一次在和一家制造型企業(yè)負責生產(chǎn)的總經(jīng)理溝通時，我問他本崗位都有哪些考核指標？他回答說：品質達標率、按計劃完成生產(chǎn)率、團隊士氣等。顯然如果對生產(chǎn)負責人只考核這些批標，是遠遠不足夠的。

在選定KPI指標時，常常容易走進以下幾個誤區(qū)：

1、關注財務指標，忽視其他類型的指標；

2、指標選定憑感覺，缺乏導向性；

3、根據(jù)當下的需要而定，未做戰(zhàn)略性、平衡性分解；

4、指標是東拼西湊的，不是有機組合；

如果績效失衡，后果是什么？

1、當前利益與長遠利益的關系會失衡；

2、全局利益與局部利益的關系會失衡；

3、個體利益與整體利益的關系會失衡；

4、企業(yè)利益與客戶利益的關系會失衡；

5、經(jīng)濟利益與社會利益的關系會失衡；

要做到績效平衡，應該考慮“10項行為績效”：1）、工作產(chǎn)量 ；2）交付及時性；3）工作質量；4）資源的使用；5）影響客戶和增值；6）獨立工作；7）團隊貢獻；8）高效工作習慣；9）專業(yè)知識與專業(yè)技能；10）公司價值觀。

績效評估時，除了將業(yè)績與目標做比較外，更要評估員工達成業(yè)績的過程，實現(xiàn)過程與結果的平衡。

具體如何定出可操作、高價值的KPI？看以下這十步：

第一步：崗位分析。通過這項工作，提煉與發(fā)掘崗位價值。

第二步：職責修補。在對崗位進行分析后，崗位的職責任可能需要修訂，以補充價值、明確更有方向的定位，為提升人效，還有必要對崗位操作流程進行檢討和完善。

第三步：數(shù)據(jù)整理。KPI通常以目標的方式展現(xiàn)、以數(shù)據(jù)來表達。因此要對各種相關歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、預測數(shù)據(jù)進行分析、整理。

第四步：戰(zhàn)略分解。KPI目標來源于企業(yè)中長期戰(zhàn)略、規(guī)劃，大目標要分解為小目標、單位經(jīng)營目標要逐步細化到單元目標、業(yè)績目標要轉化到管理目標等。

第五步：價值厘清。對團隊價值、崗位價值、個人價值重新定位，并將價值作出區(qū)分，哪些價值可以量化，對于不能量化的價值如何整理打包。衡量和項價值的重要程度，形成指標庫。

第六步：整合測算。將所有指標、目標、數(shù)據(jù)進行整合，預測未來的結果，測算可能達標的狀況。

第七步：考核明確。對指標的描述、計算方式、權重、數(shù)據(jù)提供、考核辦法進行完善，尤其是考核辦法必須具有良好的可操作性。另外，數(shù)據(jù)提供也要引起重視，數(shù)據(jù)的準確性、客觀性直接決定考核的意義。

第八步：流程清晰。對KPI的運行和管控流程進行設計要清晰。各項數(shù)據(jù)統(tǒng)計責任人與提供時間、方式；滿意評價指標的具體標準與操作方法；各部門考核工作的負責人、支持人等。

第九步：目標到月。將各個指標的目標分解到月，甚至周、日。

第十步：溝通共識。與被考核人進行充分溝通，取得共識。