“我跟我的HR團隊說，我從來不為了穩(wěn)定而穩(wěn)定。我只考慮一件事情，如何為了發(fā)展而改變?！?/span>

如果以2016年6月初，阿里宣布籌建文娛板塊為起點的話，過去一年多時間里，阿里文娛經(jīng)歷了規(guī)模不小的高層輪換。

優(yōu)酷CEO從創(chuàng)始人古永鏘變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人楊偉東；

阿里影業(yè)CEO從中影出身的張強變?yōu)楫a(chǎn)品技術(shù)出身的阿里合伙人樊路遠；

阿里音樂CEO從傳統(tǒng)音樂行業(yè)出身的宋柯，變?yōu)閾?dān)任過阿里多項電商業(yè)務(wù)負責(zé)人的張宇。

在這一系列的人事變化中，表象上可以看到的顯著的變化是：各個業(yè)務(wù)線的負責(zé)人幾乎都變成了阿里系的人，以及新的管理者中不乏文化娛樂行業(yè)的“門外漢”。另據(jù)俞永福透露，目前大文娛集團超過50%的員工都是技術(shù)人員。對此阿里強調(diào)的是“給大文娛找到最合適的人”。

一個越來越具有阿里氣質(zhì)的文化集團，同時也是一個越來越淡化內(nèi)容色彩，強調(diào)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的集團。這讓它跟整個阿里統(tǒng)一了目標(biāo)，淘票票和優(yōu)酷在過去一年里迅速擴大了市場占有率，也讓它不可避免地面對一些質(zhì)疑，比如阿里影業(yè)的9億虧損，優(yōu)酷持續(xù)增加的版權(quán)成本。

拒絕當(dāng)傳統(tǒng)的傳統(tǒng)公司

“電影制作絕對不是以數(shù)量為我們的核心，這個其實我已經(jīng)非常明確了我的戰(zhàn)略?！?月19日，在大麥網(wǎng)的發(fā)布會上，俞永福再次強調(diào)了他曾經(jīng)在上海電影節(jié)上說過的觀點，“我絕不希望阿里大文娛再做一個傳統(tǒng)意義上的電影公司、傳統(tǒng)意義上的音樂公司、傳統(tǒng)意義上的演出公司。這實際上是跟傳統(tǒng)市場在搶生意，這肯定不是阿里一貫考慮問題的方法?！?br>

與此形成鮮明對比的是，就在9月17日，成立兩周年的騰訊影業(yè)剛公布了43個新項目。騰訊集團副總裁、騰訊影業(yè)程武的說法是，“騰訊影業(yè)的定位，不是一家傳統(tǒng)的影視公司，而是一個基于泛娛樂文化生態(tài)，專注于優(yōu)質(zhì)影視作品打造的、開放的內(nèi)容平臺。”

同樣是極力跟傳統(tǒng)的定位撇開關(guān)系，騰訊、阿里分別走向了兩條路。騰訊的閱文、影業(yè)、視頻等版塊在過去一年里把內(nèi)容生產(chǎn)、IP轉(zhuǎn)化運作上正軌，阿里文娛集團的道路則是越來越往大數(shù)據(jù)上靠攏。優(yōu)酷、阿里影業(yè)、阿里音樂等各個部門之間，以及這些業(yè)務(wù)線與淘寶系的資源協(xié)調(diào)正變得越來越多。淘寶為優(yōu)酷帶來了不少會員，支付寶正打算將淘票票的入口提升到更重要的位置。

這需要各條業(yè)務(wù)線的密切配合。在幾輪動蕩后，阿里大文娛逐漸形成了班委負責(zé)制，俞永福擔(dān)任班長，語嫣、楊偉東、樊路遠、黎直前等其他核心領(lǐng)導(dǎo)人在成為班委的同時，兼任一個或者兩個業(yè)務(wù)線負責(zé)人。在這種架構(gòu)下，高管之間的跨業(yè)務(wù)溝通和配合明顯增多。

最新的案例是，優(yōu)酷的《白夜追兇》借用淘寶搜索觸發(fā)的H5和微博的造勢，完成了一次效果顯著的劇集營銷。

擅于整合的“局外人”俞永福

在接手阿里大文娛集團前，俞永福經(jīng)歷了三次重大的整合，成了阿里收購的眾多公司中，唯一一個能夠進入阿里巴巴戰(zhàn)略決策委員會的“局外人”。

俞永福的第一次整合是在2006年，他將自己與UC另外兩位創(chuàng)始人何小鵬和梁捷整合了在一起。第二次整合發(fā)生在2014年6月，阿里巴巴收購UC，并成立UC移動事業(yè)群。當(dāng)時，UC的老大俞永福被任命為該事業(yè)群總裁，以一個“局外人”的身份，將UC融入和整合到阿里的體系之中。

在UC融入的過程中，俞永福又被推到了整合高德地圖的位置，主導(dǎo)兩個超過3000人團隊合并，這是第三次也是最為“經(jīng)典”的一次整合。當(dāng)時，在百度地圖的攻勢下，高德毫無招架之力。俞永?；貞浄Q，高德的整合業(yè)務(wù)是轉(zhuǎn)型和整合同時進行，九死一生。

在俞永福入主高德的三年時間里，高德先后砍掉了O2O業(yè)務(wù)、確立班委負責(zé)制、推出汽車和手機地圖通用的引擎。大刀闊斧的改革“拯救”了方向迷茫的高德地圖，使其從傳統(tǒng)的地圖公司成功轉(zhuǎn)型成為移動互聯(lián)網(wǎng)公司，并實現(xiàn)了與UC阿里的整合。

