關(guān)注績效觀察，學(xué)習(xí)薪酬績效

從2007到2017，剛剛過去的十年，京東和劉強(qiáng)東發(fā)生了很多改變。

十年，京東的員工人數(shù)急增到了16萬人。，十年，京東的營業(yè)額增加了一千倍；

時(shí)至今日，京東是唯一能在電商領(lǐng)域扳手腕的存在，在物流領(lǐng)域，甚至連阿里都自愧不如。

京東物流在大多數(shù)的城市能做到今天下單，次日到達(dá)，有很多地方，早上下單，下午或者就收到。

連一直被詬病的虧損局面得到扭轉(zhuǎn)，自2016年以來,京東已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。

京東

劉強(qiáng)東曾說：一家企業(yè)如果成功是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)，如果失敗也一定是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)部出了問題。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，是我花費(fèi)時(shí)間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。到底，作為一家高速增長的公司，外界常常覺得我們會因?yàn)榘l(fā)展速度而“疲于奔命”

但實(shí)際上，如果問我京東運(yùn)營體系中哪里最讓我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團(tuán)隊(duì)出了問題。

而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么激勵(lì)人!

京東

一、人才機(jī)制

1、選人

不符合我們的核心價(jià)值觀，你能力再強(qiáng)，我也不要！

京東集團(tuán)人事管理的八項(xiàng)規(guī)定，八項(xiàng)規(guī)定的第一項(xiàng)，就是能力價(jià)值觀體系。

我們通過能力、業(yè)績和價(jià)值觀體系量化衡量標(biāo)準(zhǔn)，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。能力很強(qiáng)，但是價(jià)值觀不過關(guān)的，是鐵銹，這是我們要堅(jiān)決去除的。

在我們選擇高管的時(shí)候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個(gè)特質(zhì)：做的比說的多；從基層做起；有國內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)；誠實(shí)。只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業(yè)綁在一起的人。

人才

2、用人

80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘！

京東人事管理有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什么叫七上八下？

就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時(shí)候，就讓你來管理這個(gè)部門。同時(shí)強(qiáng)制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。

3、留人

如果一個(gè)配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職！

我經(jīng)常說要感恩員工的付出。什么是感恩？感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓(xùn)體系，讓他們在京東工作幾年后，個(gè)人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個(gè)新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時(shí)也是培訓(xùn)最大的意義。

二、京東員工級別和薪酬機(jī)制

京東每年都在給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低于10%，主管、經(jīng)理級員工則不低于20%。

劉強(qiáng)東對員工的情義，就是為他們盡量減少生活的壓力。他說：“我們現(xiàn)在整個(gè)公司70%以上的員工跟我一樣是來自農(nóng)村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”

劉強(qiáng)東說，宿遷的快遞員一般可以達(dá)到6000-7000多，比縣長工資要高！

為什么每逢雙十一、雙十二、618大促過后，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因?yàn)槎鄴暌稽c(diǎn)錢嗎？家人幫助，家人則是沒有錢拿的。京東的兄弟們這么做，肯定是劉強(qiáng)東把員工當(dāng)兄弟，員工把京東當(dāng)做了家，才會這么努力，這么付出的！

這是流傳出來的一份薪資表，京東現(xiàn)在職級應(yīng)該還有個(gè)P序列，M、T、P三類，一般是13薪。

京東員工福利機(jī)制

1、五年老員工，醫(yī)藥費(fèi)京東全包！

前京東商城公關(guān)關(guān)系部總監(jiān)閆躍龍兩個(gè)月前發(fā)了一條微博：劉強(qiáng)東在老員工授勛儀式上宣布，將為在京東工作五年以上的老員工不僅提供醫(yī)藥費(fèi)報(bào)銷，而且若治病資金不足，京東也會全力支持。

2、為解決員工小孩問題，開了家幼兒園

而在關(guān)注員工小孩問題時(shí)，京東甚至開了一家幼兒園。并且宣布凡是京東員工0-3歲的寶寶，都可以送到京東內(nèi)部的“托幼中心”入學(xué)，不僅學(xué)費(fèi)全免，生活費(fèi)和用品費(fèi)也都不要錢。真壕無人性。

3、靠克扣員工的五險(xiǎn)一金掙錢是恥辱

如果把員工外包給第三方公司，立馬可以省17個(gè)億。但是劉強(qiáng)東覺得這樣做是可恥的。他說道：

“這個(gè)成本永遠(yuǎn)是不可以省的，京東不允許這樣做。我們每一個(gè)聘用的人員，保安、保潔、每個(gè)快遞員都必須跟京東直接簽勞動合同，不允許有一個(gè)員工交給外包公司。如果一家公司是靠克扣員工的五險(xiǎn)一金掙錢，犧牲他們60歲以后保命的錢，那是恥辱的，賺了多少都會讓我良心不安，我沒有成就感，這家公司的存在也沒有價(jià)值和意義?！?/p>

劉強(qiáng)東

4、光食堂就6層

出了名的京東大酒樓，京東可是光食堂就6層，總面積有2萬多平米。

包括了情調(diào)十足的咖啡廳、茶餐廳、面包房、果蔬房等等等等。飲食風(fēng)格涵蓋了北方風(fēng)味、西北風(fēng)味、粵菜、川菜、淮揚(yáng)菜、嶺南風(fēng)味、境外美食等種類，整個(gè)食堂每餐的飯菜種類多達(dá)400多個(gè)品類。

據(jù)說東哥準(zhǔn)備建食堂時(shí)只有一個(gè)要求：“一定要讓我的員工吃飯的時(shí)候，看到窗外的風(fēng)景?！?/p>

京東模式給我們的啟發(fā)：

1、企業(yè)的核心競爭力在于人才，企業(yè)的發(fā)展依賴員工去執(zhí)行，沒有人才所有戰(zhàn)略計(jì)劃都無從談起.

