作者簡(jiǎn)介：柯洲，筆記俠創(chuàng)始人及CEO

內(nèi)容來(lái)源：管理者必讀之《別把你的好員工推開(kāi)》【美】馬克·羅伊爾&湯姆·安格紐/著 徐浩/譯

今日筆記俠客 | 柯洲   責(zé)編 | 清野

 第1592篇深度好文：9735 字 | 12 分鐘閱讀

眾所周知，多數(shù)組織中存在著“任期效應(yīng)”。

據(jù)調(diào)查顯示，新入職的員工對(duì)公司的滿意度總是最高的。

你與一個(gè)組織的關(guān)系，如同你與另一個(gè)重要的人的關(guān)系，它始于一種迷戀之情。新員工對(duì)于新公司以及自己的新角色所代表的全部機(jī)遇和潛在可能，都會(huì)尤其寄予重望，并且更容易接受它們。

這就恰似一段戀愛(ài)，最初的熱情總難持久。員工與公司間的關(guān)系若不能被一種更深入、更根本的關(guān)聯(lián)所取代，就無(wú)法維系下去。員工剛?cè)肼毜哪菐滋毂环Q為“蜜月期”。

每段婚后旅行都有結(jié)束的一天。當(dāng)新婚夫婦要面對(duì)共同經(jīng)營(yíng)生活的現(xiàn)實(shí)時(shí)，真正的工作才算開(kāi)始。

通常，從入職未滿1年的員工那里得到的數(shù)據(jù)，都會(huì)顯示出最高級(jí)別的個(gè)人動(dòng)力和所獲支持；在入職1～5年的員工中，員工敬業(yè)度和組織支持度指數(shù)的下行趨勢(shì)明顯；入職5年以上的員工，其數(shù)值又有所回升。

老員工在員工敬業(yè)度和組織支持度上增加的分值，很可能源于優(yōu)勝劣汰和適應(yīng)性的共同影響。那些無(wú)法適應(yīng)公司的人，就會(huì)辭職走人，另謀生路；而那些長(zhǎng)期留守的員工，很可能已經(jīng)找到了不斷自我調(diào)整、適應(yīng)環(huán)境的方法，從而在職場(chǎng)中找到了自己的位置。

對(duì)于新人的“任期效應(yīng)”和頭幾年里不斷下降的員工滿意度，通常的解釋是，該工作的實(shí)際情況沒(méi)有達(dá)到員工的心理預(yù)期。換句話說(shuō)，“蜜月”結(jié)束了。

這種幻滅感或疏離情緒的產(chǎn)生，是由于員工們對(duì)工作的預(yù)期較之于其后所體驗(yàn)到的現(xiàn)實(shí)情況，相距懸殊。作為一段全新的關(guān)系，“任期效應(yīng)”問(wèn)題可能源于工作申請(qǐng)者對(duì)新公司的寄望過(guò)高，以為他們的新雇主絕對(duì)適合自己，能滿足他們的任何需求。這也是問(wèn)題所在。

另外，新員工也可能被公司的自我營(yíng)銷所誤導(dǎo)。其實(shí)，我們的一位客戶就曾經(jīng)開(kāi)玩笑說(shuō)，她的公司在面試未來(lái)員工時(shí)，鋪的都是紅地毯；而當(dāng)他們來(lái)到工作的第一天，踏上的卻是油氈布。

隨著要處理的事務(wù)增多，期望值提高，若沒(méi)有一個(gè)像樣的工作架構(gòu)，就會(huì)讓情況繼續(xù)惡化下去，比如決策制定的過(guò)程、培訓(xùn)模式以及工作流程。擴(kuò)張得很快，當(dāng)然這也不是一件壞事。但是引入一個(gè)小小的管理體系，就可以提供員工的工作效率，令他們表現(xiàn)得更出色。

遇到的許多問(wèn)題，都可以在一些常規(guī)且基礎(chǔ)的工作環(huán)境因素上（比如資源、合作、職權(quán)和授權(quán)），找到解決方案。管理者在尋求提升團(tuán)隊(duì)效能時(shí)也要判斷，效能問(wèn)題是受制于員工敬業(yè)度，還是組織支持度，抑或兩者皆有。情況不同，解決措施也就有所區(qū)別。

高層管理者需要對(duì)工作環(huán)境中各種關(guān)鍵因素加以監(jiān)控和管理，以保證那些積極肯干的員工都被合理地安排在令其能夠取得成功的崗位上。

要促使員工敬業(yè)度向高水平提升，需要兩個(gè)關(guān)鍵因素：

第一，為員工建立對(duì)公司未來(lái)及其中員工自身角色（如職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)）的信心（可通過(guò)清晰而有希望的發(fā)展方向、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信心、以質(zhì)量和客戶為導(dǎo)向來(lái)實(shí)現(xiàn)）；

