一、人員流失率成大問題

“餐飲行業(yè)人才缺口已超過1000萬。”12月15日，美味不用等聯(lián)合創(chuàng)始人陸瑞豪用這一數(shù)字，將目前擺在每一個(gè)餐飲人面前的“用人荒”問題具象化。面對(duì)超過30%的人力成本，45%的年化人員流失率，管理能力越來越成為未來餐飲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心。

在餐飲行業(yè)，我們經(jīng)常會(huì)聽到這樣的話：“唉，這個(gè)月又走了幾個(gè)員工，忙瘋了！”“那個(gè)小伙子，我覺得干得挺好的，為什么就提出了離職呢？”

從這個(gè)角度來看，讓員工不想辭職、能跳出服務(wù)行業(yè)從業(yè)人員流失率大的怪圈的公司，才是好公司。當(dāng)然，管理者希望留下的人不是好吃懶做蹭公司福利的人，而是真正有實(shí)力能推動(dòng)公司發(fā)展的人。

最近我們發(fā)現(xiàn)，無印良品、優(yōu)衣庫等日式企業(yè)的人員流失率都很低，無印良品在日本的員工流失率甚至保持在5%以下，而去過優(yōu)衣庫的人肯定也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)衣庫的整體工作效率非常高，其中的秘訣在哪里？

二、如何保證高效率與低流失率

無印良品的前會(huì)長(zhǎng)松井忠三在《無印良品育才法則》中說到了無印良品的管理經(jīng)驗(yàn)：

1.用柔性的崗位調(diào)動(dòng)促進(jìn)員工成長(zhǎng)

對(duì)于一個(gè)員工，無印良品通常三到五年會(huì)將其調(diào)動(dòng)一次。這些調(diào)動(dòng)會(huì)充分尊重員工的意愿，幫助其找到自己的定位，故而稱之為柔性調(diào)動(dòng)。

比起在單一領(lǐng)域不斷積累經(jīng)驗(yàn)，多樣化的體驗(yàn)更能促進(jìn)員工切實(shí)的職業(yè)發(fā)展，保證員工得到更高的專業(yè)能力。

通過若干次調(diào)動(dòng)，一個(gè)銷售部門的員工不但知道怎么賣貨，也能掌握商品陳列、包裝方法，甚至懂得如何優(yōu)化商品的物流，這些能力能讓員工在本職工作上實(shí)現(xiàn)最大的發(fā)揮。

在不同崗位上工作同時(shí)也能讓員工保有挑戰(zhàn)精神，拓展更廣闊的人脈。

與不同部門同事的交流，一方面可以增進(jìn)同事之間的關(guān)系，另一方面也可以讓大家學(xué)會(huì)站在對(duì)方的立場(chǎng)上考慮問題，這些都可以大大促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，讓跨部門的工作更為順暢。

除此之外，做過不同工作的人，視野也變得更為開闊，在做決策的時(shí)候，更容易接受他人意見，能夠進(jìn)行全面的考慮。

這種普遍性的調(diào)動(dòng)，非常有助于增強(qiáng)普通員工的主人翁意識(shí)，從而讓組織成為不斷生長(zhǎng)的有機(jī)體，達(dá)成高效協(xié)作的目標(biāo)。

2.用標(biāo)準(zhǔn)化的工作指南保證基礎(chǔ)工作的完成

無印良品有一本很有名的店鋪員工指南：「MUJIGRAM」，所有店鋪的員工都要接受其指導(dǎo)。

它根據(jù)一線員工和顧客的反饋總結(jié)而成，每月都會(huì)更新，嚴(yán)格規(guī)定了工作方方面面的細(xì)節(jié)，從服裝的折疊、上架，到店內(nèi)清潔和庫存管理。

這些工作都有明確的目的和意義，而 MUJIGRAM 的特點(diǎn)，就在于教授工作方法之前，告訴員工工作的目的。

除此之外，無印良品本部還有一本「業(yè)務(wù)規(guī)范書」。

有了這兩本指南，每個(gè)員工不管調(diào)動(dòng)到哪個(gè)部門，都能在當(dāng)天掌握自己的工作。

如果有人離開了崗位，其他員工也能夠繼續(xù)順利完成工作，交接非常順暢。

這使得上面提到的柔性調(diào)動(dòng)得以大規(guī)模在全公司施行。

這兩本指南保證了基本工作的順利進(jìn)行，它能讓有進(jìn)取心的員工迅速上升到一定的階段，而再往后，就要靠員工個(gè)人的能力實(shí)現(xiàn)提升了。

