狹義的人效是衡量一個企業(yè)發(fā)揮人力資源作用狀況的計量指標，從計量數值上看可以簡單理解為人均產出，即組織的營業(yè)總收入與總人數之比。廣義的人效有代表性定義，是中國人效提升研究中心提出的“人效是管理人的有效能力，人效能力是能夠被發(fā)揮出來的價值”，由經濟性、管理性及人效心理性三大維度構成管理人效的指標體系。企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，對人效的理解和需求是不同的。
在中國經濟進行轉型升級的大環(huán)境下，市場競爭正在從過去的人力成本競爭轉變到人效的競爭。一邊是人員工資普遍上漲，人力成本急劇增加；一邊卻是招工難，招人才難。在競爭日益白熱化的市場情況下，如何利用有限的人力資源，提高勞動效率，成為中國企業(yè)不得不做出的選擇。作為市場主體的企業(yè)，唯有關注人效，提升員工的生產效率，實現勞資雙贏，才能夠在日益嚴峻的市場競爭中立于不敗之地。

人效是制造業(yè)的“黑匣子”。一直以來制造業(yè)的管理制度和行為都致力于減少人力的無謂消耗，而忽略了人效的提升，中國制造業(yè)低效的秘密便潛伏于此。雖然早有專家指出，“世界工廠”的弊病就在于低效率，但對于一直隱藏在技術、創(chuàng)新、成本等等諸多問題之后的人效還是沒有給予足夠的重視，以至于今天，它已赫然凸顯并成為了阻礙中國經濟發(fā)展的一塊絆腳石。

如何提升制造業(yè)的人效呢？看看下面這個案例，或許會有一些啟發(fā)。

A公司是一家陶瓷生產企業(yè)，擁有三大生產基地，產品有仿古磚、瓷釉磚、內墻磚、拋晶磚和配件配飾5大系列，出品含規(guī)格在內的上千款產品。成立八年來銷售增長十幾倍，創(chuàng)造了陶業(yè)銷售增長奇跡。在公司成長的這十年時間里，中國陶瓷行業(yè)的發(fā)展也經歷了巨大的變化。十年前，大小企業(yè)如同雨后春筍紛紛破土而出，只要是企業(yè)，只要有產品，只要價格低，就能把產品賣出去，整個行業(yè)都活的有滋有味。但由于社會、行業(yè)、市場的變化，如來自老百姓對環(huán)境改善的訴求，各級政府對各行業(yè)環(huán)境整治的力度，房地產行業(yè)的政策調整等因素，給市場帶來了巨大的沖擊。加上陶瓷行業(yè)市場競爭非常激烈，大小幾十個品牌林立，各種陶瓷細分領域充分拓展，行業(yè)形勢不容樂觀。

在這股趨勢的影響下，A公司忽然發(fā)現銷售收入增速從以往的年均30%降到了10%，產品盈利水平大幅下降，再也無法依靠以往的擴大產能和加大營銷有效增加營收。公司高層一籌莫展，安排人力資源部在每月初的經營分析報告會上進行人力資源分析，但分析來分析去，始終沒有明晰指出公司現在的生產效益情況，焦點仍停留在員工職務、學歷分布、工資構成、生產基地的人均成本等層面。

此時，恰好筆者進入了這家公司做人力資源項目，于是公司總經理便將這個分析工作委托給了AMT咨詢項目組。項目組經過研究發(fā)現，要讓高層在十五分鐘的時間內了解公司在過去一個月內的生產效益情況，以做出經營決策，光靠人力資源部的淺層次分析是遠遠不夠的。由此，項目組和高層溝通后，決定設計一套以投入產出比為核心理念的人效分析方案。

人效分析離不開產量、收入、成本等基本指標，但是又不能停留在基本指標層面。因此，方案設計的人效從四個方面體現：

1．人創(chuàng)績效（產量、銷售收入）；

2．每萬元工資績效（產量、銷售收入）；

3．工資費用率（人工成本、產量、銷售收入）；

4．員工平均工資增長率與銷售增長率之比。

分析的基本原則是：以人力效能（投入產出比）為主線完善人力資源分析體系。人均效能要體現2個對比：

1．不同時期，包括以往每個月數值、本月數值、1月至本月累計數值和與去年同期對比四個維度；

2．公司的不同部門之間，生產中心、營銷中心、研發(fā)中心之間也可以相對比較。

基于人效分析的四個方面和兩個原則，最終設計的人效指標體系見圖1.

