和瑞的情況并不是孤立現(xiàn)象，德至銳澤在對上百家企業(yè)的人力資源管理調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，員工評價最低的總是“薪酬水平”，無論是漲薪潮還是高離職時代，薪酬和福利上漲后，員工往往不買賬，總認(rèn)為自己得到的比付出的少，并且低于同行業(yè)企業(yè)的薪酬水平。如果企業(yè)處理不當(dāng)，員工很容易有心理落差，導(dǎo)致薪酬滿意度急劇降低，激勵效果自然也非常差，難免會引起士氣低落，最終影響整個組織的效率。這也是企業(yè)家和HR們最為頭疼的組織激勵問題。

薪酬激勵最大化需從員工心理入手

經(jīng)過大量咨詢案例分析，我們發(fā)現(xiàn)員工薪酬不滿意的本質(zhì)：員工感知薪酬與心理期望之間存在差異。從心理學(xué)角度來看，薪酬激勵效果高低取決于員工感知到的薪酬水平與其心理期望的比例，可以用一個公式表示：

只要員工的薪酬感知與薪酬期望之間有差距就會導(dǎo)致薪酬不滿意，從而影響薪酬的激勵效果，即員工對薪酬心理期望值的管理上面出現(xiàn)了問題，這也不能全怪于員工，企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)員工如何去管理，而不是等待員工自我“醒悟”。

據(jù)權(quán)威研究：感知薪酬并不等同于實(shí)際薪酬，即便公司支付的薪酬水平與同類公司相同、甚至更高，員工對薪酬的感知卻較低（如圖1-1）。高達(dá)三分之二的員工拿著與市場水平相同的報酬卻覺得自己的薪資低于市場水平，這中間存在巨大的偏差。

圖1-1  實(shí)際薪酬與感知薪酬對比（來源：HBR）

那么，如何提高員工個人感知薪酬或有效管理員工的期望值，從而提高薪酬激勵效果？員工感知薪酬的提升，一方面來自于實(shí)際薪酬的提高，一方面來自于讓員工感知到其所獲得的所有報酬。但實(shí)際管理中，企業(yè)不可能無限制地進(jìn)行加薪，當(dāng)薪酬水平確定的情況下，只有讓員工感知薪酬無限接近實(shí)際薪酬才是最高效科學(xué)的方法。

由此，HR們可以從兩方面入手來提升薪酬激勵效果，確保企業(yè)所付出的薪酬總量都能更加接近百分之百地激勵到員工：

一、通過開誠布公的薪酬溝通提升員工的感知薪酬，且這種溝通是建立在薪酬機(jī)制、政策規(guī)范、透明基礎(chǔ)之上的；

二、通過人才盤點(diǎn)與定期反饋面談，管理員工的薪酬期望值，讓員工首先思考自己的成長和發(fā)展，以及對公司價值與貢獻(xiàn)，最后才是思考獲得的薪酬回報。

著名未來學(xué)家奈斯比特說：“未來的競爭是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”誠然，良好的企業(yè)必然存在著良好溝通。

在實(shí)際咨詢項目中，筆者多次切身體會到完善的薪酬溝通機(jī)制是如何快速提高員工的感知薪酬度的。

薪酬溝通包括薪酬理念、員工個人薪酬和薪酬制度的溝通。通過薪酬溝通，讓全員理解公司的薪酬理念及如何用積極合理的方式提高自己的收入，了解薪酬制度、結(jié)構(gòu)和策略，同時明確員工的崗位所處級別、個人的薪酬及公司整體經(jīng)營目標(biāo)之間的密切聯(lián)系。

• 首先，告知薪酬體系設(shè)計的理念和原則。

• 3P付薪模式:基于崗位價值（Position）、人員能力（Person）及業(yè)績（Performance）的薪酬模式（如圖1-2）；

• 按照崗位的性質(zhì)及其對公司經(jīng)營所起到的整體價值貢獻(xiàn)，來確定其所處的薪酬級別；

• 按照員工的能力素質(zhì)評價結(jié)果與九宮格定位，確定其所處薪酬檔位；

• 通過薪酬浮動部分與績效的連接引導(dǎo)全體員工為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成共同努力。