而這次高德的轉(zhuǎn)型也得到了馬云的肯定，俞永福曾表示，“我覺得今天的局面應(yīng)該超出馬云百分百的預(yù)期。馬總很幸運，我也很幸運，這樣大規(guī)模順利整合，在之前是沒有過的?！?/span>

而俞永福也順利地從局外人變成局內(nèi)人，從邊緣走到了核心。

怎么從第一的位置被拉下來的，就怎么重新回到第一名去

阿里對于文娛產(chǎn)業(yè)的野心一直不小，從收購優(yōu)酷開始，做了接近兩年的布局和規(guī)劃，進行了不同業(yè)務(wù)線的嘗試，有些業(yè)務(wù)例如阿里影業(yè)走偏，急需糾正。俞永福認為，綜合型文娛集團是大勢所趨，只有在“一個大文娛”的架構(gòu)下，才有充分的用戶觸達能力、內(nèi)容生態(tài)能力和多元的商業(yè)化能力。

俞永福并不忌諱談自己是文化娛樂產(chǎn)業(yè)的“外行人”，在挑選各個業(yè)務(wù)線的一把手時，也基本都挑“門外漢”，帶來一些新思路。在阿里大文娛的整合中，俞永福也從高德拿來了不少經(jīng)驗，比如“先得用戶再得錢”的互聯(lián)網(wǎng)思路。

去年11月，阿里大文娛集團成立時，俞永福為阿里大文娛規(guī)劃的戰(zhàn)略方向還是2+X，2代表大優(yōu)酷和UC兩大平臺，一個以視頻觸達用戶，一個以信息觸達用戶，而其余的電影、文學(xué)、游戲等業(yè)務(wù)線則被歸入X的縱隊中。

在今年9月19日的大麥戰(zhàn)略發(fā)布會上，俞永福首次對外提及3+X的概念，也就是原有2+X的升級版，多出來的“1”實際是去年縱隊“X”中表現(xiàn)亮眼的垂直業(yè)務(wù)。經(jīng)過一年的發(fā)展，以豌豆莢、淘票票為代表的部分垂直業(yè)務(wù)已經(jīng)形成一定的體量，可以與大優(yōu)酷、UC并列作為觸及用戶的重要板塊。

盡管各業(yè)務(wù)之間處于協(xié)同合作狀態(tài)，“3+X”中的每個版塊都是缺一不可，但從實際情況來看，阿里大文娛把更多的資源放在了優(yōu)酷、淘票票等業(yè)務(wù)線上。微影和貓眼的合并正在進行中，兩家一旦合并，淘票票必然會遭受極大的威脅。

俞永福的對策是，未來對于淘票票的大額票補也不會停止?！?nbsp;最難的是血拼，血拼我能拿第一，不血拼肯定也能拿第一?！彼€直接否認了阿里曾經(jīng)洽談過收購微影。至于優(yōu)酷，當(dāng)年它如何作為第一名被拉下來了，阿里正以同樣的方法讓優(yōu)酷重回第一。

而這種沒有上限的投入，結(jié)果也是顯而易見的。根據(jù)其給出的數(shù)據(jù)，優(yōu)酷和淘票票在今年暑期檔都取得了不錯的成績。

“富養(yǎng)女兒”的大文娛，能找到人文和科技的交叉路口嗎？

在互聯(lián)網(wǎng)公司，血拼的另一個含義就是燒錢，燒出一條用戶留存的血路來。文娛產(chǎn)業(yè)的成長周期和投入的規(guī)模非常大，BAT的文娛戰(zhàn)略基本都是斥巨資比誰更能燒更久的錢。

在一年多前阿里大文娛成立時，俞永福就以“富養(yǎng)女兒”來比喻阿里“培養(yǎng)”大文娛。從阿里影業(yè)的財務(wù)報告可以看出，阿里在文娛產(chǎn)業(yè)上的投入持續(xù)加大。

2016年，阿里影業(yè)財報顯示，公司營收9億，但也虧9億。銷售及市場費用同比猛增865%，到達了10.8億元，可見其對淘票票的補貼力度之大。

阿里大文娛與騰訊看似走在了兩條不同的分岔路上，阿里重渠道和基礎(chǔ)設(shè)施，而騰訊則是搞內(nèi)容IP。不過，兩者布局大文娛的招式都是一樣的，騰訊泛娛樂業(yè)務(wù)與阿里大文娛高度重合，包括視頻、游戲、文學(xué)、體育等板塊。而兩者的戰(zhàn)略也差不多，就是比一比看誰會花錢，看誰的錢能燒得更久。

俞永福認為，做文娛產(chǎn)業(yè)絕不是干燒錢，而是更有效率的花錢，巨額的投入是應(yīng)當(dāng)建立在觸達用戶、商業(yè)化和衍生品的開發(fā)這三種能力之上才能得到更好的回報。骨子里就是電商基因的阿里，在如何讓流量變?yōu)殄X的這件事上，一向極為自信。

但問題就在于，究竟還要燒多少錢，才能看到更為持久的效果呢？

如何將內(nèi)容創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)與技術(shù)平臺，以最佳的方式結(jié)合在一起，這是硅谷和好萊塢的公司還沒能解決的問題。