第二，確保為公司成功作出貢獻(xiàn)的員工得到足夠的激勵(lì)（運(yùn)用薪酬和福利，以及尊重與認(rèn)可）。

明確公司發(fā)展方向的實(shí)際內(nèi)容，對(duì)于有效執(zhí)行固然重要；但從員工積極性的角度考量，將他們與發(fā)展方向這一公司大局聯(lián)系起來(lái)，也同等重要。

在工作中，大多數(shù)員工會(huì)尋求機(jī)會(huì)，作出比自身能力更大的貢獻(xiàn)，以期能夠展現(xiàn)出自己的與眾不同之處。能夠喚起員工的這種目標(biāo)意識(shí)，是變革型領(lǐng)導(dǎo)的精髓所在，也是提升員工敬業(yè)度的關(guān)鍵。

同時(shí)，要確保員工們堅(jiān)信，公司對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)具有強(qiáng)有力的執(zhí)行能力。這一點(diǎn)對(duì)員工敬業(yè)度也很關(guān)鍵。

當(dāng)今的員工都認(rèn)識(shí)到，他們?cè)谖磥?lái)能否長(zhǎng)期就業(yè)并獲得職業(yè)發(fā)展，都取決于公司能否健康、穩(wěn)定發(fā)展，以及未來(lái)的發(fā)展方向。他們懂得，與強(qiáng)者為伍已變得空前重要。

只有在相信自己的公司能獲得良好的管理制度和發(fā)展定位，并且能夠取得成功時(shí)，員工們才會(huì)將自己的未來(lái)托付給這位雇主。

公司要向員工證明，公司以客戶為中心，有能力提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，并且能夠研發(fā)新產(chǎn)品——這是員工對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展方向和市場(chǎng)定位抱有信心的基礎(chǔ)。

由于雇傭關(guān)系的社會(huì)契約已經(jīng)被重新定義，古老的終身契約制已被拋棄，員工逐漸意識(shí)到，他們有責(zé)任自我管理和發(fā)展自己的職業(yè)生涯，而且，他們今后的前途也有賴于自身技能的持續(xù)提高。

如果他們今后不提升自己的能力，無(wú)論是在目前的公司還是跳槽到別處，都會(huì)承受就業(yè)能力下降的風(fēng)險(xiǎn)。因此，成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)總歸更眷顧那些自始至終保持著敬業(yè)度的員工。

研究證實(shí)，雖然有些公司的員工敬業(yè)度高得令人羨慕，但他們?nèi)詴?huì)在績(jī)效問(wèn)題上有所糾結(jié)。也就是說(shuō)，盡管敬業(yè)度是必要條件，但只有這點(diǎn)并不能讓個(gè)人和公司達(dá)到更高的績(jī)效水平。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者絕不能只是單純地激發(fā)、鼓勵(lì)員工，還要支持他們把自己多余的力量能夠切實(shí)、有效地發(fā)揮出來(lái)。

在公司中，級(jí)別不同的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對(duì)員工敬業(yè)度和組織支持度的影響能力有所不同。影響員工敬業(yè)度的公司策略問(wèn)題，可能很大程度上需要公司高層來(lái)處理；而那些影響組織支持度的、公司運(yùn)營(yíng)層面的因素，則可能更多地需要相關(guān)部門管理者或一線主管人士來(lái)把控。

組織支持度包含這樣一層概念：根據(jù)員工不同的能力，把他們安置到合適的崗位上。也就是說(shuō)，確保員工能夠又快又好地履行工作職責(zé)。接下來(lái)的分析中，我們將側(cè)重討論那些能夠促進(jìn)崗位適合度和工作環(huán)境支持度的因素。

1.績(jī)效管理

關(guān)鍵因素——

（1）明確員工需要完成的任務(wù)；

（2）設(shè)置有難度但能完成的考核標(biāo)準(zhǔn)；

（3）在完成任務(wù)的過(guò)程中，提供實(shí)時(shí)反饋機(jī)制。

受挫員工如是說(shuō)——

將近1/3的員工認(rèn)為，他們的管理者沒(méi)有將團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有效傳達(dá)出來(lái)；超過(guò)40%的報(bào)告顯示，員工們沒(méi)有從他們的管理者那里收到過(guò)關(guān)于如何做好工作的明確而正式的回答。

他們的原話是——

“管理者和員工之間的溝通非常少。兩年來(lái)，我沒(méi)有收到一份業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。從來(lái)沒(méi)有人告訴我工作目標(biāo)是什么、我該怎么做、我該如何提高?！?/span>

“我被安排在了新的工作崗位上。5個(gè)月過(guò)去了，我的主管仍然沒(méi)有明確告訴我，新工作的角色和工作職責(zé)是什么。我每天只是做被分配到的工作，無(wú)論從績(jī)效管理的角度，還是從職業(yè)發(fā)展的角度，這都讓我感到擔(dān)憂。

