在對(duì)打造團(tuán)隊(duì)深入了解之前，大家先來(lái)看一張圖片：

這張圖片描述的是中國(guó)人口金字塔，從上面這張圖片可以看出，中國(guó)制造業(yè)正在面臨人口紅利消失的現(xiàn)狀。在圖片中可以看到30歲到40歲這個(gè)區(qū)間的人口，從2010年開(kāi)始，正在不斷地減少，這也標(biāo)志著勞動(dòng)力的紅利正在逐步消失。

我?guī)缀趺刻於荚诟鞯氐钠髽I(yè)里面走訪調(diào)研，通過(guò)溝通、交流發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的一個(gè)主要問(wèn)題就是員工職業(yè)化程度不高。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，世界所有國(guó)家的工業(yè)發(fā)展，都是先工業(yè)化再城市化，而中國(guó)是先城市化再工業(yè)化的發(fā)展方式，這是跟其他許多國(guó)家不一樣的地方。工業(yè)化的背后意味著人的職業(yè)化，中國(guó)沒(méi)有完完整整經(jīng)歷過(guò)一次工業(yè)化革命，職業(yè)化程度自然不高。

現(xiàn)在很多企業(yè)都在追求人數(shù)多，規(guī)模大，但這個(gè)觀念是需要轉(zhuǎn)變的。從我做過(guò)一百四十五家企業(yè)顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，很多制造型企業(yè)規(guī)模上去了，但經(jīng)營(yíng)幸福指數(shù)卻下降了，投入產(chǎn)出比沒(méi)那么高了，利潤(rùn)率、利潤(rùn)總額下降了，處在規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)。

還有一個(gè)問(wèn)題就是企業(yè)成立越久，“60分先生”越多，這些員工在工作中不求有功，但求無(wú)過(guò)，很多企業(yè)也由此沒(méi)有了組織活力。

那么，企業(yè)如何打造高績(jī)效職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)呢？很多人一說(shuō)到團(tuán)隊(duì)打造就是請(qǐng)老師培訓(xùn)、講課，自己在企業(yè)里推行文化。

當(dāng)然，我不否認(rèn)這些都是很好的方式，但企業(yè)要想打造好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要注意的細(xì)節(jié)很多，今天就跟你分享四個(gè)頂層設(shè)計(jì)、四個(gè)要點(diǎn)和兩個(gè)轉(zhuǎn)變。

如果企業(yè)僅僅是靠講感恩，講責(zé)任心來(lái)打造團(tuán)隊(duì)，是沒(méi)有用的，要想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，一定得有職業(yè)晉升通道的設(shè)計(jì)。

我曾經(jīng)給成都的一個(gè)老板做管理咨詢，他的企業(yè)年產(chǎn)值大概1個(gè)多億，我第一次去到他企業(yè)的時(shí)候，他就跟我講：“張老師，去年我請(qǐng)了一個(gè)老師來(lái)給我企業(yè)的員工講感恩，當(dāng)時(shí)員工哭的稀里嘩啦的，很多員工抱著我說(shuō)，劉總，感謝您這么多年的栽培，您就是我的再生父母，特別是很多女性員工，那更是哭的不得了，但是一個(gè)星期過(guò)后原來(lái)什么樣還是什么樣，完全沒(méi)有效果。”所以，從這個(gè)例子中就可以看到，企業(yè)打造團(tuán)隊(duì)首先要有機(jī)制上的保障。

職業(yè)晉升通道怎么設(shè)計(jì)？美國(guó)著名學(xué)者庫(kù)克（Kuck）曾經(jīng)提出了“創(chuàng)造力曲線”的概念，他通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)員工在一個(gè)崗位任職最具創(chuàng)造力的時(shí)間是四年，這也是很多企業(yè)里面進(jìn)行輪崗制的理論基礎(chǔ)?？吹竭@里，你去回想一下你企業(yè)里面有多少人是做了四年你就給他升職，給他輪崗，給他把職業(yè)晉升通道規(guī)劃好了的？相信大部分人的答案是：沒(méi)有。

傳統(tǒng)組織管理架構(gòu)的“要我做”，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)生變化，我提出一個(gè)“云梯式”晉升通道設(shè)計(jì)，每一個(gè)公司要為員工設(shè)立一個(gè)只要他有能力，就一定能夠給他空間的“云梯”。

我們做老板的、高管的，得想一想，你企業(yè)的這個(gè)人，如果他做得好，下一步會(huì)做什么。這個(gè)“云梯”不封頂，到最后這種“云梯式”的發(fā)展會(huì)變成“蜂窩狀”組織。

