這是本人在濟(jì)南新博城文孚產(chǎn)品研發(fā)策劃中心成立大會(huì)及以產(chǎn)品研發(fā)為核心的策劃、設(shè)計(jì)和產(chǎn)業(yè)集成一體化策略論壇上的發(fā)言速記稿。

自從我們提出策劃設(shè)計(jì)一體化的概念以來，至今已經(jīng)默默的做了三年，今天是第一次面向社會(huì)發(fā)布我們?nèi)陙淼难芯砍晒?。總體來說，這三年我們走過了三個(gè)階段。

第一個(gè)階段是1.0版本，出發(fā)點(diǎn)很單純，就是策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)同步推進(jìn)，縮短工作周期，同時(shí)過程中互相印證，提高策劃和設(shè)計(jì)的準(zhǔn)確度。1.0版本的工作內(nèi)容包含：市場調(diào)研、甲方調(diào)研、政府調(diào)研，策劃案一定要充分滿足這三方的需求。之后是項(xiàng)目定位，首先我們要找到項(xiàng)目的難點(diǎn)及其對(duì)應(yīng)的解決方案，然后再提供一些增值的方案。之后是概念規(guī)劃，這部分會(huì)有多輪的強(qiáng)排方案比較，同時(shí)還有產(chǎn)品研發(fā)。接著是項(xiàng)目測算，包括：投資、銷售、運(yùn)營和現(xiàn)金流。接下來是深化方案設(shè)計(jì)，這階段可能會(huì)制作漂亮的效果圖和多媒體，讓開發(fā)商去和政府領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，也可以拿去找投資商融資。之后才進(jìn)入修建性詳規(guī)階段，最后一關(guān)是施工圖設(shè)計(jì)。前五項(xiàng)是進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的修建性詳規(guī)之前的一個(gè)時(shí)期，我們借鑒一下總包的概念，把這部分打一個(gè)包的話叫它“小包”，把修建性詳規(guī)放進(jìn)去就是“中包”，再把施工圖設(shè)計(jì)放進(jìn)去那就是“大包”了。

我們剛開始的時(shí)候就是做那個(gè)小包，但是一些開發(fā)商跟我們合作之后，怕設(shè)計(jì)院接手以后項(xiàng)目走樣，就要求我們把修建性詳規(guī)也做了，甚至有的項(xiàng)目要求我們把施工圖也做了。要我們做，我們肯定會(huì)做，但要在本地找一個(gè)設(shè)計(jì)公司聯(lián)合做。通常，甲方不允許乙方把任務(wù)再外包出去，但我們的甲方因?yàn)橄Ｍ覀冏觥翱偘保虼艘餐馕覀儼巡糠謽I(yè)務(wù)外包。這說明，目前乙方資源聯(lián)合起來給開發(fā)商提供一個(gè)一攬子的解決方案是大勢所趨，因?yàn)楹芏嚅_發(fā)商缺少自己的專業(yè)整合能力。公司雖有設(shè)計(jì)部、策劃部，且每個(gè)部門都有負(fù)責(zé)人，但內(nèi)部還是要老板拍板才能決定。如果要把設(shè)計(jì)和策劃整合到一起，老板的專業(yè)能力又不行的話，就會(huì)亂拍板。如果老板意識(shí)到了這個(gè)問題，那就要招聘一個(gè)專業(yè)的老大，他又要懂策劃，又要懂設(shè)計(jì)，這個(gè)很多開發(fā)商都很難做到。萬科今年初開始在深圳區(qū)域試行成立產(chǎn)品策劃中心，開始把營銷策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)整合到一起。今年4月份我跟萬科的人交流的時(shí)候，他們說他們現(xiàn)在開始做這個(gè)事情了，我說我三年前就開始做了，難道這一次我走在萬科前面了？很顯然，他們也是意識(shí)到了這個(gè)問題，但是要做整合，就要有高于這兩個(gè)專業(yè)老總的、有更高專業(yè)水平的人來整合，不然公說公有理、婆說婆有理的時(shí)候，誰說了算？！所以說，這個(gè)一體化解決方案的提出是大勢所趨。

