，并制定明確的晉升標準，讓員工從進入公司第一天起就清楚自己努力的方向與標準；

某陶瓷門店組織架構示意圖

組織架構不止可以為員工發(fā)展指引方向，也為公司打造團隊提供堅定基石。

2. 公平合理：團隊之間的合作一定是建立在和諧的工作氛圍上，想要實現(xiàn)團隊合作，就必須建立公平合理的分配機制，保護每個人的利益減少團隊內部競爭。

3. 業(yè)績劃分：必須照顧到參與訂單服務的所有部門及員工，按參與人對訂單的貢獻度制定合理的分配機制。只有當利益與參與人有關并對參與的工作制定考核標準，員工才會用心去做好服務。

4. 管理提成：新員工想要快速成長離不開老員工的幫助和指導，所以不管是小組還是部門負責人都要對小組或部門的回款負責，而管理提成就是他們對小組或部門管理的回報，如果想要晉升更高的崗位小組或部門回款也是考核的重要標準之一。管理提成是對員工管理能力的肯定。

總結：通過對員工未來發(fā)展和收入的雙重規(guī)劃，從精神和物質上給予員工雙重肯定，給優(yōu)秀員工展現(xiàn)自己的平臺并幫助他實現(xiàn)自我價值。培養(yǎng)員工成為為優(yōu)秀的管理者和老板一起為公司發(fā)展操心，通過這樣的機制沉淀一支卓越團隊，最終實現(xiàn)業(yè)績倍增，解放老板輕松管理。

一套完善的薪酬看似只有幾個簡單的文件，但背后卻隱藏著一套復雜的運算邏輯，在設計薪酬的過程中必須把每個崗位所涉及的每個工作環(huán)節(jié)都考慮在內，而呈現(xiàn)給員工的文件又不能過于復雜。