瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，催生了互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)行業(yè)。

但是，仍有一家企業(yè)不僅沒有被互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆，還一直保持著烏龜一樣的慢跑精神，每年都能持續(xù)增長，并且超越了對手！它，就是華為。

其中的一個關(guān)鍵性秘訣就是：在慢跑中推進(jìn)增量績效管理。那么，華為在推進(jìn)增量績效管理上究竟有著怎樣的獨(dú)特方法？

中國品牌

在揭開神秘的“華為增量績效”面紗之前，先來圍觀一下華為的土豪員工團(tuán)！

華為不僅 '' 舍得花錢 ''，更重要是 '' 懂得分錢 ''，設(shè)計了一套 '' 定崗定薪，易崗易薪 ''，意思就是工資薪酬是根據(jù)崗位來設(shè)定。更重要的是，華為員工根據(jù)崗位收入主要拿的不是工資，而是獎金和分紅。

據(jù)稱華為員工中百萬年薪的已經(jīng)超萬人。

華為有句俗語很好的描述了收入情況：三年一小坎，五年一大坎。意思是入職華為三年內(nèi)大部分靠工資，三年后獎金逐步可觀，五年后分紅逐步可觀。所以對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和分紅+升值才是大頭。

神秘面紗

那么問題來了，員工百萬年薪從哪里來？

2012年，華為公司開始進(jìn)行深化改革，決定導(dǎo)入華為式阿米巴經(jīng)營模式。而阿米巴經(jīng)營就是將大企業(yè)化小經(jīng)營，徹底釋放員工潛能的系統(tǒng)經(jīng)營機(jī)制。阿米巴經(jīng)營模式讓華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的主動決策權(quán)，而后臺與總部分離，完全成為支持角色，為前線的每一次戰(zhàn)斗提供資源和配套，也讓隊伍以超強(qiáng)的戰(zhàn)斗力不斷攻城略地。

華為式阿米巴

建立員工普遍持股的文化基因

員工普遍持股就是華為文化的基因，也是華為管理知識型勞動者的一個核心手段。

華為盡管是任正非創(chuàng)辦的民營企業(yè)，但任正非僅持有 1.4% 的股份，其他 98.6% 的股份均由員工持有。

華為的薪酬主要包括三部分：工資、獎金和分紅；當(dāng)然如若外派國外，還有外派補(bǔ)助 + 艱苦補(bǔ)助。華為的這種高薪政策及配 '' 股票 '' 的政策讓員工極具 '' 主人翁 '' 意識：在公司大發(fā)展時，一起享受公司發(fā)展帶來的紅利；在公司困難時，能迎難而上與公司同舟共濟(jì)。這也是為什么華為在發(fā)生巨大變革的時候總能夠做到風(fēng)平浪靜，因?yàn)槊總€人都是老板。

員工普遍持股的文化基因

充分放權(quán)，形成作戰(zhàn)“鐵三角”單元

面對越來越大的市場，戰(zhàn)線不斷被拉長，華為的管理者們認(rèn)識到，如果不能迅速解決這個棘手的難題，讓一線必須擁有更多的決策權(quán)，那么戰(zhàn)機(jī)的稍縱即逝留給華為調(diào)動資源的時間將越來越少。知易行難，簡單對后方進(jìn)行精簡機(jī)關(guān)、壓縮人員、簡化流程的常規(guī)方案，并不能從根本上解決問題。

此時，以項目為中心，形成由客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的“鐵三角”作戰(zhàn)單元應(yīng)運(yùn)而生。華為志在通過組織的變革，激活龐大的公司經(jīng)營體。接下來幾年中，華為加快了從以功能部門為中心向以項目為中心的運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)變。這一巨大的轉(zhuǎn)變，激活了華為上千萬的作戰(zhàn)團(tuán)隊。

神奇的鐵三角

下面請各位隨我一起揭開“華為增量績效”的神秘面紗！

讓一個企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工下降50%，人均勞動力增長80%，而銷售收入增長20%。辦法其實(shí)很簡單，核心就是“減人、增效、加薪”，企業(yè)一定要牢記這六個字！

減員、增效、加薪

由工資倒推任務(wù)

很多企業(yè)做預(yù)算的時候，總是給下面的人安排任務(wù)，這等于“逼著”他去做。

華為的做法則截然相反。在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走。對于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來倒推你的任務(wù)，這就是增量績效管理。

由工資倒推任務(wù)逼著做

減人，也要增效

馬云說過：3個人干5個人的活，拿4個人的工資

一個企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個人干很多事，不養(yǎng)閑人。這就涉及一個問題：要減人增效。

所以，華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什么要招這個人？第二是他獨(dú)特的貢獻(xiàn)是什么？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點(diǎn)工資？這是績效管理首要的目標(biāo)。

華為，任正非

實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共成長，構(gòu)建幸福企業(yè)是阿米巴經(jīng)營模式的最終目標(biāo)，而華為做到了這一點(diǎn)。華為公司優(yōu)化相關(guān)政策，創(chuàng)造更好的企業(yè)文化氛圍，激勵優(yōu)秀員工與華為共同長期奮斗。讓優(yōu)秀的員工不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華為這個平臺上都能獲得充分施展才華和成長的機(jī)會，與公司相互成就。提升管理的人性化，尊重員工、信任員工、鼓勵員工和華為共同成長。

如今，風(fēng)生水起的華為離不開他的企業(yè)管理模式，而創(chuàng)新管理模式也是企業(yè)變革必走之路，未來，讓我們期待更好的中國華為?。?！