2.0版本里面增加了產(chǎn)品研發(fā)這樣一個(gè)核心內(nèi)容。之前，策劃和設(shè)計(jì)同步推進(jìn)，提高效率，提高決策質(zhì)量，就能滿足開發(fā)商的要求了。后來，我們發(fā)現(xiàn)，隨著市場的不斷惡化，開發(fā)商需要解決的不僅僅是同步推進(jìn)的問題，還需要解決新產(chǎn)品研發(fā)的問題，所以，在2.0的時(shí)候，我們就把產(chǎn)品研發(fā)作為一個(gè)核心來強(qiáng)調(diào)了。

策劃設(shè)計(jì)一體化2.0的工作內(nèi)容總共分為三個(gè)部分。第一個(gè)部分是前期策劃，包含：市場調(diào)研、甲方調(diào)研、政府調(diào)研、項(xiàng)目難點(diǎn)及解決方案、客群定位、客群需求分析、產(chǎn)品策略；第二個(gè)部分是產(chǎn)品研發(fā)，主要瞄準(zhǔn)客戶，從客戶的生活狀態(tài)、核心價(jià)值觀、房屋價(jià)值觀、配套價(jià)值觀、區(qū)域價(jià)值觀，通過研究這些來定制客戶需求的產(chǎn)品，搶奪客戶、搶占市場；第三個(gè)是規(guī)劃設(shè)計(jì)，主要有強(qiáng)排方案對(duì)比、土地利用分析、概念規(guī)劃研究、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算、開發(fā)分期策略、運(yùn)營測算、深化方案設(shè)計(jì)。通過強(qiáng)調(diào)客戶研究和產(chǎn)品研發(fā)，我們把一體化策略從1.0升級(jí)到2.0，讓我們服務(wù)的開發(fā)商的產(chǎn)品在市場上更具競爭力。

我們做產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候，堅(jiān)持的是王石說過一句話，“我們做住宅，一定要做好產(chǎn)品，這樣，即使全國的房地產(chǎn)形勢都不好，我希望市場上賣出去的最后一套房子是萬科賣出去的”。這就是說，“市場”是起起落落的，尤其是在中國，中國的“房市”是“政策市”，今晚出臺(tái)一個(gè)政策，明天房價(jià)就飛漲，明晚又出臺(tái)一個(gè)政策，房價(jià)馬上又下滑。通過研究市場既有的數(shù)據(jù)，以便找出規(guī)律了，西方的這一套來到中國就不行了。西方的社會(huì)和市場都很穩(wěn)定，市場的歷史數(shù)據(jù)具有極強(qiáng)的參考價(jià)值，但在中國就不行了，我們的市場數(shù)據(jù)都是沒有用的，有可能，你根據(jù)市場數(shù)據(jù)對(duì)今天、明天、下半年的形勢判斷的很準(zhǔn)，但明天政府發(fā)一個(gè)指令，市場馬上就可能大變樣。我們現(xiàn)在在做天津武清的一個(gè)項(xiàng)目，我們研究了從去年5月份到今年3月份市場數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)，這期間整個(gè)武清市場有三次巨變，第一次是取消了藍(lán)印戶口，第二次是全面放開限購，第三次是今年春節(jié)后首套房貸比例降低，這三次政策導(dǎo)致三次巨變，市場數(shù)據(jù)根本就沒有市場規(guī)律。所以，在中國，市場數(shù)據(jù)僅供參考，我們能做的還是潛心做好產(chǎn)品，不管市場怎么變，首先是好產(chǎn)品賣得出去。