管理者應(yīng)該為員工提供明確的工作期望和工作目標(biāo)，這樣，員工才最有可能取得成功，也能最大程度地理解自己的職業(yè)道路?！?/span>

績(jī)效預(yù)期不夠明確的原因各不相同。在某些情況下，績(jī)效目標(biāo)根本沒(méi)有建立起來(lái)，或者沒(méi)有具體說(shuō)明，無(wú)法對(duì)員工的努力構(gòu)成指導(dǎo)。

另一些情況下，管理者和員工之間缺乏關(guān)于績(jī)效預(yù)期問(wèn)題的必要溝通。也就是說(shuō)，管理者也許已經(jīng)制定了詳細(xì)的績(jī)效目標(biāo)，卻沒(méi)能像團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)成員作出說(shuō)明。

還有一種情況，管理者和員工都認(rèn)為預(yù)期是明確的，但二者對(duì)此的認(rèn)知卻嚴(yán)重不一致。這種情況最常出現(xiàn)，當(dāng)員工已經(jīng)投入相當(dāng)多的精力工作，但等待他們的任務(wù)仍然過(guò)多的時(shí)候。這一狀況可能導(dǎo)致管理者和員工對(duì)什么才是最關(guān)鍵的職責(zé)，無(wú)法達(dá)成一致。

因此，管理者向員工闡明績(jī)效預(yù)期是很重要的。預(yù)期明確后，他們就可以設(shè)立一系列具體而可量化的、有針對(duì)性的目標(biāo)，能讓員工清楚地知道，為了完成任務(wù)需要采取什么樣的行動(dòng)。

同樣，管理者需要與每一位員工都進(jìn)行充分的交談，確保雙方對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)和最需完成的任務(wù)的理解是一致的。

我們不會(huì)夸大設(shè)立“有挑戰(zhàn)性但能夠完成”的目標(biāo)的重要性。再?zèng)]有其他手段，更能激勵(lì)出員工培養(yǎng)出自覺(jué)工作所需要的那些聰明才智。

當(dāng)員工面對(duì)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)為了完成任務(wù)而進(jìn)一步挖掘自身的潛力和才華。而且，在實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的過(guò)程中，他們會(huì)展現(xiàn)出自己的創(chuàng)造性和聰明才智，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)迫使員工超越他們當(dāng)前的績(jī)效極限。

確保那些積極性高的員工獲得合適的崗位、人盡其才的關(guān)鍵，就在于經(jīng)常就員工們的表現(xiàn)進(jìn)行溝通對(duì)話。

首先，管理者需要幫員工明確哪些個(gè)人目標(biāo)和需要優(yōu)先完成的任務(wù)是最關(guān)鍵的，在工作量大的環(huán)境中，這一點(diǎn)尤其重要。這樣做能使員工把精力放在那里基本的、能產(chǎn)生增值的工作上（所謂“必須打贏的戰(zhàn)役”），以防造成需要做的事情太多，以至?xí)r間不夠用的情況。

其次，針對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行正式的對(duì)話溝通，有助于從根本上解決工作環(huán)境中妨礙成功的障礙，讓員工和管理者都能及時(shí)作出調(diào)整。

最后，繼續(xù)提高標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)時(shí)監(jiān)控和反饋工作效能情況，有利于確保工作內(nèi)容和工作安排，讓員工發(fā)揮出他們的能力和全部潛力。

只有有持續(xù)性的反饋，他們才能快速改正自己的行為，才能以最高效的方式完成任務(wù)。然而，持續(xù)性的績(jī)效反饋并不多見(jiàn)。這種談話形式越是經(jīng)常發(fā)生，管理者和員工的“不適感”就越少。

像大多數(shù)工作一樣，我們干得越多，就干得越好。而且，更為重要的是，管理者所要做的就是通過(guò)對(duì)話溫和地改變員工的行為。如果兩次反饋談話之間的間隔時(shí)間太長(zhǎng)，那么員工的行為背離期望的可能性就越大，導(dǎo)致談話的難度更大。

除了為員工提供持續(xù)的、正式及非正式的績(jī)效反饋以外，管理者還需要考慮的是，如何判斷員工的表現(xiàn)正在背離預(yù)期，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。其方法就是通過(guò)正式的量化指標(biāo)（是否集中在關(guān)鍵結(jié)果和關(guān)鍵行為上）和非正式的同事反饋來(lái)評(píng)價(jià)。

顯然，管理者需要根據(jù)具體情況采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，但持續(xù)性對(duì)話的重要性是放之四海而皆準(zhǔn)的。

要想對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行有效的管理，公司需要建立員工與其主管間對(duì)話的常態(tài)機(jī)制，而不是進(jìn)行偶爾一次溝通的孤立事件，這樣才能對(duì)績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行合理評(píng)估。在一個(gè)真正強(qiáng)調(diào)對(duì)話的環(huán)境下，反饋應(yīng)該經(jīng)常進(jìn)行、化整為零。

