自從寫了人力資源3.0和SPACE模型以后，許多人問我，我目前在2.0階段，還在搞三支柱模式，怎么才能進(jìn)化到3.0呢？更有甚者，說她們公司目前在做著1.0的事，想著2.0的目標(biāo)，現(xiàn)在突然說出來了個(gè)3.0，完全沒有辦法實(shí)現(xiàn)啊。

我們知道，人力資源1.0是指“選用育留”時(shí)代，目標(biāo)是成為人力資源專家；2.0則是指“三支柱”時(shí)代，目標(biāo)是人力資源要成為業(yè)務(wù)伙伴；3.0則是指“SPACE”時(shí)代，目標(biāo)是人力資源要成為業(yè)務(wù)的一部分。

單單成為人力資源專家是第一個(gè)階段要做的事，在硬技能學(xué)會(huì)以后，一個(gè)不可回避的要求就是對(duì)業(yè)務(wù)的理解，一個(gè)不懂業(yè)務(wù)的人力資源絕不是好的人力資源，因?yàn)槎脴I(yè)務(wù)，了解業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈在哪里，所以人力資源成為業(yè)務(wù)伙伴是一種必然。

然而，只是做業(yè)務(wù)伙伴是不夠的，最終目標(biāo)是讓人力資源成為業(yè)務(wù)的一部分，你必須能夠幫到老板去推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，引領(lǐng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。原因很簡單，所有業(yè)務(wù)都是由人來推動(dòng)的，而人力資源存在的價(jià)值就是讓人的價(jià)值最大化！所以SPACE所描述的五件事就很重要：S如何讓戰(zhàn)略落地、P如何讓績效得以提升、A如何在合規(guī)的前提下讓成本最優(yōu)、C如何打造組織的能力、E如何激勵(lì)最核心的合伙人

這里有個(gè)假設(shè)的前提條件，那就是你已經(jīng)完成了1.0的積累和2.0的任務(wù)！完成這個(gè)前提之后，以下三點(diǎn)是必由之路：

這三點(diǎn)呈遞進(jìn)趨勢，前一件事沒有做好，后面的就無法完成，都做到了，你就會(huì)理解為什么說CHO是CEO的最佳接班人。

事實(shí)上，所處行業(yè)、發(fā)展階段、企業(yè)屬性、業(yè)務(wù)規(guī)模、戰(zhàn)略導(dǎo)向，這些要素的不同會(huì)導(dǎo)致人力資源部門的作用不同，也許在一個(gè)制造業(yè)企業(yè)里，人就是成本的一部分，人力資源從業(yè)者的核心在于如何幫助老板省錢，那么在這種情況下，1.0成為主流也是不矛盾的。資本密集型產(chǎn)業(yè)和人員密集型產(chǎn)業(yè)是不一樣的，第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)也是不一樣的，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)與金融行業(yè)更是不一樣的，所以人力資源與業(yè)務(wù)是結(jié)合最緊密的。

基于這樣的原因，在同一個(gè)公司里，人力資源從1.0到3.0是可以共存的，入職1-5年的基本上在朝著1.0努力，目標(biāo)是成為人力資源專家，5-10年的在努力成為業(yè)務(wù)伙伴，也就是2.0的事情，竊以為，在這個(gè)行業(yè)做了10年及以上的，則必須要考慮3.0的事情了，所以SPACE模型更多的是一種思維模式，一種指導(dǎo)實(shí)踐的思考方向，一種推動(dòng)業(yè)務(wù)和引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的努力方向，也是幫助CHO走向CEO的必由之路。