接下來，我們把一體化策略升級(jí)到了3.0版本。因?yàn)殡S著市場的進(jìn)一步惡化，成本的壓力越來越大，我們發(fā)現(xiàn)開發(fā)商還面臨更多的困惑?，F(xiàn)在，我們有了好產(chǎn)品，產(chǎn)品價(jià)值提高了，但我們還可以把產(chǎn)業(yè)技術(shù)融進(jìn)來以便降低成本。比如，我們可以找到萬科、中海等大公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商，我們可以拿到比普通小開發(fā)商公開招標(biāo)價(jià)格更低的采購價(jià)格，如果一個(gè)小區(qū)200部電梯，一臺(tái)省1萬，200萬就有了，對(duì)開發(fā)商來說，少支付200萬成本帶來的效益還是很大的。如果有我們有很多的戰(zhàn)略供應(yīng)商，我們就可以為開發(fā)商省下很多成本，這樣一來，我們能做的不僅僅是為開發(fā)商提供產(chǎn)品的增值服務(wù)，還能為開放商降低成本。同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)開發(fā)商還有一個(gè)讓他頭疼的問題，那就是我們?cè)谇懊娴男麄髌锩嫣岬降?，因?yàn)檎麄€(gè)市場在轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在客戶不僅僅是在買產(chǎn)品，他們還是在買配套、買服務(wù)，這些都是物業(yè)管理和配套運(yùn)營方面的問題。開發(fā)商是做項(xiàng)目開發(fā)的，他們不能每個(gè)項(xiàng)目都成立一個(gè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)吧？所以，我們也要把運(yùn)營整合進(jìn)來，而且要他們的團(tuán)隊(duì)在前期策劃階段就參與進(jìn)來，把前期的策劃、設(shè)計(jì)和后期的運(yùn)營、管理環(huán)節(jié)打通，比如：幼兒園、兒童游樂場、養(yǎng)生養(yǎng)老設(shè)施等等。這就又解決了開發(fā)商的一些難題，我們已經(jīng)邁入了即將成型的一體化4.0版本，徹底將策劃、設(shè)計(jì)、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的所有環(huán)節(jié)打通，緊密圍繞著產(chǎn)品研發(fā)開展工作。

現(xiàn)在，我們總結(jié)一下策劃設(shè)計(jì)一體化策略的基本概念。

第一，我們通過初步的市場調(diào)研，可以對(duì)市場有一個(gè)整體的了解，對(duì)項(xiàng)目未來如何面對(duì)市場有個(gè)初步的判斷，給項(xiàng)目一個(gè)大的定位方向；同時(shí)我們通過對(duì)項(xiàng)目所在地各級(jí)政府以及建設(shè)主管部門的調(diào)研，通過對(duì)相關(guān)公開的政務(wù)資料的分析研究，對(duì)項(xiàng)目如何滿足各級(jí)政府及建設(shè)主管部門的需求有一個(gè)初步的結(jié)論，以便在概念規(guī)劃方案的設(shè)計(jì)過程中融進(jìn)相關(guān)內(nèi)容；

第二，我們通過對(duì)甲方相關(guān)負(fù)責(zé)人員的訪談及對(duì)甲方提供的相關(guān)資料的解讀，初步把握甲方對(duì)項(xiàng)目的定位，它到底是創(chuàng)品牌項(xiàng)目還是創(chuàng)利潤項(xiàng)目，或者是現(xiàn)金流項(xiàng)目，這樣可以初步確定該項(xiàng)目在甲方企業(yè)發(fā)展歷程中所擔(dān)任的角色，以便在概念規(guī)劃方案設(shè)計(jì)過程中充分考慮甲方的需求，確保未來實(shí)施過程中能夠使甲方的利益得到最大程度的保障。