2.職權(quán)與授權(quán)

關(guān)鍵因素——

（1）給予員工工作所需的職權(quán)和決策權(quán)；

（2）讓員工有條不紊地投入工作中；

（3）鼓勵(lì)員工創(chuàng)新工作方式。

受挫員工如是說(shuō)——

有30%的員工指出，他們沒(méi)有足夠權(quán)力，以便高效地開(kāi)展工作；將近1/3的員工感覺(jué)不到管理層對(duì)他們創(chuàng)新工作方式的鼓勵(lì)。

他們的原話是：

“在日常的崗位上，我承擔(dān)了很大責(zé)任，但要完成工作，我需要客服很多障礙。管理層必須賦予員工決定權(quán)，給予他們處理日常事務(wù)的工具和權(quán)力。”

“我不認(rèn)為目前的公司為員工賦予足夠權(quán)力。為了營(yíng)造一個(gè)創(chuàng)新的環(huán)境，員工在發(fā)揮創(chuàng)造性思維時(shí)需要安全感，給他們權(quán)力，讓他們讓主管或者老板一樣負(fù)責(zé)任地思考問(wèn)題?！?/span>

在一個(gè)支持性的工作環(huán)境下，一定水平的自主權(quán)和授權(quán)是關(guān)鍵的。自主權(quán)給予員工高效執(zhí)行工作所需的靈活度，同時(shí)也能在一定程度上發(fā)揮他們的技術(shù)和能力。給員工授權(quán)，鼓勵(lì)他們創(chuàng)新工作思想，允許他們影響以后的工作方式，可以從結(jié)構(gòu)上優(yōu)化個(gè)人和組織效能。

“崗位優(yōu)化”是組織支持度的關(guān)鍵方面。人才和管理者的工作安排不僅需要考慮工作需要和員工的能力相匹配，還要進(jìn)一步讓員工在工作中利用和發(fā)揮他們的專長(zhǎng)。

允許員工具有適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)可以讓他們更好地對(duì)工作進(jìn)行安排，提高他們的個(gè)人效率。而且，在自主管理過(guò)程中，員工在工作中全面發(fā)揮自身技術(shù)和能力的機(jī)會(huì)更多。

如果一份工作的責(zé)任重大，從事這份工作的人會(huì)感到缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和技能，很容易不堪重負(fù)。相反，如果責(zé)任過(guò)輕，在職者會(huì)感到無(wú)所事事，而公司則感到投入太多、回報(bào)太少。

當(dāng)決策權(quán)限制范圍不明確，或管理者和員工得到雜亂信息時(shí)，他們就會(huì)傾向于少擔(dān)責(zé)任，甚至作出草率的決定。

3.資源

關(guān)鍵因素——

（1）給予員工完成工作所需的資源；

（2）確保員工所需的信息總能唾手可得，且時(shí)時(shí)更新；

（3）當(dāng)公司發(fā)生變動(dòng)時(shí)，保持充足的人員配備，并檢查工作設(shè)計(jì)和工作量。

受挫員工如是說(shuō)——

1/3的員工報(bào)告顯示，他們沒(méi)有得到工作所需的足夠的資源和信息；超過(guò)一半的員工對(duì)工作領(lǐng)域中人員編制的不足表示擔(dān)憂。

他們的原話：

“我們經(jīng)常會(huì)有新的想法，但是由于我們沒(méi)有貫徹這些想法的資源，創(chuàng)新受到阻礙，而且這會(huì)給員工一種改變不了任何事情的印象。這種情況真的會(huì)造成一種冷漠的工作環(huán)境?！?/span>

“市場(chǎng)部的人手根本不夠用。時(shí)常有員工離職，幾乎沒(méi)有時(shí)間招募新員工。這會(huì)導(dǎo)致士氣低落，對(duì)薪酬不滿意（因?yàn)槲覀冏詈蟪袚?dān)了空缺的員工的那部分工作量），員工之間的矛盾增加。不管人手短缺的情況是長(zhǎng)期打算還是偶然發(fā)生，事情就是這樣?！?/span>

在一個(gè)公司中，我們首先需要考慮的大多是管理層需要的資源和權(quán)力。員工需要信息，而滿足他們的所需往往只需要管理者稍加關(guān)注和盡職盡責(zé)。實(shí)物資源和人員配置可能需要預(yù)算審批，但是管理者通過(guò)有效的計(jì)劃、調(diào)度和培訓(xùn)，可以確保有效地管理現(xiàn)有人力資源。

實(shí)物資源的資金負(fù)擔(dān)由公司來(lái)承擔(dān)。因此，許多管理者對(duì)此不作為，或者回避這方面的責(zé)任。然而，管理者需要明白，他們也許在這件事情上做不了主，但一般情況下，他們卻是員工利益的唯一代言人。