A:A1人均銷售收入

定義：根據報告期內的銷售收入計算的平均每一個員工的銷售收入；

公式：人均銷售收入＝報告期內銷售收入總額÷報告期內員工平均人數；

說明：人均銷售收入是考核企業(yè)效率的指標，尤其用在同行業(yè)之間相比較最有可比性，人均銷售收入越高，企業(yè)效率越高。由于每個月銷售收入與入庫產值的差別，以事實為依據，每個月的銷售收入總額以當月的入庫產值為準，年度的銷售收入也以此為準；

收集渠道：財務部、人力資源部。

A:A2人均新品銷售收入

定義：根據報告期內開發(fā)的新產品銷售收入計算的平均每一個員工的銷售收入；

公式：人均銷售收入＝報告期內新產品銷售收入總額÷報告期內員工平均人數；

說明：人均銷售收入是考核企業(yè)效率的指標，尤其用在同行業(yè)之間相比較最有可比性，人均銷售收入越高，企業(yè)效率越高。由于每個月銷售收入與入庫產值的差別，以事實為依據，每個月的銷售收入總額以當月的入庫產值為準，年度的銷售收入也以此為準；

收集渠道：財務部、人力資源部。

A:A3人均產量

定義：報告期內的產量計算的平均每一個員工的產量；

公式：人均產量=入庫總產量（生產入庫產量+加工入庫產量-成品倉庫領取再加工量）/報告期平均員工人數；

說明：反應企業(yè)生產效能的指標。該指標越大，表明企業(yè)的生產效率越高；
收集渠道：生產中心、人力資源部。

B:B1萬元工資銷售收入

定義：根據報告期內的銷售收入計算的平均每萬元工資所能產生的銷售收入；

公式：萬元工資銷售收入＝報告期內銷售收入總額÷報告期內工資總額；

說明：一般而言，萬元工資銷售收入越高，企業(yè)效率越高；

收集渠道：財務部、人力資源部。

B:B2萬元工資產量

定義：根據報告期內的生產量計算的平均每萬元工資所生產的產量；

公式：萬元工資產量＝報告期內產量÷報告期內工資總額；

說明：一般而言，萬元工資產量越高，企業(yè)生產效率越高；

收集渠道：財務部人力資源部。

B:B3萬元工資優(yōu)等品產量

定義：根據報告期內的優(yōu)等品生產量計算的平均每萬元工資所生產的優(yōu)等品產量；
公式：萬元工資產量＝報告期內優(yōu)等品產量÷報告期內工資總額；

說明：一般而言，萬元工資優(yōu)等品產量越高，企業(yè)生產效率越高；

收集渠道：財務部、人力資源部。

C:C1人工成本

定義：報告期內的人工成本總額；

公式：人工成本=工資總額+保險總額+公積金+招聘費用+培訓費+勞動糾紛賠償+殘疾人費用+年終激勵金+臨時政策性獎勵；

說明：人工成本屬于企業(yè)新創(chuàng)造價值中的一個部分，是企業(yè)為取得新創(chuàng)造價值和利潤必須付出的代價，同時又是企業(yè)將一部分新創(chuàng)造價值以直接和間接方式對職工的全部支出。理論上講人工成本包含人員勞動報酬、社會保險費用、職工福利費用、職工教育費用、勞動保護費用、職工住房費用及其它人工成本。結合公司實際，我們采用了公式的組成部分進行加總核算人工成本；反應企業(yè)生產成本的指標。該指標越小，表明企業(yè)的成本越低；

收集渠道：財務部、人力資源部。

C:C2人工成本占銷售收入比

定義：報告期內的營銷中心的人工成本總額占當期銷售收入的比率；

公式：人工成本占比=報告期內的營銷中心的人工成本總額÷報告期內的銷售收入×100%；

說明：反應企業(yè)人工成本的指標；

收集渠道：財務部人力資源部。

C:C3每平方米產量人工成本

定義：報告期內的每平方米產量所分攤的人力成本；

公式：每平方米產量人工成本=工資總額/入庫總產量（生產入庫產量+加工入庫產量-成品倉庫領取再加工量）；

說明：該指標反應的是企業(yè)的成本概念，指標值越小，企業(yè)的成本越低；

收集渠道：財務部、人力資源部

D員工平均工資增長率與銷售增長率之比

定義：報告期內的員工平均工資增長與銷售（毛利）增長率之間的對應關系；
公式：員工平均工資與銷售（毛利）增長率之比＝報告期內員工平均工資增長率÷報告期內銷售（毛利）增長率；

說明：一般而言，該指標越小，表明企業(yè)的盈利能力越強；

收集渠道：財務部、人力資源部。

項目組給A公司人力資源部設計了一套指標分析模板，人力資源部在每月初的經營分析會上，以圖表形式匯報，并將差異原因進行分析，見圖2（以人均銷售收入指標為例）。