基于上述調(diào)研的工作結(jié)果，才能完成項(xiàng)目的總體策劃和項(xiàng)目定位。有的開發(fā)商找了一個(gè)自稱很牛逼的策劃公司給項(xiàng)目做定位，但我們?cè)趺床拍苤肋@個(gè)公司到底專業(yè)不專業(yè)呢？很簡單，就看他們有沒有問你們一個(gè)問題——你們準(zhǔn)備拿多少錢啟動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目以及這個(gè)項(xiàng)目在公司發(fā)展中扮演什么角色？如果連這個(gè)問題都沒問，那就肯定不專業(yè)。因?yàn)?，甲方?個(gè)億和2個(gè)億可以用，給出的項(xiàng)目的開發(fā)方案絕對(duì)是不一樣的。如果擁有2個(gè)億的資金，絕對(duì)可以高舉高打，如果只有1個(gè)億那就要看情況了再定了。第二個(gè)問題則可以了解項(xiàng)目公司對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有地位的定位，它是為公司創(chuàng)品牌的還是創(chuàng)效益的，還是回收現(xiàn)金流的？是做快銷產(chǎn)品還是做精品？這個(gè)項(xiàng)目在公司發(fā)展過程具有什么樣的歷史使命？這些個(gè)問題不弄清楚，這個(gè)策劃一定是再普通不過的策劃案，這是因?yàn)樗揪蜎]有體現(xiàn)出每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該是不一樣的基本邏輯。

第三，我們完成土地利用規(guī)劃和總體規(guī)劃結(jié)構(gòu)分析，用于在拿地過程中和政府進(jìn)行溝通；我們提供概念規(guī)劃的總平面圖、SU模型圖、SU鳥瞰效果圖和多媒體演示文件，用于給甲方?jīng)Q策層的匯報(bào)展示；

第四，我們要把項(xiàng)目里不同的產(chǎn)品進(jìn)行合理排布，比如，項(xiàng)目有三種產(chǎn)品，價(jià)值不同，價(jià)格不同，在項(xiàng)目里的分布就應(yīng)該不一樣，他們占有的項(xiàng)目的景觀資源、交通資源、配套資源就應(yīng)該不一樣。同時(shí)，通過對(duì)國家和地方產(chǎn)業(yè)政策的研究，結(jié)合項(xiàng)目的總體定位和客群需求，在住宅產(chǎn)品的空間設(shè)計(jì)、產(chǎn)業(yè)技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)業(yè)補(bǔ)貼政策的實(shí)現(xiàn)方面，我們可以給開發(fā)商提供產(chǎn)業(yè)技術(shù)的集成設(shè)計(jì)建議，在為客戶提供更高品質(zhì)的住宅產(chǎn)品的同時(shí)，有效控制成本并提升開發(fā)效率。

第五，基于上述總體規(guī)劃結(jié)構(gòu)分析，完成包括項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃、開發(fā)分期、總體的靜態(tài)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算、首期的動(dòng)態(tài)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算、投資收益的概算和現(xiàn)金流數(shù)據(jù)曲線、用于甲方的內(nèi)部決策。

甲方要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決策，需要哪些決策條件，我們一定要準(zhǔn)備充分。在任何時(shí)候，不是老板不拍板、不決策，是因?yàn)橐恍Q策事關(guān)老板的身家性命，他認(rèn)為我們準(zhǔn)備的素材夠不夠充分。老板不決策的時(shí)候，一定是我們工作沒做到位，如果我們把老板的疑慮說的清清楚楚，他一定會(huì)有所決定。我們應(yīng)該少從老板身上找原因，多從自己身上找原因。