關(guān)鍵是要確定所需資源，根據(jù)對(duì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的影響程度進(jìn)行有限配置，然后再根據(jù)整個(gè)公司的資源投資回報(bào)為個(gè)人和團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取利益。為了消除員工在資源配置上的挫敗感，改變不聞不問(wèn)的情況，管理者必須認(rèn)真傾聽(tīng)廣大員工的意見(jiàn)，那些意見(jiàn)能夠幫助確認(rèn)影響績(jī)效和工作效率的資源型障礙。

目前大多數(shù)公司的運(yùn)營(yíng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，身在其中的員工對(duì)信息的渴望與日俱增，導(dǎo)致管理者疲于應(yīng)付他們的需要。不幸的是，在這種情況下，公司的溝通渠道市場(chǎng)干涸。如果管理者不能提供確實(shí)可信的消息，流言蜚語(yǔ)將會(huì)填補(bǔ)這些信息空白。

在許多情況下，信息自由流通一段時(shí)間以后，員工需要被告知他們知道的那些信息中，哪些是需要知道的。如果給他們太多的信息，他們會(huì)抱怨自己在眾多無(wú)關(guān)而雜亂的信息中不知所措。但是如果信息量太少，他們就不能充分獲知與他們有關(guān)的信息，因而會(huì)感到沮喪。

并不是所有的管理者都會(huì)意識(shí)到，他們?cè)趥€(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司之間所扮演的“橋梁”或連接點(diǎn)角色。管理者是把信息傳遞給員工的漏斗。他們需要幫助員工知道公司發(fā)生了什么事情，這么事情對(duì)他們有何影響。

與實(shí)物資源一樣，管理者需要評(píng)估人員配置水平是否滿足完成工作的需求。如果不能，就需要優(yōu)先考慮在人員配置上進(jìn)行投資?；蛘撸芾碚咝枰紤]通過(guò)適當(dāng)?shù)恼{(diào)度和填補(bǔ)空缺等手段，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行有效使用。

還有很重要的一點(diǎn)，人員配置問(wèn)題可能是其他支持度領(lǐng)域出現(xiàn)問(wèn)題的信號(hào)。

舉個(gè)例子，一名管理者可能需要充足的員工數(shù)量，但是他們可能缺乏培訓(xùn)、受制于低效的工作程序、不清楚關(guān)鍵工作，或者不積極主動(dòng)地發(fā)揮他們的能力。

為敬業(yè)的員工提供充足的資源，是保證他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮出自身能力的關(guān)鍵。除了充足的資金支持，員工還需要有足夠的工具、設(shè)備和日常用品。

特別是在瞬息萬(wàn)變的工作環(huán)境中，公司要確保員工能獲得必需的信息，以便在于組織的宏大目標(biāo)愿景保持一致的前提下，做好自己的本職工作。

4.培訓(xùn)

關(guān)鍵因素——

（1）在新員工全面履行工作職責(zé)之前，對(duì)他們進(jìn)行全面培訓(xùn)；

（2）確?，F(xiàn)有員工的技能與不斷變化的工作要求相匹配；

（3）為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，以提高當(dāng)前技能。

受挫員工如是說(shuō)——

超過(guò)一半的員工表示，沒(méi)有足夠的時(shí)間參加工作所需的相關(guān)培訓(xùn)；將近一半的員工對(duì)新員工是否能夠接受足夠的培訓(xùn)表示擔(dān)憂。

他們的原話：

“員工們的最佳工作效率（或好心情）很大程度取決于同事們對(duì)他們工作需要的了解程度。新招聘來(lái)的員工需要一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。但是僅僅瀏覽一遍工作紀(jì)律和要求是不行的。關(guān)注需要密切關(guān)注新員工學(xué)會(huì)了什么，忘記了什么；否則，同事們?cè)诩m正新員工的錯(cuò)誤和補(bǔ)救別人的工作失誤時(shí)，很快就會(huì)心生怒意。”

顯然，新員工得到的培訓(xùn)是否足夠、是否及時(shí)，能夠極大地影響他們?yōu)楣咀鞒龇e極貢獻(xiàn)的時(shí)間。但是，許多公司提供的首次培訓(xùn)內(nèi)容很好（或者沒(méi)有效果），導(dǎo)致新員工融入公司的進(jìn)程被大大推遲。

一般來(lái)說(shuō)，其結(jié)果是，來(lái)到公司的新員工有著高水平的積極性和為公司作出巨大貢獻(xiàn)的強(qiáng)烈愿望，但是挫敗感導(dǎo)致他們不能在短時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)愿望。

如果新員工的績(jī)效目標(biāo)不與他們的技能相適應(yīng)，那么挫敗感對(duì)新員工的影響會(huì)格外劇烈。最佳情況是，對(duì)新員工的績(jī)效期望應(yīng)該隨著他們技能的逐步提升提高。