圖1-2 3P付薪模型

• 其次，告知員工的個人薪酬水平及確定依據(jù)。

• 告知員工(崗位)所處的職務(wù)序列、級別、薪級薪檔，明確薪檔是基于360度評價結(jié)果、個人能力、領(lǐng)導(dǎo)綜合評價等確定；

• 告知員工全年現(xiàn)金總收入及年終獎?wù)寄耆娆F(xiàn)金總收入的比例，明確員工月度績效工資和月固定收入，以及績效考核的方式。需要重點(diǎn)解釋薪酬結(jié)構(gòu)，并向員工明確：（1）績效考核周期與績效考核方式；（2）獎金發(fā)放時間點(diǎn)；

• 告知員工薪酬外部競爭力和內(nèi)部公平性，在市場上薪酬所處分位，在薪酬體系表中所處位置；

• 告知員工如何才能夠影響自己的收入：（1）努力改進(jìn)個人、組織與公司績效，獲得績效獎金；（2）提升工作勝任能力，從而提高個人薪酬所處的檔數(shù)；（3）在現(xiàn)有的崗位結(jié)構(gòu)體系中實(shí)現(xiàn)晉升，擔(dān)任價值更大的不同崗位。

 最后是薪酬制度與薪酬保密條款的溝通。

薪酬的管理需做到“制度透明，金額保密”。

制度公開可以讓員工了解公司的薪酬政策，讓員工明確自己的薪酬定位及努力方向；金額保密會減少員工討論薪酬的頻率，從而大大降低薪酬的互相攀比，提高薪酬的激勵效果。

薪酬溝通能夠最大程度的讓員工感知薪酬接近實(shí)際薪酬。另外，薪酬溝通還可以讓員工清晰了解企業(yè)的薪酬管理方式與薪酬定位，明確自己努力的方向，將自己的貢獻(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)鏈接。在我們曾提供咨詢服務(wù)的一家企業(yè)，因市場環(huán)境原因，該企業(yè)面臨發(fā)展的困境，部分職位的薪酬低于市場平均水平，但企業(yè)管理層能夠及時、坦誠與員工溝通薪酬，在該企業(yè)中，只有22%的人對薪酬不滿意。研究發(fā)現(xiàn)，如果能夠充分溝通薪酬體系，即便給予頂尖人才市場水平的薪酬，還是會比未能充分溝通的高薪酬企業(yè)有更好的激勵效果。

管理心理期望：人才盤點(diǎn)與反饋面談

管理員工心理期望的核心是讓員工對于個人薪酬的關(guān)注轉(zhuǎn)向個人價值與貢獻(xiàn)的關(guān)注，讓其對個人薪酬與貢獻(xiàn)的匹配度有理性的認(rèn)知。管理員工的薪酬期望不是簡單壓低員工的期望值，而是客觀合理分析員工的情況和現(xiàn)實(shí)擁有的資源，讓員工的心理預(yù)期回歸合理。有效的方法就是通過人才盤點(diǎn)與反饋面談，讓員工更多關(guān)注其價值與貢獻(xiàn)，并使其薪酬期望與貢獻(xiàn)相匹配。

人才的素質(zhì)測評與盤點(diǎn)過程有多個方面的價值，對于員工的價值，重點(diǎn)體現(xiàn)在兩個方面。一方面，能夠通過素質(zhì)測評讓員工明確知道企業(yè)對于人才素質(zhì)的要求，幫助員工成長；另一方面，能夠讓員工對于當(dāng)前的自身能力與貢獻(xiàn)有清晰的認(rèn)知，有利于其對于回報的預(yù)期回歸合理。

人才測評與盤點(diǎn)從業(yè)績、價值觀兩個維度全面評價人才，并對結(jié)果進(jìn)行九宮格分布，將每個人定位在九宮格中（如圖1-3）。其中“1（超級明星）”、“2（核心骨干）”是企業(yè)薪酬激勵的重點(diǎn)對象，“2（中堅力量）”占據(jù)了員工總數(shù)的最大比例，“3（待提升者）”、“4（問題員工）”都有其短板，不應(yīng)作為薪酬激勵重點(diǎn)對象，“5（失敗者）”則應(yīng)盡快調(diào)崗或剝離出組織。

