將軍應(yīng)該站在指揮部，而不是沖上前線，相信大多數(shù)管理者都明白這個(gè)道理，但是，為什么還有許多人樂(lè)于“沖鋒陷陣”呢？

很多管理者，具有強(qiáng)烈的“掌控感”，需要每件事都在自己的可控范圍內(nèi)。

他們懷疑員工的能力，認(rèn)為員工做事拖沓，不合自己心意，與其到后來(lái)還要自己修補(bǔ)，不如一開(kāi)始就自己接手。

員工遇到這樣的管理者，會(huì)感覺(jué)得不到信任，工作積極性受挫，主動(dòng)工作的熱情逐漸消失，而管理者呢？

每天被瑣碎的工作支配得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，根本無(wú)暇做出一些戰(zhàn)略性的全局規(guī)劃。

不幸的是，這種類型的管理者在中國(guó)歷史上比比皆是，其中最著名的例子就是諸葛亮。

諸葛亮的“管理缺陷”

劉備在位期間，蜀國(guó)有五虎上將—關(guān)羽、張飛、趙云、黃忠、馬超，個(gè)個(gè)驍勇善戰(zhàn)，獨(dú)當(dāng)一面。劉備死后，蜀國(guó)基本由諸葛亮全盤(pán)管理。話說(shuō)諸葛亮的工作態(tài)度無(wú)可挑剔，兢兢業(yè)業(yè)，如履薄冰，鞠躬盡瘁，死而后已。但是在諸葛亮去世之后，蜀國(guó)已經(jīng)到了“蜀中無(wú)大將，廖化作先鋒”的地步了。雖然五虎上將的第二代都在，但是沒(méi)有一個(gè)人成長(zhǎng)為其父輩那樣的蓋世英豪。原因何在？

最重要的原因就是諸葛亮一生太謹(jǐn)慎了，他身負(fù)托孤重任，不愿蜀國(guó)出一點(diǎn)兒閃失，因此每一件事都親自參與。比如，蜀國(guó)的將軍們會(huì)在出征時(shí)隨身攜帶丞相賜予的錦囊，遇到困難打開(kāi)錦囊。通過(guò)這種方式，諸葛亮代替將軍們決定戰(zhàn)局走向，即使不在現(xiàn)場(chǎng)也可以指揮千軍萬(wàn)馬。如果打了勝仗則“多虧錦囊妙計(jì)”，打了敗仗便“此乃天意”。換句話說(shuō)，無(wú)論勝敗，都是諸葛亮的責(zé)任，跟這群帶兵打仗的將軍沒(méi)有任何關(guān)系。

這種情況下，諸葛亮麾下的將軍只要聽(tīng)話就好，并不會(huì)有承擔(dān)責(zé)任的壓力，當(dāng)然也就不會(huì)有要求成長(zhǎng)的愿望。在他們看來(lái)，丞相的計(jì)謀天下無(wú)雙，只要照做就可以了。唯一例外的馬謖，還在兵敗后被諸葛亮揮淚斬首。

在諸葛亮的治理之下，蜀國(guó)的將軍們就是執(zhí)行命令的機(jī)器，他們無(wú)從成長(zhǎng)，無(wú)從學(xué)習(xí)，一切跟著丞相走就好。丞相在世時(shí)一切安好，丞相去世之后，這些將軍中沒(méi)有一個(gè)被培養(yǎng)成治國(guó)之才，蜀國(guó)的衰落已成定局。

諸葛亮為人稱頌的是他“鞠躬盡瘁，死而后已”的敬業(yè)精神，但是他的管理方式存在重大缺陷。究其原因，就是其“一生惟謹(jǐn)慎”，不敢讓手下人犯錯(cuò)，不敢拿蜀國(guó)的前途冒險(xiǎn)，希望蜀國(guó)平平安安。但是事與愿違，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)任何風(fēng)險(xiǎn)的蜀國(guó)在這種平安的環(huán)境中慢慢衰弱，直至無(wú)力回天。

• 任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者都要明白，想要讓團(tuán)隊(duì)獲得持續(xù)健康的發(fā)展，必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員的潛能。在這個(gè)過(guò)程中不可避免會(huì)犯錯(cuò)，須知，任何團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的成長(zhǎng)都要通過(guò)不斷試錯(cuò)才能獲得，不犯錯(cuò)就不會(huì)發(fā)現(xiàn)自己各方面存在的缺陷，不知道如何改進(jìn)。