上次我去海爾做考察，海爾人的名片上都不印職務(wù)了，是非常機(jī)動(dòng)的。

未來(lái)我們企業(yè)的組織形式一定是小團(tuán)隊(duì)，突擊隊(duì)方式，突擊隊(duì)和突擊隊(duì)之間會(huì)形成“蜂窩式”的組織。企業(yè)只有這樣，才能夠快速應(yīng)變，并且降低響應(yīng)市場(chǎng)的成本。

將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)主體做大，經(jīng)營(yíng)個(gè)體做小。因?yàn)橹挥行。拍軌蛟谡麄€(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，處于一定的有利地位，比如裂變式創(chuàng)業(yè)、事業(yè)部制、賽馬機(jī)制、阿米巴經(jīng)營(yíng)。

我們要打造團(tuán)隊(duì)，組織記憶的打造是關(guān)鍵。什么是組織記憶？就是將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)通過(guò)組織記憶的方式轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗(yàn)。我們需要將個(gè)人經(jīng)驗(yàn)通過(guò)組織記憶的方式，轉(zhuǎn)化成組織經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)所用。不然就會(huì)過(guò)分依賴某一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致一個(gè)人影響一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。

很多人會(huì)想，張老師你講的這么嚴(yán)重，怎么可能會(huì)出現(xiàn)因?yàn)橐粋€(gè)人而影響一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)呢？我想告訴你的是，這些現(xiàn)象都是我親眼見(jiàn)過(guò)的，曾經(jīng)有個(gè)做發(fā)泡膠的工廠就被配泡棉比例的師傅所“綁架”，還有個(gè)做印刷的工廠，被調(diào)油漆的師傅所“綁架”等等。 

很多企業(yè)沒(méi)有做到這一點(diǎn)，反而單純的請(qǐng)高人，一個(gè)高人走了另外一個(gè)高人又來(lái)。然而高人走了，留下的爛攤子還是老板買單。

很多企業(yè)的薪酬體系、薪酬標(biāo)準(zhǔn)，就是在一個(gè)一個(gè)高人來(lái)去之間逐年提升的。因?yàn)楦呷藖?lái)了以后想要快速地籠絡(luò)人心，就得給下面的人加工資。

所以，從今天起我們一定要想方設(shè)法打造團(tuán)隊(duì)，形成組織經(jīng)驗(yàn)則是打造團(tuán)隊(duì)的第一步。其他的包括組織體系化的再造和流程標(biāo)準(zhǔn)化的再造，還有管理信息化、信息軟件化，各種方式都是在形成組織經(jīng)驗(yàn)。

我用四個(gè)象限來(lái)解釋一下企業(yè)里面的人，橫坐標(biāo)是自信，縱坐標(biāo)是業(yè)績(jī)，自信對(duì)應(yīng)的是自卑，業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的是沒(méi)有業(yè)績(jī)，也可以叫做問(wèn)題。稻盛和夫老先生把企業(yè)里面的人分為助燃型、點(diǎn)燃型、阻燃型三類，我把企業(yè)里面的人用四個(gè)象限來(lái)分為四類。

第一象限的這類人，燃他型，既有業(yè)績(jī)，又很自信，這種人很優(yōu)秀，大家都想要，業(yè)績(jī)好，有自信就意味著有領(lǐng)導(dǎo)魅力，有人格魅力，可以帶團(tuán)隊(duì)，可以影響其他人。

第二類人是有業(yè)績(jī)但是自卑，覺(jué)得自己做得還不夠好，這一類人，我把他叫做自燃型的人。他自己會(huì)不斷不斷的成長(zhǎng)，不斷不斷的進(jìn)步，不會(huì)用一年的經(jīng)驗(yàn)重復(fù)九年叫做了十年工作，而是他做了十年就真的會(huì)有十年的工作經(jīng)驗(yàn)。

還有一類，自卑又有問(wèn)題，但是他也知道自己有問(wèn)題，這一類我把他叫做助燃型的人。

最可悲的是第四類人，很自信但是問(wèn)題一大堆，這類人我把他叫做阻燃型的人。

在企業(yè)里面，你首先要知道企業(yè)里面人的類型，當(dāng)你把這幾種類型區(qū)分出來(lái)以后，才能做進(jìn)一步的工作。未來(lái)企業(yè)跟企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力就是隱形的打造團(tuán)隊(duì)能力，就像豐田公司說(shuō)的那樣“我不生產(chǎn)汽車，我只培養(yǎng)生產(chǎn)汽車的人”。

