文/徐老師

導(dǎo)讀：

駱總是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的老板。

剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，和身邊志同道合的朋友一起合作打拼，不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。

公司發(fā)展迅速，幾年不到，員工由原來(lái)的十幾人發(fā)展到二、三百人。

企業(yè)大了，員工也多了，但駱總明顯感覺(jué)到：和前幾年 想比較，員工的工作積極性越來(lái)越低，變得也越來(lái)越計(jì)較了。

為什么員工的積極性越來(lái)越低？癥結(jié)在哪兒呢？

駱總出現(xiàn)的這種情況，是一個(gè)比較普遍現(xiàn)象，很多中小企業(yè)都經(jīng)歷了過(guò)這樣的過(guò)程。

在創(chuàng)業(yè)初期，每個(gè)人都可以不計(jì)報(bào)酬、不計(jì)得失、不辭辛勞、不分彼此，甚至加班加點(diǎn)、廢寢忘食。

但是，企業(yè)一但做大了，那種艱苦奮斗、不計(jì)報(bào)酬的奉獻(xiàn)精神就沒(méi)了，不分上下班的工作干勁和熱情態(tài)度也不見(jiàn)了；

關(guān)心企業(yè)、互相幫助、團(tuán)結(jié)如一人的融融人情氛圍也消失了。

針對(duì)駱總的公司，我進(jìn)行了分析：

第一，企業(yè)大了，老板不是忙于于企業(yè)發(fā)展的大事，就是在忙于外面應(yīng)酬，

與一起創(chuàng)業(yè)的老員工在一起的時(shí)間少了，以感情作為激勵(lì)手段的作用自然就會(huì)逐漸消失。

第二，一部分員工和高管也喪失創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情，慢慢松懈，顯然，很多員工已經(jīng)走入舒服區(qū)，開(kāi)始 “享受”了。

第三，公司做大了，走向制度化的績(jī)效管理，原來(lái)的那種相依為命一起創(chuàng)業(yè)的融洽感覺(jué)消失殆盡，制度容不得感情。

還有一點(diǎn)是必須指出的，就是駱總把工資提上去了，工作環(huán)境和條件也改善了，但員工在沒(méi)有壓力的情況下就能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)拿到高工資。所以，大家為什么要賣力干呢？

總結(jié)：

由以上分析可知，駱總公司的問(wèn)題就在于：

首先，對(duì)快速成長(zhǎng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)；

其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵(lì)作用認(rèn)識(shí)膚淺；

第三，激勵(lì)手段簡(jiǎn)單且不配套、不系統(tǒng)。

我認(rèn)為：惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無(wú)關(guān)。置公司于死地的就是這種惰怠。

解決方案:

我認(rèn)為，不僅僅是駱總公司，很多中小企業(yè)都曾遇到這樣的情況，那怎么才能提高員工的工作積極性，讓管理層身在其位謀其職、讓員工主動(dòng)積極工作呢？

那就是激勵(lì)

激勵(lì)，可以分為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)，因?yàn)槿说男枨笫遣煌摹?/strong>

首先是薪酬激勵(lì)，分為短期即時(shí)和中長(zhǎng)期

短期激勵(lì)——實(shí)行KSF薪酬全績(jī)效模式

老員工拿的是固定工資，在基礎(chǔ)崗位上工作了多年不求上進(jìn)，能懶則懶、能拖則拖，這會(huì)大大影響到團(tuán)隊(duì)的精神斗志。

那么，我們就可以改變 員工的薪酬機(jī)制，有能力卻無(wú)斗志，說(shuō)明公司的激勵(lì)做的不夠好。

短期激勵(lì)：KSF薪酬模式——適用于企業(yè)高管、部門經(jīng)理、一線核心員工。

管理層作為企業(yè)核心崗位，他們直接影響著企業(yè)的發(fā)展。

所以做薪酬模式的激勵(lì)性非常重要，為了避免高層占據(jù)高位不做事，我們必須拋棄傳統(tǒng)的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式。

這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配模式，要求員工拿出好的結(jié)果。

舉例來(lái)說(shuō)

一個(gè)服裝連鎖店店長(zhǎng)，干了3年多了，每月薪資是5000元，加一部分業(yè)績(jī)提成。業(yè)績(jī)好的時(shí)候一個(gè)月也就8000左右，業(yè)績(jī)不好的時(shí)候可能就只能拿個(gè)底薪。

平時(shí)店里他只會(huì)關(guān)注業(yè)績(jī)，對(duì)門店費(fèi)用和產(chǎn)品的報(bào)廢率都不去管，在崗位呆久了，工作熱情也慢慢褪去。而且沒(méi)事就晚到早退，有時(shí)還向老板吐槽自己工資低，有一定負(fù)面情緒，也影響到了門店團(tuán)隊(duì)的工作熱情。

要解決這個(gè)問(wèn)題就要從員工的思想和心態(tài)上下手，要讓員工明白他們的工作不是為了別人而是為了自己，也唯有如此，員工才會(huì)發(fā)揮自己所有的潛能好好努力工作！