相比于新聘用員工做的挫敗感，糟糕的首次培訓(xùn)帶來(lái)的負(fù)面效果更為嚴(yán)重。事實(shí)上，管理者通常不會(huì)注意到，由于新員工能力有限，常出紕漏，老員工承擔(dān)著收拾殘局的責(zé)任，因此，老員工受到的影響最為嚴(yán)重。

還有更為糟糕的，公司公司不為新員工提供充足的正式培訓(xùn)，那么培訓(xùn)新人的任務(wù)往往會(huì)落到新人身上，這無(wú)疑會(huì)增加他們的工作量。

管理者必須對(duì)工作需求的變化保持敏感。從培訓(xùn)和發(fā)展的角度看，我們必須持續(xù)監(jiān)控員工的需求。在多數(shù)情況下，員工自己能夠察覺(jué)到這些變化，因此他們是信息管理者了解培訓(xùn)需求的最佳信息來(lái)源。管理者應(yīng)該保證，確定培訓(xùn)需求是管理者和團(tuán)隊(duì)的共同責(zé)任。

5.協(xié)作

關(guān)鍵要素——

（1）在部門內(nèi)部促進(jìn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和團(tuán)隊(duì)合作；

（2）在有聯(lián)系的部門之間建立起支持性關(guān)系；

（3）在公司中推進(jìn)資源和信息共享。

受挫員工如是說(shuō)——

將近一半的員工認(rèn)為在他們的公司中，感覺(jué)不到自己的團(tuán)隊(duì)能夠得到其他團(tuán)隊(duì)高質(zhì)量的支持；相同比例的員工表示，他們對(duì)整個(gè)公司鼓勵(lì)合作，及分享創(chuàng)意和資源的水平表示擔(dān)憂。

他們的原話：

“這里的工作環(huán)境和待遇都非常好。但是這里的部門之間的團(tuán)隊(duì)合作是個(gè)問(wèn)題。我們是孤立的，而且只關(guān)心自己部門的事情?！?/span>

“公司似乎在提倡小封地式的發(fā)展，這會(huì)降低工作效率。俗話說(shuō)，我們最強(qiáng)大的一環(huán)也是最薄弱的一環(huán)?！?/span>

部門間高效的工作關(guān)系能夠?yàn)閱T工勝任工作提供支持，也能為客戶提供高水平的服務(wù)。信息和資源共享同樣可以推動(dòng)創(chuàng)新。創(chuàng)新不止與新產(chǎn)品和新服務(wù)有關(guān)，還來(lái)自于更好、更有效的工作方式。

貫穿整個(gè)公司的信息和資源共享是達(dá)到最佳績(jī)效水平的關(guān)鍵。

舉個(gè)例子，有效的知識(shí)管理是創(chuàng)新的關(guān)鍵。新方法并不只是來(lái)源于創(chuàng)新。如果通過(guò)富有成效的方式對(duì)“舊”的思想加以整合，老辦法同樣可以為創(chuàng)新提供原材料。

然而，我們通常聽(tīng)到管理者和員工談?wù)撍麄児镜闹T多“瓶頸”。通常這一說(shuō)法的根本原因在于辦公室政治。

知識(shí)就是力量，管理者和領(lǐng)導(dǎo)層的多數(shù)人可能會(huì)選擇“保護(hù)自己的地盤”，而不是與其他部門的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析信息。不幸的是，這種做法阻礙不同部門員工間的有效互動(dòng)，束縛了員工，降低了他們的能力。

6.工作、架構(gòu)和流程

關(guān)鍵要素——

（1）在本部門構(gòu)建、組織工作流程，以確保最佳工作效率；

（2）與其他部門合作明確決策責(zé)任，提高跨部門工作效率；

（3）不斷尋找能夠全面提高內(nèi)部效能的新方法和新技術(shù)。

受挫員工如是說(shuō)——

將近一半的員工對(duì)他們公司在組織和架構(gòu)方面評(píng)價(jià)不高；超過(guò)45%員工認(rèn)為，在利用新技術(shù)與新方法提高組織內(nèi)部效率方面，他們的公司不具備充足的創(chuàng)新意識(shí)。

他們的原話：

“作為一名員工，我想把工作做好，但是我們被不斷改變的工作流程拖累了。大部分工作部?jī)H僅是設(shè)計(jì)不佳、難以落實(shí)，而且降低了對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)水平?！?/span>

“讓員工對(duì)自己的能力有信心，可以使他們?cè)谧鞒鲋匾臎Q定時(shí)更加從容。有利于公司的創(chuàng)新應(yīng)該來(lái)自許多方向，而不僅僅是一個(gè)方向（自上而下）。”