2、當(dāng)員工的生活得到保障，對企業(yè)有歸宿感，會爆發(fā)超強(qiáng)戰(zhàn)斗力。

薪酬模式

大多數(shù)老板內(nèi)心深入不愿意給員工加工資，是覺得因?yàn)榧庸べY就等于加成本。其實(shí)這是薪酬模式除了問題。

好的薪酬模式，能實(shí)現(xiàn)讓員工拿到高薪酬，而不增加企業(yè)的成本。

核心的思維是：讓員工的收入來自他創(chuàng)造的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)當(dāng)員工收入越高，企業(yè)效益越好。

以下實(shí)操內(nèi)容來自《績效核能》一書。

大佬們想要給員工加薪，前提是企業(yè)有很好的盈利能力，所以企業(yè)必須導(dǎo)入寬帶薪酬模式，把薪酬和績效關(guān)聯(lián)起來，改善企業(yè)員工的績效狀況。實(shí)現(xiàn)員工得高績效時(shí)，得高收入，得低績效者低收入。

1、績效考核2大錯(cuò)誤出發(fā)點(diǎn)

• 出發(fā)點(diǎn)一：很多企業(yè)老板會認(rèn)為，我每個(gè)月給員工發(fā)工資，那員工到底做得好不好，工資發(fā)得值不值，我是不是應(yīng)該要進(jìn)行衡量，最終來評價(jià)員工是資產(chǎn)還是負(fù)債，所以，我要考核員工。

• 出發(fā)點(diǎn)二：績效是員工創(chuàng)造的，如果員工工作沒有積極性，沒有創(chuàng)造力，那我是不是應(yīng)該找一些方法來給他一些壓力，讓他有動力去創(chuàng)造更高的績效？所以，我也要考核員工。

績效考核

2、績效管理管的是什么？

既然利潤和績效是接近的數(shù)據(jù)，那么績效管理到底要管什么呢？

就是管理影響利潤的各個(gè)要素，如銷售、成本、費(fèi)用、產(chǎn)品、資源、人效、客戶、技術(shù)等，

如果企業(yè)把這些對應(yīng)的要素都管理到位，并獲得最大的收益，那么企業(yè)的績效就是最好的。

不要績效考核，要績效激勵(lì)

1、認(rèn)識人性

• 人性是有欲望的：每一個(gè)員工都希望工資收入是越來越高的；

• 人性是懶惰的：每一個(gè)員工都希望少干活，工作越輕松越好；

2、機(jī)制要遵循人性，順應(yīng)人心

既然績效（利潤）是員工創(chuàng)造的，也是員工浪費(fèi)的，那么就要了解以上人性，所謂人性化管理，就是我們的機(jī)制不能靠打壓人性。

比如傳統(tǒng)的處罰、罰款、考核都是屬于打壓人性的一種方式，員工自然會抵觸和反抗，長時(shí)間的打壓只會造成員工要么離職要么消極怠工，所以績效考核沒有員工會喜歡。

我們不能只看到人性是懶惰的一面，我們也還要看到員工有欲望的一面，也就是我們要建議機(jī)制來滿足員工的欲望，當(dāng)然在工作中，所有員工都有高收入的欲望。

所以，我們要建立一種分配機(jī)制，激勵(lì)員工要為自己而做，要自己給自己掙工資，實(shí)現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向、多勞多得、效果付費(fèi)的共贏結(jié)果。

績效激勵(lì)如何做？

績效激勵(lì)是績效在前，激勵(lì)在后，也就是說，員工要想實(shí)現(xiàn)高收入，前提你就必須做到高績效，所以績效激勵(lì)主要做好以下兩點(diǎn)：

1、績效指標(biāo)利益捆綁

1）設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)

設(shè)計(jì)的每一個(gè)績效指標(biāo)都是清晰可量化的，可以用數(shù)據(jù)表達(dá)的，這些指標(biāo)都是企業(yè)當(dāng)下所需要的。

如銷售額、毛利額、成本率、人創(chuàng)績效、回款率、工資費(fèi)用率、可控費(fèi)用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數(shù)據(jù)都是以結(jié)果為導(dǎo)向。

2）指標(biāo)與薪酬掛鉤

找出每個(gè)崗位的激勵(lì)指標(biāo)后，我們再把這些指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤，然后根據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)以效果來付費(fèi)，最終決定員工的工資收入高低。

這種指標(biāo)一般與管理干部、業(yè)務(wù)型、生產(chǎn)型員工捆綁。

績效工資

KSF全績效模式——讓員工收入越高，企業(yè)越賺錢

KSF模式是最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個(gè)績效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個(gè)案例，某生產(chǎn)經(jīng)理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。

生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式

由于平衡點(diǎn)是相對容易達(dá)到的值，所以員工壓力不大！每個(gè)指標(biāo)都可以加工資，因?yàn)樵谄胶恻c(diǎn)的基礎(chǔ)上，

1. 如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個(gè)加工資的渠道，在原有平衡點(diǎn)上：

2. 毛利潤每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

3. 總產(chǎn)值每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

4. 報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

5. 及時(shí)交貨率，每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元，每少0.05%，少發(fā)2元；

6. 員工流失率，沒流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250；

KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。

不管是哪個(gè)企業(yè)，只有重視人才，懂得激勵(lì)人才，才會有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，凝聚力，企業(yè)才會越來越好。

老板不但要舍得分錢，還要懂得分錢，激勵(lì)做到位，老板可以解放自己。

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運(yùn)營人員：甘志凌

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