文/作者：曾老師

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導(dǎo)讀：

目標(biāo)管理：是以相信人的積極性和能力為基礎(chǔ)的，組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬人員的領(lǐng)導(dǎo)，不是簡(jiǎn)單地依靠行政命令強(qiáng)迫他們?nèi)ジ?，而是運(yùn)用激勵(lì)理論，引導(dǎo)職工自己制定工作目標(biāo)，自主進(jìn)行自我控制，自覺采取措施完成目標(biāo)，自動(dòng)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。

目標(biāo)管理通過誘導(dǎo)啟發(fā)職工自覺地去干，其最大特征是通過激發(fā)員工的生產(chǎn)潛能，提高員工的效率來促進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

案例：

在同一座城市有兩家大型連鎖藥店，他們針對(duì)門店的營業(yè)員采用不同的目標(biāo)管理方式：

A藥店：

目標(biāo)下達(dá)到門店，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況，對(duì)店長、營業(yè)員進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)分來分配相關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)。其模式講究的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作、共同達(dá)成。

B藥店：

目標(biāo)下達(dá)到門店，再細(xì)化到個(gè)人，個(gè)人目標(biāo)占80%、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)占20%，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)模式，公司投資百萬元完善信息系統(tǒng)，確保可以隨時(shí)記錄每個(gè)營業(yè)員的具體銷售情況。

目標(biāo)管理 目標(biāo)激勵(lì) 績(jī)效激勵(lì)

你認(rèn)為哪一種模式好呢？

而我認(rèn)為，好的結(jié)果永遠(yuǎn)是對(duì)的。

5年前，A藥店是全市最大的藥店企業(yè)，5年后B藥店超越了A藥店成為行業(yè)老大，而且銷售額與利潤都比A高一倍。

這個(gè)小案例揭示了一個(gè)人性的真理：員工為自己而做的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于為團(tuán)隊(duì)而做。我們不要期望員工有多么好的團(tuán)隊(duì)精神，每個(gè)員工做好自己的工作，再給團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)一份合力，這是現(xiàn)實(shí)而有效的方向。

現(xiàn)狀：

在傳統(tǒng)的目標(biāo)管理當(dāng)中，我認(rèn)為有三個(gè)問題！

• 第一 目標(biāo)沒有辦法進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)化

• 第二 這個(gè)目標(biāo)的支持、他的計(jì)劃和行動(dòng)，沒有有效的進(jìn)行一個(gè)厘清。

• 第三 就是目標(biāo)沒有給到足夠的激勵(lì)

因此，傳統(tǒng)的目標(biāo)管理，沒有辦法令到目標(biāo)具有極強(qiáng)的可行性和可達(dá)到性。因此， 目標(biāo)下達(dá)的過程就是有效進(jìn)行轉(zhuǎn)化的過程。

這么多年，總結(jié)企業(yè)在制定目標(biāo)不能生成有八大主要罪證：

• 不切實(shí)際。

• 強(qiáng)行下達(dá)。

• 激勵(lì)力度不足。

• 只設(shè)定物質(zhì)激勵(lì)。

• 缺乏支持。

• 只關(guān)注結(jié)果。

• 檢視不力。

• 計(jì)劃和目標(biāo)不一致。

這八大主因，是我在服務(wù)企業(yè)在落地績(jī)效過程中經(jīng)驗(yàn)總結(jié).每一條都感覺是目標(biāo)致命的打擊，有一條沒有做好，都會(huì)或多或少地影響達(dá)成目標(biāo)結(jié)果。

對(duì)照一下，你企業(yè)是否有同樣存在的這些問題呢？你打算如何解決這些問題呢？

思考：目標(biāo)制定下去后是否可以經(jīng)常調(diào)整呢？

有一家企業(yè)訂了一個(gè)指標(biāo)叫“目標(biāo)準(zhǔn)確率”。我就問這個(gè)老板為什么有這樣指標(biāo)呢？

老板說：有三個(gè)目的：

• 想讓員工有目標(biāo)感。

• 培養(yǎng)訂目標(biāo)的能力。

• 是想讓員工有經(jīng)常達(dá)到目標(biāo)的成就感。

因此，一方面，他用這個(gè)指標(biāo)檢測(cè)員工擬訂目標(biāo)能力，另一方面經(jīng)常修訂目標(biāo)，目標(biāo)訂高了就及時(shí)下調(diào)，目標(biāo)訂低了，就果斷上調(diào)。