于是我們給他店長(zhǎng)做了KSF的薪酬績(jī)效變革：

他的固定薪酬，會(huì)拿出一部分比例做寬帶薪酬，找出其工作的K指標(biāo)，設(shè)置平衡點(diǎn)（由歷史數(shù)據(jù)得來(lái)，員工可老板都認(rèn)可），在平衡點(diǎn)上：

1. 毛利潤(rùn)：每增加10000元，獎(jiǎng)勵(lì)31元；每減少10000元，少發(fā)25元；

2. 總產(chǎn)值：每多3000元，獎(jiǎng)勵(lì)5.3元；每少3000，少發(fā)4元；

3. 報(bào)廢率，每降0.05%，獎(jiǎng)勵(lì)2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4. 及時(shí)交貨率：每上升0.05%,獎(jiǎng)勵(lì)2元；每少0.05%，少發(fā)2元；

5. 員工流失率：沒(méi)流失，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每流失1人，少發(fā)250元；

6. .....

實(shí)行KSF薪酬模式之后：

1. 店長(zhǎng)對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)心空前增長(zhǎng)，想盡各種辦法增加門店銷售利潤(rùn);

2. 在想盡辦法增加銷售額的同時(shí)，也會(huì)更加注意節(jié)約成本；
   

3. 店長(zhǎng)與店員之間關(guān)系更加和諧;

4. 員工流失率減少，老板說(shuō)實(shí)行KSF之后，門店只走了1個(gè)人;

5. 員工工資拿的更多了，企業(yè)利潤(rùn)也提升了，雙贏；

6. ...

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KSF對(duì)員工的轉(zhuǎn)變：

收入由老板給——收入來(lái)自自己的努力程度，依據(jù)創(chuàng)造的價(jià)值自己給自己發(fā)工資

薪酬變化幅度不大——不再抱怨工資低，如今自己越努力，工資拿的越多

做多做少一個(gè)樣——多勞多得，自己努力創(chuàng)造了價(jià)值，就能多拿工資

打工者——轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者 ，真正站在老板的角度管理員工，更加積極工作了

KSF對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)變：

企業(yè)由老板一人經(jīng)營(yíng)管理——到由員工共同經(jīng)營(yíng)管理

員工工資上漲意味著企業(yè)成本上升——員工工資上漲意味著企業(yè)利潤(rùn)上升

員工懶散安逸——員工主動(dòng)加班拼命為企業(yè)和自己干

人才流失不斷——人才趕都趕不走

中長(zhǎng)期激勵(lì)：合伙人模式——讓人才變成事業(yè)合伙人。

老板之所以拼命加班，因?yàn)橐獙?duì)自己企業(yè)負(fù)責(zé)；員工不會(huì)太拼，畢竟企業(yè)又不是自己的。

所以，對(duì)于核心人才，老板不但要提供有短期激勵(lì)，還需做中長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)——妙用合伙人制度和股權(quán)激勵(lì)來(lái)留住人才。

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，一起經(jīng)營(yíng)公司，分享公司利潤(rùn)成果的模式。

雖然員工不持有實(shí)股權(quán)，但是卻擁有分紅權(quán)，在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

員工出錢了，才會(huì)把心投進(jìn)去，出力了才會(huì)創(chuàng)造企業(yè)想要的結(jié)果。當(dāng)員工的每一個(gè)行為，都可能會(huì)產(chǎn)生收益，能得到及時(shí)反饋，他會(huì)拼命干，為自己干！

精神激勵(lì)：通過(guò)積分給與員工及時(shí)的認(rèn)可和激勵(lì)

積分式是對(duì)人的“綜合表現(xiàn)、核心價(jià)值、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)”用獎(jiǎng)分、扣分進(jìn)行量化管理的模式，并通過(guò)即時(shí)激勵(lì)、綜合評(píng)價(jià)，旨在全方位調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性，創(chuàng)造力，建立積極正面快樂(lè)的績(jī)效文化。

在積分式的管理模式下，員工的每個(gè)行為都可以得到反饋。

積分操作流程：

1.建立積分標(biāo)準(zhǔn)

將員工的日常工作內(nèi)容羅列出來(lái)，配上相應(yīng)的分值，員工只要完成了就可以獲得獎(jiǎng)分獎(jiǎng)券。

2.部門之間積分PK

這種PK機(jī)制就是讓各部門瞬間凝聚在一起，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。

3.獎(jiǎng)分獎(jiǎng)券

員工在平時(shí)工作中好的表現(xiàn)都可以得到獎(jiǎng)分和獎(jiǎng)券，以此及時(shí)鼓勵(lì)員工的優(yōu)秀行為。當(dāng)員工被認(rèn)可之后，他也愿意繼續(xù)保持優(yōu)秀。

積分的核心價(jià)值：

• 員工普遍認(rèn)同，不反感，容易落地

• 員工除了薪酬得到提升，精神上也得到滿足，工作激情增高
  

• 公平公正公開(kāi)，解放了考核下了消極的心態(tài)，愿意多做事得到認(rèn)可

• 通過(guò)積分可以讓團(tuán)隊(duì)氛圍更加和諧，員工之間的關(guān)系更加融洽

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總結(jié)：

老板要懂得運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，讓企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)，鼓勵(lì)員工做大蛋糕，并一起分享，只有這樣老板才能真正得到解放，員工才能積極工作，企業(yè)才會(huì)越做越強(qiáng)！

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