文 / 木子斫

今天，木子斫就把最近關(guān)于中小民企如何進(jìn)行管理規(guī)范的思考，歸納了八條路徑與大家交流。此文所指的中小企業(yè)，是指那些具備中型規(guī)模或接近中型規(guī)模的企業(yè)。

中小企業(yè)的規(guī)范，最先要做的是什么？本人認(rèn)為，最先要做的，就是把企業(yè)必要的制度建立起來。

在制度建設(shè)方面，中小民企有幾個(gè)突出問題：一是制度好看不中用；二是有制度不落實(shí)；三是制度散亂不成體系。

制度體系的完善，應(yīng)該包括三個(gè)方面：一是約束員工行為的基本制度；二是規(guī)范各項(xiàng)工作的專業(yè)制度；三是規(guī)范生產(chǎn)操作的崗位規(guī)范。

制度制定有三個(gè)原則：一要簡單不要繁瑣；二要有明確的處罰條款；三要明確制度的落實(shí)部門和責(zé)任人。

制度誰來制定？基本制度，應(yīng)該安排高層管理者來制定；專業(yè)制度，應(yīng)該由各主管職能部門來制定；崗位規(guī)范，應(yīng)該由車間來制定。

有了制度，關(guān)鍵在于不落實(shí)。如何落實(shí)？有三點(diǎn)：一是定期或不定期地進(jìn)行檢查，強(qiáng)制落實(shí)；二是對制度主管部門進(jìn)行落實(shí)情況的考核，督促落實(shí)；三是按照制度的處罰條款，堅(jiān)決與獎(jiǎng)懲掛鉤。

這個(gè)流程，不是生產(chǎn)上的工藝流程，是指內(nèi)部管理運(yùn)行中的請示匯報(bào)類的審批流程。

流程當(dāng)然是越短越好，因?yàn)槎塘鞒炭梢蕴岣咝?。在這個(gè)問題上，不少中小企業(yè)，要么過于簡單，要么過于復(fù)雜，兩種情況都不可取。

對于“簡單”和“復(fù)雜”，存在的主要問題，是要么專業(yè)審核不到位，要么簽字人不對結(jié)果負(fù)責(zé)任，最后問題都集中到“一把手”那兒。

木子斫覺得，對于流程的設(shè)計(jì)問題，可以從管理中需要把握的兩個(gè)原則入手：是關(guān)注結(jié)果，還是關(guān)注過程。

如果重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果，就少一些過程的控制和監(jiān)督。如果重點(diǎn)關(guān)注過程，可以少一些對結(jié)果的審計(jì)和核查，這樣都可有效降低管理上的人力投入，以降低管理成本。

定崗定編屬于企業(yè)的組織建設(shè)，也就是你的組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)。簡單來講，究竟設(shè)立幾個(gè)管理層級，職能部門應(yīng)該設(shè)置幾個(gè)，各個(gè)崗位定員是多少，職責(zé)范圍又是什么，等等。

定崗定編有四個(gè)原則：一是扁平化原則，盡可能減少管理層級；二是考慮管理幅度，合理設(shè)置職能部門；三是結(jié)合同行業(yè)先進(jìn)水平進(jìn)行定員；四是按效益平衡點(diǎn)倒推定員。

需要注意的，大多數(shù)基層管理者都希望定員越寬松越好，所以，在定員問題上不要只聽基層的意見，更要體現(xiàn)企業(yè)強(qiáng)制性原則。

鑒于市場的變幻無常，定崗定編都是階段性的，需要根據(jù)市場的變化，進(jìn)行不定期的調(diào)整。

另外，扁平化的最好措施，就是不設(shè)副職。對本文所指的中小企業(yè)而言，可以不設(shè)副總，設(shè)立總監(jiān)，并讓總監(jiān)兼任部門負(fù)責(zé)人。企業(yè)中的好多扯皮，大多都是由企業(yè)的高層導(dǎo)致的。

對于這個(gè)問題，我們不要一提考核就覺得它是多么“高大上”，其實(shí)，考核無處不在，考核無時(shí)不有。譬如對員工遲到、早退、曠工的考核，任何企業(yè)都會有這樣的制度安排。

如何理解考核？又如何建立考核？對考核，應(yīng)該系統(tǒng)思考、整體設(shè)計(jì)，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際，把握考核的重點(diǎn)。

考核首要的問題，是必須明白考核的目的是什么，這樣就可以準(zhǔn)確無誤地確定考核的對象，并由此制定具體的考核措施。

建立考核，要從三個(gè)方面進(jìn)行安排：一是把行為考核建立起來；二是把績效考核建立起來；三是把專業(yè)考核建立起來。

行為考核解決的是“人”的問題，是對員工自身行為的約束和規(guī)范；績效考核解決的是“事”的問題，是對企業(yè)經(jīng)營狀況的整體評價(jià)；專業(yè)考核解決的是“能力”的問題，是對各個(gè)專業(yè)管理水平的評價(jià)。

需要注意幾個(gè)問題：一是員工行為考核，只對員工本人，和別人無關(guān)；二是績效考核，只對各級組織，不對員工個(gè)人；三是專業(yè)考核，具有垂直特點(diǎn)，只對各個(gè)專業(yè)管理系統(tǒng)進(jìn)行評價(jià)。

