績(jī)效管理作為一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行工具，在企業(yè)管理中的運(yùn)用十分普遍。但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在實(shí)際工作中，只有不到10%的公司表示有效執(zhí)行了當(dāng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)的遠(yuǎn)景障礙、行動(dòng)障礙、人員障礙以及制度障礙等方面，績(jī)效管理工具發(fā)揮的作用也是十分有限。

如何提升績(jī)效管理體系的有效性，在戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，有效發(fā)揮績(jī)效管理承上啟下的功能，是當(dāng)前多數(shù)企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

針對(duì)這一挑戰(zhàn)，全球領(lǐng)先的人才、健康、養(yǎng)老和投資咨詢機(jī)構(gòu)美世，提供了一些建議，其中重點(diǎn)講解了如何進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分解。

1

我們先來(lái)分析一下績(jī)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題。

企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)，普遍存在的現(xiàn)象是，績(jī)效管理并沒(méi)有成為各級(jí)管理人員的主要業(yè)績(jī)管理工具，而是變成了戰(zhàn)略發(fā)展部或者是人力資源部的專(zhuān)業(yè)人員管理工具。

美世認(rèn)為，在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分解時(shí)，一般都會(huì)出現(xiàn)以下四種情況：

一是主要以戰(zhàn)略發(fā)展部或人力資源部主導(dǎo)，上下級(jí)管理者之間存在明顯的指標(biāo)值博弈現(xiàn)象；

二是部門(mén)之間的指標(biāo)協(xié)同性較低，存在重合、缺失或不一致的現(xiàn)象；

三是員工面對(duì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定比較被動(dòng)，而且難以達(dá)成共識(shí)，對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的公正性表示質(zhì)疑；

四是員工層面的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定與分解費(fèi)時(shí)費(fèi)力，企業(yè)花費(fèi)了大量的精力在員工個(gè)人的績(jī)效管理上，但是整體效率較低，結(jié)果不如人意。

2

績(jī)效指標(biāo)體系的管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的全過(guò)程，發(fā)揮著戰(zhàn)略目標(biāo)承接與落地的功能。

美世指出，績(jī)效指標(biāo)體系的有效執(zhí)行，依賴于企業(yè)內(nèi)部全體管理層以及員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的高度理解、管理層對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度共識(shí)、以及全體員工對(duì)績(jī)效文化的高度承諾。

美世把這三點(diǎn)具體化為了“一個(gè)遠(yuǎn)景、一個(gè)聲音”的企業(yè)環(huán)境、“上下同欲者勝”的績(jī)效文化，以及“軍中無(wú)戲言”的責(zé)任制度。

3

首先，在企業(yè)中需要注重“一個(gè)遠(yuǎn)景、一個(gè)聲音”的企業(yè)環(huán)境，這源于企業(yè)內(nèi)部全體管理層及員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一理解，并在此基礎(chǔ)上，制定戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容。

4

其次，在企業(yè)中需要形成“上下同欲者勝”的績(jī)效文化，這要求企業(yè)內(nèi)部全體管理層及員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。因此，這就要求全員參與到指標(biāo)的設(shè)定與分解中，尤其是考核者團(tuán)隊(duì)與被考核者團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行共同研討，并達(dá)成共識(shí)。

5

再次，在企業(yè)中需要強(qiáng)調(diào)“軍中無(wú)戲言”的責(zé)任制度，這就要求企業(yè)內(nèi)部全體管理層及員工要嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待績(jī)效合約，在戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和承接中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

6

美世指出，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分解，要分為三個(gè)層面進(jìn)行：

一是公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分解。這是因?yàn)閼?zhàn)略規(guī)劃不僅僅是公司高管層與戰(zhàn)略發(fā)展部的工作，而是需要傳遞給全體員工。從“我們是一家什么樣的公司、我們的市場(chǎng)定位、我們的三年目標(biāo)”，到“我們的當(dāng)年度重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措”，再到“公司當(dāng)前的關(guān)鍵成功要素”以及“年度績(jī)效管理的平衡計(jì)分卡”等，都需要全體員工的深度解讀和參與。

二是一級(jí)部門(mén)或事業(yè)部級(jí)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分解。該層面的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定與分解是整個(gè)績(jī)效指標(biāo)體系管理的重中之重，也是組織績(jī)效實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這里，要提到一個(gè)概念，也就是“指標(biāo)設(shè)定七要素”，分別是指標(biāo)項(xiàng)目、權(quán)重、口徑、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)分方法、目標(biāo)值和監(jiān)控周期。針對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)定與分解，上下級(jí)管理者、同級(jí)管理者團(tuán)隊(duì)之間需要在這七要素上達(dá)成共識(shí)。此外，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定除了需要檢驗(yàn)單個(gè)指標(biāo)的“SMART”原則外，還需要檢驗(yàn)整個(gè)指標(biāo)體系設(shè)定的“BSAM”原則，即Balanced平衡性、Synergetic協(xié)同性、Attainable可控性和Measurable可衡量性。

三是員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分解。員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)是精準(zhǔn)，不追求指標(biāo)體系本身的完整全面。因此，針對(duì)不同類(lèi)型的員工，采用的績(jī)效指標(biāo)設(shè)定方式也會(huì)有所差異。同時(shí)引入績(jī)效分布工具作為補(bǔ)充工具，可以在降低管理難度和管理成本的同時(shí)，幫助區(qū)分績(jī)效，提高激勵(lì)資源支付效率，促進(jìn)組織自發(fā)內(nèi)驅(qū)力的形成。

7

為了提升績(jī)效管理的活力，幫助企業(yè)真正達(dá)成“一個(gè)遠(yuǎn)景一個(gè)聲音”的共識(shí)、“上下同欲者勝”的決心，以及“軍中無(wú)戲言”的承諾，可以邀請(qǐng)全體員工參與到指標(biāo)設(shè)定與分解的活動(dòng)中來(lái)。

比如，可以在上下級(jí)管理團(tuán)隊(duì)之間舉行“指標(biāo)分解大會(huì)”，幫助考核者團(tuán)隊(duì)與被考核者團(tuán)隊(duì)澄清績(jī)效指標(biāo)達(dá)成的具體舉措和所需資源，并最終達(dá)成共識(shí)。“指標(biāo)分解大會(huì)”可以在各種上下級(jí)管理團(tuán)隊(duì)之間開(kāi)展，如在企業(yè)高管層團(tuán)隊(duì)與所有事業(yè)部之間、事業(yè)部高管層團(tuán)隊(duì)與下屬所有部門(mén)之間、部門(mén)管理層團(tuán)隊(duì)與下屬主管團(tuán)隊(duì)之間。

8

最后，我們對(duì)本篇內(nèi)容的重點(diǎn)再進(jìn)行一遍回顧：

1. 多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分解時(shí)，存在四種共性問(wèn)題。

2. 績(jī)效指標(biāo)體系的有效執(zhí)行，依賴于企業(yè)內(nèi)部全體管理層以及員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的高度理解、管理層對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度共識(shí)、以及全體員工對(duì)績(jī)效文化的高度承諾。具體一點(diǎn)講，就是“一個(gè)遠(yuǎn)景、一個(gè)聲音”的企業(yè)環(huán)境、“上下同欲者勝”的績(jī)效文化，以及“軍中無(wú)戲言”的責(zé)任制度。

3. 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分解，需要分為公司級(jí)、一級(jí)部門(mén)或事業(yè)部，以及員工個(gè)人三個(gè)層面進(jìn)行。