高薪留人。

9月11日，任正非簽發(fā)的一份關(guān)于培育工匠文化的文件，被公布在華為內(nèi)部論壇心聲社區(qū)上。文件顯示，任正非要求華為對標(biāo)日本、德國企業(yè)，為此調(diào)整員工薪酬、獎勵機制，打造工匠精神。

任正非表示，這次是華為在對標(biāo)德國、日本，找到我們同專業(yè)的航母怎么管，以這個做好的標(biāo)桿橫向擴展到公司其他的作業(yè)類員工，逐步全面覆蓋低端崗位，采用科學(xué)的量化、簡化管理，我們中低端員工的管理問題就能解決。

9月初，任正非公開對一名敢于說真話的員工連升兩級并且點明由無線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線總裁鄧泰華保護不受打擊報復(fù)。兩天后，任正非又對一名離職員工道歉，稱公司錯了并呼喚他回歸華為，隨后將該郵件分發(fā)給全體員工。任正非接連的舉動讓很多人看到了華為對底層員工的關(guān)注，而此次又對員工薪酬進行調(diào)整，似乎顯示華為在正視自己存在的系列的管理問題。

華為現(xiàn)有薪酬制度引發(fā)員工不滿？

華為從1980年代末成立，到本世紀(jì)初成為全球主要的通訊設(shè)備供應(yīng)商之一，員工也從幾千人擴大到17萬人，膨脹速度驚人。但在公司迅速發(fā)展的同時，也出現(xiàn)了很多問題。比如華為的持股制度。

為了與員工結(jié)成命運共同體，華為實行的是全體員工的集體持股制度，員工根據(jù)年限等資歷享有不同份額的干股，除了薪水外，每年享有大筆的分紅。不過與此高薪文化相對應(yīng)的，是員工尤其是新進員工你要舍得血拼付出。

有媒體曾評論道，這種員工集體持股制，會隨著企業(yè)的膨脹，難以避免地帶來員工的惰性，一些資深的員工，將依靠分紅而成為“貴族”，最終使得企業(yè)染上大企業(yè)病——朝氣漸損而暮氣日濃。

而部分華為員工也到華為內(nèi)部論壇吐槽，表達對此的不滿。

吐槽一：公司的股票制度已經(jīng)造成了很大的貧富差距，大批混日子的老員工，享受著與其產(chǎn)值不成正比的收益。隨便找個部門，俗稱“華為金混混”。由于大量的金錢都用在了股票分紅上，造成了對新員工的激勵不足，對底層勞苦大眾的激勵不足，同時，對業(yè)界人才的吸引力嚴(yán)重不足。

吐槽二：沉淀層老員工與2～4年新員工收入差距非常巨大，比別的公司大得多，已經(jīng)成為華為不穩(wěn)定的最大隱患。歸根結(jié)底，是華為股票回收制度天然缺陷造成。搞到現(xiàn)在，公司的絕大多數(shù)利潤都是讓少數(shù)老員工以分紅的形式拿走，嚴(yán)重削弱了華為薪酬的競爭力。不解決股票回收問題，華為遲早死在這上面。

吐槽三：股票收益與個人績效相關(guān)性不大，且在部分人群的收入占比較大，容易造成不作為的現(xiàn)象。他們只要保住飯碗就能保住收入，開放進取從某種程度上承擔(dān)的風(fēng)險比不作為要大，盡管他們不得不執(zhí)行高層指示而做出某種變革，但這正是他們所害怕的。鑒于這部分人群大多處于不同層級的領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們一個人的不作為會造成整個群體的無可為！同時他們的存在，無形中也浪費了很多人向上發(fā)展的空間。

有華為員工稱，持股制度造就了華為過去的成功，但也導(dǎo)致了部分員工和干部的惰怠。如何平衡內(nèi)部的利益沖突和矛盾，如何讓利益分配機制更具有激勵牽引力，激發(fā)出新的組織活力，是我們必須解決的問題。

另一員工表示，股票激勵機制到了該改革的時候了。應(yīng)該更多體現(xiàn)當(dāng)期貢獻，而不是歷史貢獻。即使通過一系列的人力資源政策杠桿的調(diào)整，從根本上來說，仍然無法解決中高層群體動力不足的問題。

華為的員工管理問題

今年初，有華為員工在自媒體 以《華為的頂層泡沫和精致的自私主義》為標(biāo)題發(fā)文稱，“人性在讓我們更喜歡談?wù)剳?zhàn)略，論論文化，表表戰(zhàn)功，而不去做事，還依然做著將軍?！?/p>

文章還稱，懈怠組織最先聯(lián)想到的就是腫瘤和癌癥 ，人的免疫系統(tǒng)尚且存在缺陷，華為的識別系統(tǒng)是否也一樣呢？腫瘤之所以敢是腫瘤，一定是身處要職，上面要關(guān)系有關(guān)系，圈子和階層也是存在的。華為年年說耗散和精簡，一直在減腰和減腿，但是脖子和腦袋呢？很多決策失誤后，不都是靠腰和腿去拼死加班奮斗在挽回么，但是最終精簡的還是腰和腿。