我們一體化的策劃與設(shè)計(jì)非常不同于市場上常見的策劃，我們側(cè)重于前期的產(chǎn)品策劃，而不側(cè)重于后期的營銷策劃。有一個(gè)什么樣的產(chǎn)品，和有了好產(chǎn)品以后怎么賣，兩者之間是不一樣的。以產(chǎn)品研發(fā)為核心的一體化的策劃與設(shè)計(jì)是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，而以營銷為主體的策劃是營銷策劃，是為項(xiàng)目錦上添花，因?yàn)槟阋呀?jīng)有了一個(gè)好產(chǎn)品，再此基礎(chǔ)上，再賣一個(gè)好價(jià)錢，兩者不可或缺。房地產(chǎn)業(yè)有一個(gè)微笑曲線，前端的產(chǎn)品策劃和后端的銷售策劃，是創(chuàng)造高價(jià)值的。一體化的策劃與設(shè)計(jì)是同步推進(jìn)，節(jié)約前期時(shí)間的策劃，經(jīng)過規(guī)劃設(shè)計(jì)驗(yàn)證并優(yōu)選過的策劃，是可以落地、可以執(zhí)行、經(jīng)過驗(yàn)算的策劃，也是以產(chǎn)品研發(fā)為核心的策劃、通過產(chǎn)品對(duì)接市場，創(chuàng)造獨(dú)特的專業(yè)價(jià)值的策劃，是深挖核心資源和開發(fā)商自身資源的策劃，是絕不套用模板，絕不通用，價(jià)值最大化的策劃。

這三年我們做了30多個(gè)項(xiàng)目，基本上每個(gè)項(xiàng)目都完全不一樣，每一個(gè)項(xiàng)目做完大家都覺得很有成就感，因?yàn)槲覀兺ㄟ^一個(gè)獨(dú)特的方案解決了之前感覺不可能解決的問題。市場上誰愿意花高價(jià)錢請(qǐng)我們做這樣的策劃呀，除非是項(xiàng)目碰到了非常大的困難，否則沒有開發(fā)商愿意白白拿一筆錢出來這樣做。設(shè)計(jì)院都知道開發(fā)商施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)用省不了，方案費(fèi)用不想付，策劃費(fèi)更不想付了，感覺就說了幾句話嘛，怎么要那么錢，因此，我們能夠接到的任務(wù)，都是在啃硬骨頭。

一體化的策略是深入客戶價(jià)值觀、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)劃層面設(shè)計(jì)的策劃，測算更準(zhǔn)確、決策依據(jù)更充分的策劃。為什么說我們的測算更準(zhǔn)確呢？之前的策劃雖然也有測算，但只是基于地價(jià)有多少、周邊的房子賣多少錢這些市場上的基本數(shù)據(jù)，然后，再對(duì)比一下，比如，因?yàn)槲覀兡衬硹l件比別人好，因此我們可以多賣個(gè)100~200元/㎡，大部分的前期策劃就是這樣測算的。而我們現(xiàn)在不一樣，我們的一體化策略進(jìn)入產(chǎn)品層面以后，可以在產(chǎn)品及更細(xì)的層面上跟周邊樓盤進(jìn)行對(duì)比，可以羅列很多細(xì)節(jié)項(xiàng)，做一個(gè)項(xiàng)目的整體價(jià)值評(píng)估，有充分的依據(jù)推斷出到底可以比別人多賣多少錢。也許，測算下來，可以比原來的測算多賣500元/㎡，但就是因?yàn)檫@500元，測算出來的投資回報(bào)率就完全不一樣了。在整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的利潤普遍下滑的階段，可能我們的利潤差異就在這幾百塊錢，而這幾百塊錢就能夠決定項(xiàng)目的生死。所以說只有到產(chǎn)品層面了，測算才能更準(zhǔn)確。

我們的一體化策劃和設(shè)計(jì)是重視客觀依據(jù)的，是重視邏輯推導(dǎo)的策劃定位，是前因正確、結(jié)果正確導(dǎo)致結(jié)果正確的策劃，非常講究邏輯性。

此外，我們還是融入產(chǎn)業(yè)運(yùn)營和產(chǎn)業(yè)技術(shù)的策劃，從前期就整合技術(shù)和運(yùn)營，提升品質(zhì)、降低造價(jià)，解決后期的運(yùn)營問題，甚至包括幫開發(fā)商找到資金。我們倡導(dǎo)的一體化是以產(chǎn)品研發(fā)為核心的策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營、產(chǎn)業(yè)技術(shù)集成為一體的策劃。

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