如果無(wú)法獲得成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)，也就沒(méi)有意愿去承擔(dān)屬于自己的責(zé)任、獨(dú)當(dāng)一面。團(tuán)隊(duì)管理者在培養(yǎng)人才的過(guò)程中，最大的挑戰(zhàn)就是要眼睜睜地看著員工去犯錯(cuò)，要給員工試錯(cuò)的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感，讓他感覺(jué)這件事跟他自己是有關(guān)的，是需要他自己想辦法解決的。否則，管理者不僅會(huì)限制員工的發(fā)展，自己也會(huì)在管理中陷入“疲勞”。

聰明的管理者懂得“授權(quán)”

我的讀書(shū)會(huì)也遇到過(guò)類似的問(wèn)題，我的處理方式就是“不說(shuō)”。

比如有一次，有一個(gè)小組在陜西做了一個(gè)客戶活動(dòng)，當(dāng)時(shí)反饋不太好，很多客戶對(duì)我們很有意見(jiàn)。陜西分會(huì)的會(huì)長(zhǎng)也建議我跟小組的成員分析下問(wèn)題所在，找到解決問(wèn)題的方法，避免客戶的不滿。

我對(duì)他說(shuō)：“我知道他們活動(dòng)有問(wèn)題，但是我不能說(shuō)。為什么呢？我們更應(yīng)該看到的是他們小組在組織活動(dòng)時(shí)的工作熱情。經(jīng)驗(yàn)欠缺可以日后慢慢積累，但是工作熱情是非常寶貴的東西，一旦受到打擊，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都難以彌補(bǔ)。如果因?yàn)樾〗M出現(xiàn)一些小小的問(wèn)題，我就開(kāi)會(huì)說(shuō)他們，那他們以后再組織活動(dòng)時(shí)就放不開(kāi)手腳，可能就覺(jué)得自己的組織能力不行，以后再遇到類似的活動(dòng)就不敢放膽去做了。”

實(shí)際上，我也是這樣做的。后來(lái)我在上海與這個(gè)小組碰面時(shí)，表?yè)P(yáng)了其中一個(gè)小組成員：“你的活動(dòng)做得很好，很及時(shí)，能力越來(lái)越強(qiáng)了。”他回答道：“其實(shí)我知道客戶的反饋不太好，我下次一定準(zhǔn)備得更加充分，將活動(dòng)做得更好?！?/p>

他的回答也說(shuō)明：這次客戶活動(dòng)做得不好，小組成員是有感覺(jué)的，是有想法的。他們并不需要?jiǎng)e人來(lái)告訴他們這次活動(dòng)的效果不好。這反而會(huì)增加他們的工作壓力。我鼓勵(lì)他們，是因?yàn)橄嘈潘麄兌己軆?yōu)秀，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髫?fù)責(zé)到底。

• 老板在員工表現(xiàn)不佳的時(shí)候過(guò)問(wèn)甚至質(zhì)疑，還會(huì)給員工造成一種感覺(jué)，那就是即便我再努力，也會(huì)被老板挑出毛病，還不如等老板將一切安排好后照做就是，這樣還省心省力。

可想而知，如果抱著這樣的心態(tài)，他們投入工作的熱情，以及面對(duì)困難時(shí)思考問(wèn)題的積極性就會(huì)下降，最終影響的還是團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。

員工久居一線，很多想法甚至比老板的更好。因此，作為管理者，要想充分調(diào)動(dòng)員工解決具體問(wèn)題的積極性，就應(yīng)該讓員工去搭建屬于自己的工作體系。即使由于經(jīng)驗(yàn)不足，偶爾會(huì)出現(xiàn)不周到的地方，也不要求全責(zé)備。當(dāng)然，前提是他必須始終保持認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度。

• 因此，充分授權(quán)下屬，是大多數(shù)聰明管理者的做法，否則，員工都縮手縮腳，不敢犯錯(cuò)，管理者卻累得半死，企業(yè)如何能有長(zhǎng)足得發(fā)展呢？

文/樊登：國(guó)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力專家，“樊登讀書(shū)會(huì)”發(fā)起人，央視前主持人。