大家可以做一個這樣的實驗，打電話給公司離職超過3個月以上員工，并且他們之前在公司的表現(xiàn)也比較優(yōu)秀。你可以以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什么？”你會意外發(fā)現(xiàn)，80%以上的人會告訴你：“老板，我現(xiàn)在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什么家庭原因、個人原因， 都是借口，真實原因是我和我的直屬上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼?！?br>

可見，公司在選拔中層管理者的時候，一定要多方面綜合考慮，這個人的管理能力怎么樣，是什么樣的風(fēng)格，適合管理什么樣的下屬。尤其是規(guī)模比較大的企業(yè)，中層管理者多了之后，往往容易出現(xiàn)信息閉塞的問題，員工的問題得不到解決，離職率自然會高。優(yōu)秀員工更是如此，因為很少有優(yōu)秀員工愿意在一個各方面都不如自己的直屬領(lǐng)導(dǎo)下面工作。

下屬離職率高的中層領(lǐng)導(dǎo)一般會存在哪些方面的問題呢？

1、欺上瞞下，功勞自己搶，責(zé)任下屬擔(dān)；

2、實力一般，無法讓下屬學(xué)到更多的東西；

3、嚴防下屬超越替代自己，壓制下屬成長；

4、依據(jù)個人喜好對待下屬，而不是一視同仁，只關(guān)注和欣賞并認可他自己喜歡的下屬，而忽視了作為一個管理者真正的使命感和責(zé)任感；

5、容易情緒化，經(jīng)常批評和斥責(zé)下屬，甚至做一些讓員工意想不到的事情；

6、行為不檢點，沒有以身作則，經(jīng)常做一些讓人感覺很不地道的事情；

7、員工解決不了的事情和問題，不能給予幫助和指導(dǎo)。

那么，我們要如何管理好中層管理者呢？

彼得原理

每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬于其中的某個等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，得出一個結(jié)論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為向上爬的原理。 這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后，卻無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。 對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。 因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。第1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯誤；第2類：不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。

可怕的是，現(xiàn)在很多企業(yè)提拔的管理者都是第1類人，他們工作經(jīng)驗豐富，在企業(yè)呆的時間長，本職工作也做的不錯，但是成為管理者之后卻表現(xiàn)平平，而第二類往往因為層級原因無法得以重用。按照這樣的模式運營下去，很容易出現(xiàn)管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次，而能夠勝任的人在長時間的受冷落的過程中可能會對公司喪失信心，最終選擇離職，那么公司也就錯過了這樣優(yōu)秀的人才。

1. 將管理者變成執(zhí)行者，而不是將執(zhí)行者變成管理者

公司傳統(tǒng)的選拔制度是將那些能出色完成給定任務(wù)的員工提升至管理崗位，這種做法的出發(fā)點是，業(yè)績杰出者能夠感染更多的員工像他們一樣努力工作。這在理論上或許成立，但實線中往往并不委效，最終的結(jié)果往往是不但管理工作落實不到位，明星員工在擅長領(lǐng)域的熱情也被澆滅。

為了避免出現(xiàn)這一局面，我們可以在各關(guān)鍵崗位找到最優(yōu)秀的執(zhí)行者，讓他們少管理、多執(zhí)行，創(chuàng)建一個扁平化的組織，憑借執(zhí)行力的優(yōu)勢將業(yè)務(wù)最大化，讓員工90%的時間都花在執(zhí)行而非管理上。

當然，這并不適用于所有的員工，只是適用于在本職工作上做的很好，升職成為管理者之后卻表現(xiàn)不佳反而讓自己陷入迷茫糾結(jié)之中的人，對他們來說執(zhí)行比管理更適合。

2.提升管理者的綜合素質(zhì)

中層管理者與高層不一樣，與普通員工也不一樣，所以衡量與評判標準自然也就不一樣。在選拔過程中，不能單單憑某方面的能力去考核，而是要衡量其綜合素質(zhì)。

作為一個中層管理者，需要具備以下幾個方面的職責(zé)和能力：

代表公司，對所負責(zé)的部門實施管理；

具有服從意識和抬轎意識；

具有全局觀（從公司的角度考慮問題）；

做正確的事情；

實現(xiàn)個體價值。

3.完善考核機制，而不是把考核交給某一部分人

現(xiàn)在很多公司管理層的選拔就是高層管理者一句話的事情，這無疑給公司的管理制度造成了一個很大的漏洞。高層更需要做的是如何建立一套更加科學(xué)公正公平的考核制度，而不是作為考核的實行人和評判人。選拔中層管理者不應(yīng)僅僅看個人能力，或是某個高層的個人喜好，人為的因素是最不可控的，完善的考核機制才是公司運行的強有力保障。