優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)做正時(shí)針旋轉(zhuǎn)，會(huì)把他從阻燃型培養(yǎng)成助燃型，然后從助燃型把他培養(yǎng)成自燃型，從自燃型把他培養(yǎng)成燃他型。

每一個(gè)人的內(nèi)心都有四個(gè)區(qū)域，一個(gè)探索區(qū)，一個(gè)恐慌區(qū)，一個(gè)學(xué)習(xí)區(qū)，一個(gè)舒適區(qū)。針對(duì)于企業(yè)，你要對(duì)你的團(tuán)隊(duì)哪些人處在哪個(gè)區(qū)域，有一個(gè)非常好的、清晰的定位，接下來(lái)你就知道怎樣去實(shí)施動(dòng)作了。

我在這里再講一下追求職務(wù)自由與放棄職務(wù)自由的一個(gè)區(qū)別，人本來(lái)是要追求職務(wù)自由的，通俗講，職位做得越高，看似空間會(huì)越大。但很多人在這個(gè)過(guò)程中由于惰性和職業(yè)習(xí)慣，會(huì)放棄職務(wù)自由，什么都請(qǐng)示。

找你簽字表面上看起來(lái)是對(duì)你恭敬尊敬，但背后是你簽字以后，出了問(wèn)題是你的，他沒(méi)有責(zé)任。

為什么企業(yè)里會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？有個(gè)概念叫“管理的金三角”，權(quán)利、利益和責(zé)任對(duì)等。

正常一個(gè)管理得好的企業(yè)，權(quán)利、利益和責(zé)任這個(gè)金三角應(yīng)該是等邊三角形，你有多大的權(quán)利，要承擔(dān)多大的責(zé)任，你可以獲得多大的利益。

很多“60分”先生在進(jìn)入公司兩年后，因?yàn)闄?quán)利穩(wěn)定了，對(duì)老板、同事都熟悉了，這時(shí)候利益也穩(wěn)定了。當(dāng)一個(gè)人權(quán)利和利益都穩(wěn)定時(shí)，他一定會(huì)想辦法去逃避責(zé)任，這是人性。

我們要想讓這個(gè)權(quán)利、利益、責(zé)任等邊三角形持續(xù)保持，一定得回到蜂窩狀組織，讓權(quán)利、利益和責(zé)任三者一定是動(dòng)態(tài)的。

海爾的在編員工已經(jīng)不印職位了，他今天在這個(gè)崗位，不一定知道他明天在哪里去上班，是動(dòng)態(tài)的。

給想做事的人以機(jī)會(huì)，給能做事的人以舞臺(tái)；給做成事的人以榮譽(yù)，給不做事人以危機(jī)。這就是企業(yè)里優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，到最后要達(dá)到的效果，從職業(yè)晉升通道的設(shè)計(jì)到組織記憶載體的設(shè)計(jì)，就是為了達(dá)到這個(gè)目的。

具體的方式就是績(jī)效考核、獨(dú)立核算、股權(quán)激勵(lì)等。

① 學(xué)習(xí)頻率比內(nèi)容更重要。

你每周花兩個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)做員工的培訓(xùn)，不一定是外面的老師，你也不要在乎內(nèi)容有多精彩，每周這樣做就可以了。

就像企業(yè)里開(kāi)早會(huì)一樣，每天這么開(kāi)，一年以后，兩年以后，自然會(huì)呈現(xiàn)不一樣的結(jié)果。

② 學(xué)習(xí)方法和工具比學(xué)習(xí)思想和理論更重要。

很多企業(yè)里搞培訓(xùn)，培訓(xùn)到最后跟我講，張老師我發(fā)現(xiàn)那些人越來(lái)越會(huì)講了。原來(lái)我講一個(gè)理念，大家覺(jué)得很新奇，聽(tīng)得很起勁，現(xiàn)在開(kāi)始給我講理念了。

③ 通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)讓團(tuán)隊(duì)成員具備本領(lǐng)恐慌。

這點(diǎn)我做到了，朗歐團(tuán)隊(duì)的40多名老師，我會(huì)針對(duì)于每一個(gè)人，他每次回來(lái)做工作陳述時(shí)，我一定會(huì)指出他的不足，讓他下一個(gè)月還要繼續(xù)好好的干，這就是能力的恐慌。

具體的方式就是企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、外部培訓(xùn)、部門互訓(xùn)等。

年產(chǎn)值3000、5000萬(wàn)的企業(yè)，靠老板人盯人式做管理，即，老板帶幾個(gè)信任的人盯著下面的人做事就能管好企業(yè)。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到8000萬(wàn)到1個(gè)億時(shí)，就需要靠機(jī)制管人。