結(jié)果可想而知，這家企業(yè)從來沒有達(dá)到過這個(gè)老板心中真正目標(biāo)。

因?yàn)樗麄儚膩砭蜎]有真正做過目標(biāo)管理，經(jīng)常修改的目標(biāo)本質(zhì)不是目標(biāo)，而是把目標(biāo)當(dāng)做計(jì)劃來管理。

真相

考核的追求公司要的，激勵(lì)才是員工需要的

如果能挑100斤，而你只愿意挑60斤，那么你只能維持60斤的能力。如果你嘗試讓自己挑110斤，逐步加碼，你就會(huì)很快擁有挑200斤的能力。

你本來可以有房有車有存折，現(xiàn)在只能租房公車月光族。人的一生就是要玩大于自己的游戲。做大自己，才能突破自己，這就是成長！

那么一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)管理體系如果在公司里面要發(fā)展的話，要解決好以下8個(gè)問題：

一家企業(yè)如何令員工從挑100斤的能力開始，建立可以挑200斤的能力？

首先要給員工設(shè)立挑110斤的目標(biāo)，然后逐步增加這個(gè)目標(biāo)。其次，要解決一個(gè)核心問題，員工為什么要挑戰(zhàn)110斤、200斤，他挑60斤不是很舒服嗎?

• 設(shè)立好的機(jī)制，激發(fā)員工完成公司要的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)雙贏(員工得到好的回報(bào)，公司達(dá)成好的成果）。

• 設(shè)立好的激勵(lì)計(jì)劃，是以員工的需求為方向的。

如果把這個(gè)目標(biāo)或考核指標(biāo)多少斤都給換成“錢”，不知道員工狀態(tài)又會(huì)怎么樣呢？呵呵

那么如何通過目標(biāo)管理如何來實(shí)現(xiàn)員工自動(dòng)和自發(fā)呢？

第一、給員工清晰明確的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不是企業(yè)強(qiáng)行下達(dá)的，一定是員工心甘情愿 、自愿自發(fā)的接納的?！?/p>

第二、 將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工自己的目標(biāo)，讓員工為自己做 ，這個(gè)轉(zhuǎn)化的過程，當(dāng)然有很多種方法，讓員工心甘情愿的接納這樣的目標(biāo)。

第三 、訂立以目標(biāo)為導(dǎo)向的計(jì)劃，這個(gè)我們的計(jì)劃注意了，不再是以時(shí)間為導(dǎo)向，而是以目標(biāo)為導(dǎo)向的

第四 、建立制定個(gè)人與團(tuán)隊(duì)相結(jié)合的短效激勵(lì)，個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是相互結(jié)合的一種短期的激勵(lì)

把它制定完成，而不是給他畫餅，我們講， 企業(yè)要懂得畫餅，但是， 還要懂得讓員工知道，我現(xiàn)在做到了 ，現(xiàn)在就有激勵(lì)的一種東西。

第五 、總結(jié)、清理、自我完善

讓員工在不斷的完成目標(biāo)的過程當(dāng)中，都在做自我的厘清，反省自己在過程當(dāng)中存在的問題，哪些阻礙自己去達(dá)到我的目標(biāo)。

第六 、不斷的強(qiáng)化員工的信念

讓員工有更高的思維和格局，讓他知道我為什么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)是為了我個(gè)人的利益，還是為了改善我家庭、改善我的父母。改善我的孩子、還是為了我更高的人生成就，還是為了實(shí)現(xiàn)我更高的價(jià)值的一個(gè)目標(biāo)等等，不斷的建立他的信念。