3.用挑戰(zhàn)磨煉新員工

新員工加入公司后一般會(huì)作為店鋪員工來做一些一線工作，然后在三年內(nèi)讓他們爭(zhēng)取當(dāng)上店鋪的店長(zhǎng)。

只有親身經(jīng)歷過現(xiàn)場(chǎng)的艱辛，聽取顧客的聲音，才能在積累工作經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)更深入地理解無印良品的品牌理念。

而盡早讓員工擔(dān)任店長(zhǎng)，則是培養(yǎng)新人的領(lǐng)導(dǎo)者視角。

從管理產(chǎn)品到一線的銷售再到新員工的培養(yǎng)，包括制定營(yíng)業(yè)目標(biāo)和銷售計(jì)劃，這都是店長(zhǎng)的職責(zé)，需要以更高的眼光來全盤考慮問題。

很多餐飲人都會(huì)選擇更穩(wěn)妥的方案：讓入職時(shí)間更長(zhǎng)的中堅(jiān)力量擔(dān)任店長(zhǎng)，或者是直接聘請(qǐng)有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人士。

無印良品卻選擇大膽啟用新人擔(dān)任店長(zhǎng)，就是為了新人在全新的挑戰(zhàn)中得到磨煉，快速成長(zhǎng)。

這也造就了無印良品整體的工作環(huán)境：拒絕維持現(xiàn)狀，主動(dòng)進(jìn)取、挑戰(zhàn)自己，習(xí)慣于在失敗中積累經(jīng)驗(yàn)，從而讓整個(gè)企業(yè)充滿著向上的氛圍。

4.用管理工作讓員工快速成長(zhǎng)

新員工被派遣到店鋪一年半后，就會(huì)開始「管理基礎(chǔ)研修」，即開始接受成為店長(zhǎng)的培訓(xùn)。

無印良品內(nèi)部有本「經(jīng)營(yíng)建議書」，主要講如何培養(yǎng)下屬，以及如何磨練自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

其中包含了很多店長(zhǎng)前輩結(jié)合實(shí)際工作的肺腑之言，此外主持研修的講師也由有經(jīng)驗(yàn)的公司職員擔(dān)任。

這些都是為了讓新人接觸管理工作時(shí)能更好地應(yīng)對(duì)各種問題。

在店鋪工作兩年左右的員工都能得到帶新人的機(jī)會(huì)，在帶人的實(shí)踐中，老員工其實(shí)也得到了成長(zhǎng)，教育他人其實(shí)也是在反思自己，讓自己重新思考在工作中處理問題的方法是不是最優(yōu)。

在這個(gè)過程中遇到的一連串問題：

如何理解下屬，如何制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，如何合理分配任務(wù)，如何幫助新人成長(zhǎng)，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，如何正確評(píng)估下屬的工作......

這些都能讓預(yù)備當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的員工得到快速成長(zhǎng)。

▲無印良品團(tuán)隊(duì)

5.用困境培養(yǎng)獨(dú)自解決問題的能力

餐飲行業(yè)是人口密集型行業(yè)，員工接觸到的每一位消費(fèi)者都有可能是一個(gè)不可預(yù)計(jì)的變量，他們可能會(huì)遇到各種各樣的問題。

而通過刻意將員工置于嚴(yán)苛的環(huán)境中，更能夠促進(jìn)他的成長(zhǎng)，也更能提高人的能力。只有通過這樣的方式，才能篩選出那些真正有能力擔(dān)此重任的員工。

6.注重交流與理解，培養(yǎng)良性的團(tuán)隊(duì)合作

有人的地方就有江湖，一個(gè)餐廳里的工作人員也會(huì)因性格、利益相關(guān)等差異存在派系，而派系斗爭(zhēng)是很多公司都難以解決的問題。

而無印良品通過普遍的崗位調(diào)動(dòng)，使得依附于某個(gè)特定的人和立場(chǎng)變得不再有意義，再加上業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，基本上解決了派系問題。

而對(duì)于團(tuán)隊(duì)合作能力，無印良品最看重的是團(tuán)隊(duì)成員的多樣性與成員之間的交流。

尤其是跨部門項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)，通過柔性調(diào)崗，各個(gè)部門的員工都能學(xué)會(huì)從其他部門的角度考慮問題，對(duì)于合作大有裨益。

而團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)關(guān)鍵則是領(lǐng)導(dǎo)者。

決策果斷，能從團(tuán)隊(duì)成員的成就感出發(fā)給予激勵(lì)，對(duì)于有問題的下屬能從對(duì)方的角度解決問題，制定恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)并進(jìn)行分解、安排執(zhí)行，對(duì)團(tuán)隊(duì)坦率，敢于示弱、善于聽取意見......這些都是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所必備的能力。

培養(yǎng)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，也就能造就凝聚力和戰(zhàn)斗力都非常強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。