在目標(biāo)一致、職責(zé)明確的前提下，工作的架構(gòu)和流程是有效促進(jìn)目標(biāo)落實(shí)，和加強(qiáng)個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)間合作的關(guān)鍵。換句話說(shuō)，它們反映的是在正規(guī)方式下完成既定目標(biāo)的既定流程。

但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，一個(gè)潛在的陷阱隨之而來(lái)；也許是由于企業(yè)環(huán)境的改變，現(xiàn)有工作方式不再適用，需要作出改變。因此，管理者需要與員工進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)公布的溝通，同時(shí)，他們還要定期評(píng)估流程，以確保職責(zé)和崗位體系符合現(xiàn)有工作需要。

崗位和工作流程應(yīng)該被設(shè)計(jì)成支持個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、職能部門和業(yè)務(wù)部門之間的相互合作的形式，公司上下需要絕對(duì)明晰的相互依存關(guān)系，以避免不同崗位間的職責(zé)在組織流程中出現(xiàn)裁員和隔閡的現(xiàn)象。員工需要知道向誰(shuí)匯報(bào)工作、匯報(bào)什么工作，以避免在工作中相互誤解或重復(fù)勞動(dòng)。

鑒于當(dāng)今大多是公司都在加速轉(zhuǎn)變，很容易出現(xiàn)盲目“交接”的情況，導(dǎo)致缺失工作效率，或者怠工。

同樣，由于業(yè)務(wù)部門職能部門之間存在“權(quán)力空白”，許多公司建立了一種結(jié)構(gòu)更為扁平的體系，職責(zé)更加寬泛，團(tuán)隊(duì)的使用和決策制定也更加復(fù)雜。管理者和員工共擔(dān)責(zé)任和共享資源時(shí)，相互依存關(guān)系需要明確，通過(guò)明確的工作制度從而快速有效地解決爭(zhēng)端和疑問(wèn)。

按照我們的觀點(diǎn)，“創(chuàng)新”是一種組織性能力，而不是來(lái)自某個(gè)人的靈感，或者只來(lái)自于特定部門，比如研發(fā)部門。因此，所有管理者都有促進(jìn)創(chuàng)新的責(zé)任，以提高所在團(tuán)隊(duì)的工作能力。

創(chuàng)新為公司帶來(lái)潛在的收益，但同時(shí)也帶來(lái)資金和時(shí)間成本。為了使創(chuàng)新的回報(bào)最大化，管理者需要重點(diǎn)明確，需要?jiǎng)?chuàng)新和新方法的領(lǐng)域。

我們研究世界上最受贊譽(yù)的公司時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們的發(fā)展轉(zhuǎn)變是通過(guò)適當(dāng)且符合實(shí)際的方式來(lái)實(shí)施的。他們避免在同一時(shí)機(jī)受到所有機(jī)會(huì)的誘惑，也避免同時(shí)承擔(dān)所有的挑戰(zhàn)。從一開(kāi)始他們就選擇追求跟高的投資回報(bào)率。

掌控轉(zhuǎn)變的速度，還意味著平衡耐心和責(zé)任。追求創(chuàng)新的公司能夠確保那一些想要貫徹新方法的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，從頭到尾貫徹、完成這一計(jì)劃。但同別的公司相比，他們也更有可能堅(jiān)持一種拒絕誘惑的態(tài)度，不過(guò)早叫停一個(gè)前景充滿希望、但短期內(nèi)不會(huì)產(chǎn)生收益的項(xiàng)目。

我們發(fā)現(xiàn)，在這方面最為成功的公司，都會(huì)采取切實(shí)舉措，推進(jìn)和管理自己的創(chuàng)新行為。為了通過(guò)創(chuàng)新保持自身差異性，他們推行一種積極進(jìn)取的文化，并不斷尋求自我的徹底改造。相比其他公司，他們?cè)陬A(yù)防隱患方面也做得更好。

在這些公司中，管理者和員工也更有可能受到鼓勵(lì)，從而將創(chuàng)新的注意力放到公司目前的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域上。換句話說(shuō)，他們被認(rèn)可，在一項(xiàng)制度或者產(chǎn)品還未出現(xiàn)的問(wèn)題時(shí)，就對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。

普遍存在的領(lǐng)導(dǎo)類型包括：

權(quán)威型：高瞻遠(yuǎn)矚；

親和型：營(yíng)造和諧氣氛；

參與型：建立愿景，產(chǎn)生新創(chuàng)意；

教練型：關(guān)注個(gè)人的長(zhǎng)期發(fā)展。

績(jī)效表現(xiàn)出色的團(tuán)隊(duì)的管理者，通常就體現(xiàn)出這些領(lǐng)導(dǎo)類型。不僅如此，這些領(lǐng)導(dǎo)類型還有利于創(chuàng)新，并能促使企業(yè)的發(fā)展方向、員工授權(quán)、員工參與度和團(tuán)隊(duì)合作，向高層次邁進(jìn)。