今天小編和大家分享介紹一種關(guān)于雙向驅(qū)動(dòng)的目標(biāo)激勵(lì)方法，具體操作詳見附件！這個(gè)方法特別在一些銷售、業(yè)務(wù)單元中等團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理PK中特別好用，拿來調(diào)整一下就能用。下面方案，我是拿業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來做設(shè)計(jì)講解的。

當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)每一家企業(yè)情況、特性不一樣，自己也要慎重選擇，要根據(jù)自己企業(yè)情況來調(diào)整使用的。如有什么疑問，也可以隨時(shí)聯(lián)系小編交流探討的。

目標(biāo)如何定才合理？

做雙向目標(biāo)驅(qū)動(dòng)不難，難的是目標(biāo)員工能否接受。最好的目標(biāo)應(yīng)該是員工自己定的，而不是老板或上級(jí)下達(dá)的。

附方案:

雙向驅(qū)動(dòng)目標(biāo)激勵(lì)辦法

第一： 組建方陣

根據(jù)員工過往歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)，將員工分列為兩大方陣：A方陣與B方陣

A方陣成員：1、2、3、4.......

B方陣成員：a、b、c、d......

說明：少部分有特別情況可以不入方陣PK，但也需要訂個(gè)人目標(biāo)。

第二： 訂立目標(biāo)

第三：目標(biāo)PK

1、每一方陣選50%作為主要獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象（如6人，即前三名）。

2、根據(jù)A\B方陣實(shí)際業(yè)績(jī)排名，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

第四： 獎(jiǎng)勵(lì)來源

1、員工目標(biāo)PK金：?jiǎn)T工實(shí)際業(yè)績(jī)結(jié)果超個(gè)人目標(biāo)的，每超一定額度交納PK金，而低于該個(gè)人目標(biāo)的，也要交納PK金。

舉例：甲訂了目標(biāo)10萬，實(shí)際達(dá)成8萬，要交200元PK金。若實(shí)際達(dá)成12萬，也要交200元PK金。

2、公司跟投：若實(shí)現(xiàn)了底線目標(biāo)的，公司根據(jù)團(tuán)隊(duì)交納的PK金總額，拿出同比例金額的獎(jiǎng)金投入PK金。也可以根據(jù)整體業(yè)績(jī)結(jié)果提取一定比例的獎(jiǎng)金投入PK金。

第五： PK激勵(lì)

1、以下情況獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)打折，按5折獎(jiǎng)勵(lì)

1）在訂立個(gè)人目標(biāo)時(shí)，在同方陣?yán)锱琶诤?0%的。

2）雖然實(shí)際業(yè)績(jī)結(jié)果排名前50%，但個(gè)人目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)100%達(dá)成的。

3）公司底線目標(biāo)未達(dá)成，公司不投入獎(jiǎng)金，從個(gè)人的總PK金中拿出50%獎(jiǎng)勵(lì)給前50%的同事，余50%計(jì)入公司年度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。（這種情況之下，以上兩項(xiàng)打折即可免除）。

4）獎(jiǎng)金打折后，員工的PK金還有余額的，計(jì)入年度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。

第六： 明確規(guī)則

1、除公司指定人員，其他業(yè)務(wù)型人員必須訂立目標(biāo)，且不得低于公司規(guī)定的個(gè)人底線目標(biāo)。

2、新加入的業(yè)務(wù)型人員，第一個(gè)月可以不定目標(biāo)。自第二個(gè)月起必須加入此PK活動(dòng)。

總結(jié)：

一個(gè)好的激勵(lì)計(jì)劃，是以員工的需求為方向的?？己耸亲非蠊疽?，激勵(lì)是滿足員工要的。公司需要什么就考核什么，員工需要什么就激勵(lì)什么。通過滿足員工不同時(shí)期、不同階段的個(gè)人訴求、需求，獲得員工的認(rèn)同與能量的給付，最終實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

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運(yùn)營作者：薪酬績(jī)效咨詢師：曾老師

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