在當(dāng)前的懈怠者識別和管理跟不上情況下，讓不少人更加趨于鉆營，讓真正的懈怠層隱藏更深。大家的精力很多都耗散在政治上，沒有耗散在發(fā)展經(jīng)濟上，質(zhì)量運營部、總經(jīng)理辦公室、變更組織、各種副代表、內(nèi)審、OEC 、行管、XXO、各種展會組織……，精簡的結(jié)果就是組織越來越多。

在華為心聲社區(qū)上，也有一些類似的看法：

一位員工稱，應(yīng)徹底廢除現(xiàn)有績效考核，讓員工聚焦工作，還不是跪舔領(lǐng)導(dǎo)。讓員工形成合力變?yōu)閼?zhàn)友向前沖，而不是為了績效相互打壓排擠，甩鍋。讓員工放心沖鋒還不用擔(dān)心背后同伴的黑槍。

另一位員工表示，不管問題發(fā)現(xiàn)的如何及時，決策如何合理，政策如何完備，關(guān)鍵是執(zhí)行。一個公司的成與敗，領(lǐng)導(dǎo)的錯誤定位和決策是決定因素。華為成長太快了，現(xiàn)在多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)只有帶四五個人的能力，而公司往往趕鴨子上架，讓他們帶幾十人甚至幾百人或者更多，這種現(xiàn)象很普遍，也是構(gòu)成潛在危機的主要因素。

還有員工寫到，公司最大的問題就是想發(fā)財只能升官，導(dǎo)致所有的人想升官，其實很多人并不想升官，因為管人太麻煩，有的人只喜歡做業(yè)務(wù)；所以我一直倡導(dǎo)在一線要把升官和發(fā)財分開，允許一大部分可以只發(fā)財不升官，也要允許一部分人升官不發(fā)財。

混沌大學(xué)創(chuàng)辦人李善友曾在2014年對華為管理問題提出看法：“任正非顯然認為只要不斷地提升管理水平，華為就可以基業(yè)長青。在我看來，恰恰是由于華為在工業(yè)時代的管理太好了，使得它在移動互聯(lián)網(wǎng)時代難以伸展。今天的風(fēng)險遠勝于十年前的風(fēng)險，移動互聯(lián)網(wǎng)時代里，速度慢就等于掉隊和死亡……從華為的增速、市場成熟度，我認為華為正在走向死亡?！?/p>

可能這樣的判斷過于極端或情緒化，但從華為部分員工的表述上來看，華為在管理上可能真的存在不足，而這種不足正在成為影響華為發(fā)展的關(guān)鍵問題之一。

任正非亡羊補牢？

任正非近期一系列的動作，似乎顯示任正非已近認識到了華為這些問題的嚴(yán)重性。

在這份題為《科學(xué)的量化、簡化管理，關(guān)注技能與經(jīng)驗的積累，培育工匠文化——勞動工資科向任總匯報日本制造企業(yè)作業(yè)類員工管理調(diào)研紀(jì)要》的文件中，任正非主要講了四方面內(nèi)容：

一是對作業(yè)類員工的考核要逐步走向科學(xué)的量化管理；二是注重崗位上的技能與經(jīng)驗積累，導(dǎo)向?qū)Ｗ⑴c踏實；三是職級會有封頂，探索結(jié)構(gòu)化工資，可以嘗試工齡工資和崗位津貼，鼓勵在本崗位做精做深；四是重視非物質(zhì)激勵，關(guān)注工匠氛圍營造。

任正非說，華為在這兩個地方（指日本和德國）設(shè)點，找到華為的質(zhì)量文化的哲學(xué)體系是什么，考核也是哲學(xué)體系的一部分。

“你們這個日本的調(diào)研非常好，再去調(diào)研下德國寶馬等公司，把這些東西歸納出來形成個大綱，拿去試用一下，看好不好用，我們再修正一下，就可以發(fā)布我們自己的質(zhì)量文化大綱，質(zhì)量和收入肯定是有關(guān)系的。”任正非在講話中表示，華為的目標(biāo)是走向自動化，最終走向智能化。

但是現(xiàn)在要有一個過渡時期，一步是到不了自動化的。任正非說，華為現(xiàn)在開始就要優(yōu)化勞動力結(jié)構(gòu)，逐步提升自動化水平，“然后我們的評價都簡單化了。我們前面是有榜樣的，不是完全摸著石頭，要向榜樣學(xué)習(xí)?！?/p>

從任正非一系列的舉措來看，華為似乎越來越重視底層員工的感受。華為對薪酬合理化的改革也讓一些員工看到了希望，不過也有員工質(zhì)疑道：新政策好是好，什么時候能落實呢？

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