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1999年2月20日，大年初五，在一個名叫湖畔花園的小區(qū)，16棟三層，十八個人聚在一起，開了一個動員會。

一個叫馬云的的人，張牙舞爪地講了整整兩個小時，說要做一個由中國人創(chuàng)辦的，最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司。

這就是當(dāng)時的阿里巴巴。按照最新的《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，它只能算是個小微企業(yè)。

但10多年后，阿里巴巴成為了亞洲市值最大的公司。

如果小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者，自己將公司目標(biāo)定低了，格局小了，就一定做不大，而這才是一個企業(yè)最大的內(nèi)部控制缺陷。

所以，馬云為校長的湖畔大學(xué)開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)課程，以戰(zhàn)略為核心，圍繞“上三板斧”使命、愿景、價值觀和“下三板斧”組織、人才、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）展開。

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內(nèi)部控制也好、風(fēng)險管理也好，都是用來管理風(fēng)險的。

風(fēng)險是什么？就是影響目標(biāo)實現(xiàn)的某一事件發(fā)生的可能性（事件發(fā)生的概率可以大致估計）。

沒有風(fēng)險，也就無所謂內(nèi)部控制、無所謂風(fēng)險管理。

所以，內(nèi)部控制的主要內(nèi)容就是討論目標(biāo)如何設(shè)定？風(fēng)險如何識別、評估？如何根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和大小來設(shè)計管理的策略？如何制定并執(zhí)行相關(guān)的管理制度和流程，如何通過日常監(jiān)督、單獨評估來持續(xù)地改進企業(yè)的內(nèi)部控制或風(fēng)險管理體系（機制、制度、文化等等）？

而無論是2008年五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制--基本規(guī)范》，還是前些天（2017.7.7）財政部新發(fā)布的《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》，在風(fēng)險定義、風(fēng)險識別、評估和管理方面的規(guī)定都不夠系統(tǒng)和深入，風(fēng)險管理的原則也過于抽象和籠統(tǒng)。

比如，什么是風(fēng)險？什么是組合風(fēng)險、個別風(fēng)險？什么是內(nèi)在風(fēng)險和剩余風(fēng)險？如何評估風(fēng)險的大??？如何確定一個企業(yè)的風(fēng)險容量（偏好）和風(fēng)險承受度，等等。

相關(guān)規(guī)范中都語焉不詳。

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我們再來看一下2017.7.7財政部發(fā)布的《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》中的內(nèi)部控制定義和內(nèi)控目標(biāo)：

第三條 本規(guī)范所稱內(nèi)部控制，是指由小企業(yè)負責(zé)人及全體員工共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。

第四條 小企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證小企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資金資產(chǎn)安全和財務(wù)報告信息真實完整可靠。

這個內(nèi)部控制的目標(biāo)，在我看來，定得低了、窄了，且不夠完整。

1）小企業(yè)也有自己的使命、愿景和長遠目標(biāo)，以及實現(xiàn)使命、愿景和目標(biāo)的戰(zhàn)略，企業(yè)不論大小，內(nèi)部控制的主要目標(biāo)之一，就是提升企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的可能性（或者說，為企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)提供合理的保證）。

2）經(jīng)營管理的合法合規(guī)是基礎(chǔ)目標(biāo)，是企業(yè)容易實現(xiàn)的。并且，無論是大企業(yè)、還是小企業(yè)，要不斷提升法律法規(guī)、行政規(guī)章和部門規(guī)范性文件變化的預(yù)測能力。以更好地遵循規(guī)則、利用規(guī)則來促進企業(yè)的發(fā)展。

3）對于小企業(yè)來說，資金資產(chǎn)的管理絕不僅僅是安全問題，而是如何防范資金的短缺風(fēng)險、提高資產(chǎn)的使用效率。無論是財務(wù)主管，還是非財務(wù)主管，這是大家都知道基本的經(jīng)濟學(xué)原理：資產(chǎn)的安全性、流動性與資產(chǎn)的收益率成反比。當(dāng)我們過于強調(diào)資產(chǎn)的安全性，企業(yè)的收益必定低，價值增長也會受阻礙。