對于考核周期的問題，這兒也做一明確：行為考核，要隨時(shí)進(jìn)行；績效考核，當(dāng)月考核，當(dāng)月兌現(xiàn)；專業(yè)考核，月度考核太頻，季度一次為宜。

這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是績效考核的目的，不要過分夸大它的作用。績效考核的主要目的，就是如何把錢分好，分的相對合理、公正。

會議有兩種：一種是決策會，研究事情怎么干；一種是通報(bào)會，統(tǒng)一大家思想，指明前進(jìn)方向。木子斫重點(diǎn)談?wù)剾Q策會的問題，因?yàn)楹芏嘀行∑髽I(yè)的決策會都流于形式。

很多企業(yè)不會開會，表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是會前不確定議題，二是會上一言堂，三是會議無決議，四是會后不落實(shí)。

如果會議不確定議題，且不在會前進(jìn)行通知，與會人員怎么做準(zhǔn)備？又怎么在會上發(fā)言？會上不讓別人提意見，對議題也不能展開討論，這樣的會議就沒有了意義。會議無決議，也就是對會議的議題，沒有明確安排落實(shí)部門和責(zé)任人。對會議決定的事項(xiàng)，會后不落實(shí)，或者沒有明確的完成時(shí)限。

如何學(xué)會開會呢？那就是把上面的四個(gè)問題，一一進(jìn)行規(guī)范即可。另外，要建立各個(gè)層級的例會制度，盡可能減少臨時(shí)性的會議。

上面講的會議問題，是企業(yè)內(nèi)部最重要的溝通方式。除了會議之外，木子斫認(rèn)為民企老板與中高層的單獨(dú)溝通，是當(dāng)前中小民企內(nèi)部溝通的大問題。

有些老板，與中高層溝通的欠缺，主要表現(xiàn)就是：沒有事情的時(shí)候，從來不和下屬交流；有事情的時(shí)候，談的永遠(yuǎn)都是工作；有問題的情況下，談的都是嚴(yán)厲批評。

做民企的中高層，最怕的，就是什么事情都要自己去“悟”，去“揣測”上級的意圖，不能從正規(guī)渠道、正常方式得到應(yīng)該得到的信息。

老板與下屬的單獨(dú)溝通，可以半年一次，也可以一年一次。溝通的內(nèi)容，有幾點(diǎn)：一是績效評價(jià)，二是存在問題，三是提出要求，四是指明方向。

有位老板曾講：溝通是生產(chǎn)力。講的挺好，但愿能夠落實(shí)下去，并先把自己與下屬的溝通做好。

有些民企講，事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。我說你是在扯淡！在當(dāng)前環(huán)境下，前兩條都是自欺欺人的，關(guān)鍵在于待遇留人。

鑒于中小企業(yè)捉襟見肘的財(cái)務(wù)狀況，就要結(jié)合企業(yè)實(shí)際做好薪酬的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)的原則，就是建立全員績效導(dǎo)向的薪酬制度。

全員績效導(dǎo)向薪酬制度的制定，有幾個(gè)原則：一是無論是生產(chǎn)系統(tǒng)，還是職能部門，還是勤務(wù)系統(tǒng)，薪酬都必須與整體生產(chǎn)經(jīng)營狀況掛鉤；二是實(shí)行生產(chǎn)系統(tǒng)的全面計(jì)件工資制度；三是建立單獨(dú)的技術(shù)人才薪酬規(guī)定；四是與月度的績效考核結(jié)果緊密掛鉤。

世上沒有絕對的公平，薪酬設(shè)計(jì)也必然是企業(yè)意志的體現(xiàn)。對于企業(yè)想激勵(lì)的人群，可以設(shè)立各個(gè)單項(xiàng)進(jìn)行薪酬分配的傾斜，譬如說學(xué)歷補(bǔ)貼、專業(yè)職稱補(bǔ)貼、技術(shù)職務(wù)補(bǔ)貼等?？傊褪菑闹贫壬辖o予保障，把想留的人留得住。

對于大多中小企業(yè)而言，質(zhì)量與成本，依然是中小企業(yè)生死存亡的命脈。在人工成本控制方面，有個(gè)重要原則需要把握，就是：主要靠“人”賺錢的企業(yè)，不要過分控制人工成本；主要靠“物”賺錢的企業(yè)，必須嚴(yán)格控制人工成本；靠“物”賺錢的企業(yè)，在內(nèi)部把握上，也可以比照上述原則進(jìn)行區(qū)別對待。

毛主席說過：正確的路線確定以后，干部就是決定性因素。

看看過去這些年來，我們熟悉的那些成功企業(yè)，譬如華為，他們成功的關(guān)鍵，就在于干部使用制度是先進(jìn)的。

中小民企存在兩個(gè)主要問題：一是跟隨老板打天下“老臣”的去留問題；二是干部的考核評價(jià)及任用問題。

解決這兩個(gè)問題，關(guān)鍵是要把干部使用的機(jī)制建立起來，用制度進(jìn)行規(guī)范。

如何規(guī)范呢？有兩點(diǎn)：一是建立干部年度考評制度，強(qiáng)力推行末位淘汰；二是推行干部任期制度，以三年為期限，任期屆滿就地免職，重新競爭上崗。