雖然說(shuō)，你不必非等到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)和支持，再著手進(jìn)行積極改變；但是當(dāng)然了，公司中的任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)都不是一座孤島。

在公司的內(nèi)部溝通中，工作、架構(gòu)和流程同前面的協(xié)作一樣，也是非常重要的。協(xié)作所解決的是工作關(guān)系中人與人之間的問(wèn)題；而工作、架構(gòu)和流程則是支持部門內(nèi)和部門間聯(lián)系的正規(guī)系統(tǒng)及決策制定框架。

從生產(chǎn)力的角度看，在逐漸加劇的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，公司的運(yùn)營(yíng)經(jīng)受不起資源浪費(fèi)的拖累，員工在欠佳的工作流程中，也無(wú)法有效發(fā)揮能力。但是，運(yùn)營(yíng)效率對(duì)于維持員工較高的積極性至關(guān)重要。

當(dāng)員工被要求努力工作時(shí)，他們理所當(dāng)然會(huì)希望自己同時(shí)也是在“靈巧”地工作。在理想情況下，他們應(yīng)該感覺(jué)到公司在盡其全力幫助他們?nèi)〉贸晒Α?/span>

鑒于用在工作上的時(shí)間總歸有限，而工作需求在短期內(nèi)又不太可能減少，那么提高工作環(huán)境中的支持性，對(duì)于員工合理平衡“工作—生活”就非常關(guān)鍵了?！肮ぷ鳌睢逼胶獾拈L(zhǎng)期解決方案，需要著眼于幫助員工更有效率地工作。

在支持性的環(huán)境下，公司允許員工以最高效的方式完成最重要的工作，從而限制因工作任務(wù)“擠占”個(gè)人時(shí)間所造成的影響。

甚至，在工作量很大的情況下，如果員工感到自己的工作井井有條、能夠高效完成，他們也會(huì)更樂(lè)意加班或提前上班。

要想長(zhǎng)期維持高水平的運(yùn)營(yíng)效率，公司需要經(jīng)常對(duì)現(xiàn)有工作流程進(jìn)行評(píng)估，抓住改進(jìn)機(jī)會(huì)，在各個(gè)層級(jí)上發(fā)揮新技術(shù)，以及支持員工的創(chuàng)新想法。卓越的運(yùn)營(yíng)管理意味著問(wèn)題發(fā)生之前，預(yù)先處理潛在問(wèn)題；并且在目前運(yùn)營(yíng)得不錯(cuò)的領(lǐng)域，也能為創(chuàng)新提供支持。

在一個(gè)正在成長(zhǎng)的公司里，不規(guī)范的管理體系經(jīng)常會(huì)出故障，需要代之以更規(guī)范的工作流程。

在如何幫助員工達(dá)到高水平變現(xiàn)方面，只保證員工工作敬業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在工作中，他們必須得到必要的協(xié)助，這樣才能確保員工在崗100天后，還是如第一天來(lái)時(shí)那么敬業(yè)。

一旦解決了挫敗感的根源問(wèn)題，人的態(tài)度就馬上轉(zhuǎn)變了。挫敗感是罪魁禍?zhǔn)?。好消息是，給予挫敗者支持，要比讓消極者變得敬業(yè)要容易得多。與其琢磨怎么向不敬業(yè)的員工發(fā)火，不如考慮如何提高組織支持度更為實(shí)際。

一旦我們?yōu)樗麄兲峁⒐ぷ髯龅阶詈玫臈l件，他們就能做到最好。組織支持度就想員工敬業(yè)度的雙胞胎兄弟。將它們放在一起，就能合力發(fā)揮更大的力量。而如果將他們分開(kāi)，敬業(yè)的人就會(huì)產(chǎn)生挫敗感。

實(shí)際上，那些敬業(yè)的人可能是最先感到挫敗的人，因?yàn)樗麄冏羁释晒?，而?dāng)他們面對(duì)巨大的阻礙時(shí)，確實(shí)不再像以前那么努力了。

如果被要求去做一件不可能完成的任務(wù)，你是不會(huì)更加努力去做的。事實(shí)上，你很可能敷衍了事。既然注定要失敗，還有什么可努力的？

身為管理者的你，對(duì)自己團(tuán)隊(duì)中的挫敗感進(jìn)行診斷，為你自己團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)一則提升組織支持度的行動(dòng)計(jì)劃。

問(wèn)題一直近在眼前，但有時(shí)你需要借助一個(gè)旁觀者的眼光才能看清全局，并提出切實(shí)可行的解決方案。有時(shí)候，你必須拉開(kāi)點(diǎn)距離才能將目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)。

得到支持，還要保持支持，這個(gè)過(guò)程沒(méi)有終點(diǎn)，總有新的東西需要學(xué)習(xí)。