4）小企業(yè)不僅有自己的戰(zhàn)略，也有簡略的預(yù)算，有預(yù)算執(zhí)行情況或經(jīng)營分析報告，以及其他的內(nèi)部管理報告。所以，內(nèi)部控制的目標(biāo)不應(yīng)只是財務(wù)報告信息的真實完整可靠，更是管理報告的相關(guān)及時和大約的正確。

若目標(biāo)定得低了，相應(yīng)的政策和程序（或制度和流程）就會有遺漏、有偏頗，就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

關(guān)于這方面的討論，可以參見新知一葉舟于去年9月26日發(fā)布的文章：“為什么有些企業(yè)越是在內(nèi)控上發(fā)力，績效卻越差”。

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《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范(試行)》共分四章，第一章總則；第二章內(nèi)部控制的建立與完善；第三章內(nèi)部控制監(jiān)督；第四章 附則。

第二章第十六條指出，小企業(yè)在建立內(nèi)部控制時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)控制目標(biāo)，按照風(fēng)險評估的結(jié)果，結(jié)合自身實際情況，制定有效的內(nèi)部控制措施。內(nèi)部控制措施一般包括不相容崗位相分離控制、內(nèi)部授權(quán)審批控制、會計控制、財產(chǎn)保護控制、單據(jù)控制等。

不論是大企業(yè)還是小企業(yè)，企業(yè)的內(nèi)部控制都可以分為公司層面的內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制。在實務(wù)中討論比較多的往往是業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制。而決定企業(yè)成敗的恰恰是公司層面的內(nèi)部控制。

不管是公司層面的內(nèi)部控制，還是業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制，最終都要落實到企業(yè)的制度和流程中去。

這里至少有兩個重要問題值得深入討論：

1）內(nèi)部控制制度和企業(yè)的管理制度是一套還是兩套？

2）不少企業(yè)的制度不是少，而是過多，我們?nèi)绾卧u估這些管理制度的好壞或質(zhì)量的高低？

對于第一個問題，有不少企業(yè)認為是兩套。一套內(nèi)部控制制度；一套管理制度。所以，不少企業(yè)花大力氣、請外部咨詢機構(gòu)幫助設(shè)計的內(nèi)控手冊和流程雖然很精美，但經(jīng)理和員工們卻感到無所適從。

我認為內(nèi)控制度和管理制度是一套，我們要將目標(biāo)導(dǎo)向的風(fēng)險管理機制嵌入到公司層面和業(yè)務(wù)層面的管理制度中去。

對于第二個問題，不少管理者缺乏深入思考。管理者或者對現(xiàn)有規(guī)則和制度盲目遵循；或者雖然認識到現(xiàn)有制度的缺陷，但不知道問題出在哪里。

我認為，評估企業(yè)管理制度的好壞，至少有以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：

1）制度是否體現(xiàn)了戰(zhàn)略意圖；

2）制度是否內(nèi)含有好的機制；

3）制度是否抓住了關(guān)鍵流程的主要風(fēng)險；

4）制度是否簡明扼要便于理解；

5）制度是否考慮到企業(yè)的特點，是否具有可操作性。

總結(jié)：

·不論是小微企業(yè)，還是大中型企業(yè)，企業(yè)只要在運行著，內(nèi)部控制就存在。所以，內(nèi)部控制不是建立不建立的問題，而是如何優(yōu)化（改進、完善）的問題。

·內(nèi)部控制的目標(biāo)如果定的低了、窄了，內(nèi)部控制的結(jié)果就不可能好。欲求其中，必求其上；欲求其上，必求上上。

·國內(nèi)不少企業(yè)在內(nèi)控的優(yōu)化過程中，存在著一些認識誤區(qū)，導(dǎo)致內(nèi)控優(yōu)化的策略和方法錯誤，所以，在內(nèi)控上越發(fā)力，績效卻越差。

·不少企業(yè)的管理制度并不少，關(guān)鍵問題是如何優(yōu)化這些制度。制度的優(yōu)劣直接影響到企業(yè)的核心競爭力，影響到企業(yè)的成敗。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理者必須充分認識到這一點，并落實到行動上。