圖1-3  人才盤點(diǎn)九宮格

 “1”和“2+”的人員是激勵的重點(diǎn)，薪酬會向這部分人員傾斜，在薪酬溝通中，可告知這部分人員的薪酬高于同崗位其余人員；對于“2”的人員，根據(jù)企業(yè)薪酬策略調(diào)整或保持不變，并在薪酬溝通中強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬在市場中具有競爭力；對于“3”和“4”的人員，薪酬保持原狀或調(diào)低，可在薪酬溝通中強(qiáng)調(diào)公司薪酬水平具有市場競爭力，并告知其在素質(zhì)能力或業(yè)績上存在的短板。

除了最終的九宮格定位，對于人才測評中的個人測評報告的反饋面談，對于員工認(rèn)清自身優(yōu)劣勢，并針對性的進(jìn)行學(xué)習(xí)、提升，具有更大的價值。

員工的薪酬期望源于其對于自身價值與貢獻(xiàn)的判斷。在人的自我認(rèn)知上有“烏比岡湖效應(yīng)”，即自我認(rèn)知偏差——認(rèn)為自身能力、價值與貢獻(xiàn)高于實(shí)際水平。所以，員工對于自身價值與貢獻(xiàn)的判斷無法避免這種效應(yīng)，往往高于實(shí)際水平，進(jìn)而對薪酬有更高的期望。圖1-4的測評報告體現(xiàn)出了這一點(diǎn)，員工的自我評價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于上級及同事對自己的評價。上級借助于人才測評的結(jié)果，對員工進(jìn)行坦誠而明確的反饋面談，可以讓員工的自我認(rèn)知更加合理，進(jìn)而使其薪酬期望回歸正常水平。

圖1-4 人才盤點(diǎn)個人報告

 咨詢案例回顧二：

薪酬體系診斷：

通過調(diào)研訪談，我們發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的薪酬存在以下幾個問題：

（1）員工感知薪酬低于實(shí)際所得，覺得自己的薪酬水平在當(dāng)?shù)靥幱谥械绕滤剑?/span>

（2）感受到不公平，薪酬不保密政策使得員工相互對比，覺得自己受到不公平待遇；

（3）薪酬期望過高，工作繁忙，加班多，員工覺得自己付出很多，但是回報卻沒有跟上。

作為一家轉(zhuǎn)型期企業(yè)，該公司的薪酬策略傾向于平均主義，薪酬沒有向關(guān)鍵職位和業(yè)績好的員工傾斜，薪酬缺乏內(nèi)部公平性。

改善對策：

措施一，進(jìn)行人才盤點(diǎn)。建立核心素質(zhì)模型，進(jìn)行360度測評，形成個人素質(zhì)測評報告，結(jié)合上一年度的個人業(yè)績，形成九宮格定位結(jié)果；

措施二，設(shè)計職位等級體系。將所有現(xiàn)有崗位進(jìn)行梳理，橫向分序列，縱向分層級，使得橫縱關(guān)系更加清晰；

措施三：市場薪酬水平調(diào)查。調(diào)查同行業(yè)、同城市、同類別崗位的薪酬水平，以此為參照，形成林珂公司的薪酬體系表；

措施四：進(jìn)行全面而深入的薪酬溝通。薪酬關(guān)系著每個人的切身利益。如果員工不支持，新的薪酬體系就很難開展，甚至引起波動。溝通內(nèi)容包括：

（1）溝通個人價值與貢獻(xiàn)。結(jié)合360度員工測評的素質(zhì)，與員工溝通個人對公司的貢獻(xiàn)和價值，幫助員工分析個人素質(zhì)、績效需要改進(jìn)的地方；

（2）溝通薪酬水平及提升方式。結(jié)合市場調(diào)查結(jié)果，告知員工薪酬市場水平；告知員工的薪級薪檔及具體金額、薪酬結(jié)構(gòu)，明確績效考核的方法及考核周期；告知員工提升薪酬水平的方式與途徑。

改善成果：

通過此次薪酬變革，該企業(yè)人員的精神面貌得到了很大改善，員工感知到的薪酬上升，薪酬期望區(qū)域平衡，人員流失現(xiàn)象逐步減少，員工工作積極性大大提高。在薪酬總量增加不多的情況下，企業(yè)人員勞效和整體業(yè)績達(dá)到大幅的提升，薪酬真正起到了其應(yīng)有的激勵作用。

作者：王露平，上海德至銳澤咨詢顧問，中國礦業(yè)大學(xué)碩士，長期從事企業(yè)人力資源管理與咨詢工作，最喜歡老子的“做人如水，做事如山”。【整理編輯：時英平】