朗歐的客戶是精準(zhǔn)定位在年產(chǎn)值8000萬(wàn)到10個(gè)億之間的企業(yè)，所以，朗歐在幫助企業(yè)進(jìn)行管理升級(jí)的時(shí)候一直秉承流程規(guī)范是基礎(chǔ)，用機(jī)制來(lái)管人。

管理就是一個(gè)轉(zhuǎn)移矛盾的過(guò)程，管理和被管理者通過(guò)機(jī)制來(lái)轉(zhuǎn)移矛盾。

很多傳統(tǒng)企業(yè)是靠人盯人式管理干起來(lái)的，老板的職業(yè)化就是靠感覺(jué)，感覺(jué)這個(gè)人好，年終獎(jiǎng)就多給一點(diǎn)，感覺(jué)這個(gè)人不好，則少給一點(diǎn)。導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的人都養(yǎng)成了用感覺(jué)打交道，用感覺(jué)來(lái)開(kāi)展工作。要想打破這種靠感覺(jué)進(jìn)行管理的方式，就要進(jìn)行量化管理。

管理是一場(chǎng)嚴(yán)肅的愛(ài)，如果你的發(fā)心真的是對(duì)這個(gè)管理人員好，你狠狠的要求和批評(píng)都沒(méi)有問(wèn)題，最后別人會(huì)感謝你。

不止一個(gè)老板跟我講，這個(gè)廠長(zhǎng)跟我干了二十年，我很舍不得他，但他的能力確實(shí)跟不上企業(yè)的發(fā)展。

我說(shuō)你要轉(zhuǎn)一個(gè)念頭，一個(gè)跟著你干了二十年的廠長(zhǎng)，如果你不能把這個(gè)企業(yè)干好，怎么對(duì)得起他跟著你二十年？哪怕他離開(kāi)以后，他跟別人講我原來(lái)在這里干過(guò)，我做得很好，那他臉上也無(wú)限榮光。如果做得不好，最后大家都沒(méi)有面子，也不行。

我們要注意，職業(yè)化最后是改人的習(xí)慣。管理者在這個(gè)地方會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，覺(jué)得員工犯了小問(wèn)題不重要、沒(méi)關(guān)系，追究責(zé)任的時(shí)候不較真，到最后就會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。所以，持續(xù)落地要從每一件小事情抓起。

做管理一定不要用商業(yè)思維去考慮問(wèn)題。所有老板跟我合作時(shí)，我都會(huì)講你首先不要覺(jué)得是在跟我做生意，做生意就簽合同的那5分鐘，5分鐘以后我們就是師生了。

經(jīng)營(yíng)上你是我老師，管理上我是你老師，相互學(xué)習(xí)。不要靠原來(lái)的投入產(chǎn)出思維，因?yàn)楣芾硎且蚬季S，不是商業(yè)思維。

很多企業(yè)今天管理不好，團(tuán)隊(duì)打造不好，那是因?yàn)檫^(guò)往種下很多不好的因，過(guò)往你就拜托別人管理，粗放式管理，才導(dǎo)致今天管理難做的果。

原來(lái)企業(yè)總是向外求，但是向外求你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)“圍城效應(yīng)”，總是覺(jué)得別人的比自己的好，但回頭看看，還是把你自己的這一份事做好了才是最好。

最后有一句話送給大家：“當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)世界已然片片紅海，只有靜下心來(lái)向內(nèi)求，在自己身上用力，才能找到屬于自己的那片藍(lán)?！?/span>，這是我這么多年為精準(zhǔn)客戶提供管理咨詢服務(wù)過(guò)程中跟企業(yè)家溝通、交流的一個(gè)心得，如果你的心不夠安靜，那你可能永遠(yuǎn)也找不到屬于自己的藍(lán)海。

未來(lái)企業(yè)跟企業(yè)之間的差距，就是每一個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間職業(yè)化程度的差距。而企業(yè)打造高績(jī)效職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)并不是空口說(shuō)說(shuō)就可以實(shí)現(xiàn)的，需要將今天講的內(nèi)容分解成具體的動(dòng)作，在我們企業(yè)里面落實(shí)。實(shí)現(xiàn)靠法治、流程和機(jī)制來(lái)管理企業(yè)，而非人治、興趣、感覺(jué)。企業(yè)的日常事務(wù)應(yīng)該流程化、量化、標(biāo)準(zhǔn)化，就事論人。